業(yè)財融合在EPC項目全面預算管理中的應用分析

摘要：業(yè)財融合就是在公司展開全面預算管理工作期間，融合公司財務及業(yè)務，屬于其必須遵守與貫徹的首要原則。在EPC項目中，運用業(yè)財融合極為關鍵，只有保障業(yè)財融合的科學化、合理化、效率化運用，方可有效實現(xiàn)管理EPC項目能力的切實有效提高，在獲取更可觀的社會經(jīng)濟效益的基礎上，實現(xiàn)核心競爭實力的強化。基于此，本文將重點針對EPC項目全面預算管理中運用業(yè)財融合的對策予以深入且細致的分析。

關鍵詞：業(yè)財融合;EPC項目;全面預算管理

前言：在EPC項目中，想要確保全面預算管理工作更具規(guī)范化、精細化，達成價值增值以及管理轉(zhuǎn)型的目標，就必須要重視管理工作的創(chuàng)新與改革，關注業(yè)財融合的應用，來實現(xiàn)管理能力、發(fā)展水平的切實提高，為EPC項目的持續(xù)性、穩(wěn)健性發(fā)展起到良好的協(xié)助效用。

一、業(yè)財融合下EPC項目全面預算管理存在的問題

（一）預算管控能力不足

1.匱乏科學性

首先，EPC項目在針對預算予以編制的過程中，普遍都是對以往數(shù)據(jù)進行參考，對于業(yè)務的客觀環(huán)境以及實際流程特征等因素并未作出充分考量。其次，在控制預算的過程方面缺乏嚴謹性，實施全面預算管理工作期間，最為關鍵也最核心的工作內(nèi)容之一當屬控制預算，也是確?？刂祁A算能夠達成理想成效的重要因素，然而，目前大多數(shù)的EPC項目未嚴格管控預算過程，影響到預算的最終成效。

2.預算分析缺少深度

首先，在研究分析EPC項目中相關財務部門的預算期間，對于及時分析出的財務數(shù)據(jù)較為高度重視，但是，對于深入統(tǒng)計分析后的業(yè)務項目預算中的數(shù)據(jù)卻較為容易忽視，造成業(yè)務項目內(nèi)部的所有相關業(yè)務部門難以根據(jù)提出的業(yè)務問題情況作出更為準確科學合理的業(yè)務處理意見，無法有效、及時處理所有業(yè)務部門的提出問題[1]。其次，業(yè)務部門在編制預算指標體系方面，缺乏完善性，并且也沒有做到合理化、科學化，也并未精準分解業(yè)務部門的總預算目標至具體的業(yè)務崗位。

（二）財務及業(yè)務分離

首先，對于業(yè)財融合的平臺較為匱乏，實施財務工作期間，始終需要延續(xù)以往的會計核算形式。其次，業(yè)財工作嚴重分離、獨立進行業(yè)務工作以及財務工作，各個部門之間也缺少充分的交流與溝通，各司其職，彼此之間匱乏協(xié)作。最后，EPC項目雖然具備合同管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、ERP公司人力資源管理信息系統(tǒng)、財務管理信息系統(tǒng)，然而，這些信息系統(tǒng)往往彼此之間缺少連接，均為獨立存在，進而導致出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象。

（三）資金管控不到位

絕大多數(shù)的EPC項目在運行期間，普遍都出現(xiàn)有管控項目資金不及時到位現(xiàn)象，主要的現(xiàn)象發(fā)生風險因素在于：一個項目對于資金管理全過程使用缺乏較高的重視度，項目管理部門無論是在合理開設項目賬戶方面還是在合理利用項目資金方面，均存在較高的自主權(quán)。由此可見，項目若對于管控項目管理部門如何利用資金問題缺乏足夠重視度，將可能會直接導致管控項目效益整體下降，增加項目資金利用風險。除此以外，絕大多數(shù)的EPC項目在扁平化管理資金方面也缺乏力度，并未向總部及時歸集融資項目管理部門的所有資金，同時開展的EPC項目數(shù)量相對較多，存在著較大規(guī)模的歸集資金以及融資數(shù)量，同樣也可能會直接造成在日常項目經(jīng)營管理工作中，項目管理部門經(jīng)常發(fā)生大量資金暫時閑置等各種問題[2]。并且，資金如果在有限的一段時間內(nèi)難以使其得到正確科學的利用及統(tǒng)籌，也可能會直接影響其管理資金效益工作的順利進行。

（四）財務職能單一，需提高人員素質(zhì)

現(xiàn)如今，實施EPC項目期間，普遍都運用以往的會計模式，同時，絕大多數(shù)的財務部門均是帶來對外化的服務，多是事后核算，對于EPC項目預算管理及過程管控參與很少，在處理財務的方式方法上顯得過于被動。除此以外，對EPC項目予以負責的財務工作者由于自身缺乏專業(yè)素質(zhì)、職能單一，也會造成EPC項目經(jīng)營決策中難以切實融入財務管理。

（五）審計職能不健全

首先，絕大多數(shù)的EPC項目雖然在內(nèi)部已經(jīng)成立了一個審計部門，然而，在職能方面卻缺乏全面性。同時，EPC項目由于內(nèi)部業(yè)務部門、審計部門之間缺少相互對接的機會，便會導致工作人員及領導干部并不重視審計工作[3]。其次，在日常開展審計工作期間，普遍都是在財務合規(guī)性、報銷合理性等方面有所局限，并未全面發(fā)揮出控制評價的職能，致使難以優(yōu)化及提高EPC項目的控制能力。最后，多數(shù)子公司并未成立專門的一個審計部門，開展審計工作依然由總公司負責，而總公司在針對子公司予以審計期間，時常會發(fā)生深度不足、覆蓋面不足等情況。

二、業(yè)財融合在EPC項目全面預算管理中的應用策略

（一）強化預算管理意識

首先，針對主體責任，需要不斷予以落實強化。針對于負責組織執(zhí)行預算的所有部門而言，需要對自身的預算工作積極認真負責，端正態(tài)度，保證業(yè)財融合理念的整體落實及貫徹，以此方式來保證可以非常精準化地對接公司業(yè)務預算以及其他財務預算的相關數(shù)據(jù)，同時，也可以互相作為參考，明確編制范圍[4]。以業(yè)務預算為始，到財務預算為終。其次，必須要針對考核責任積極落實，在制定階段性考核目標中，還應納入各職能部門預算的實際執(zhí)行狀況，以此方式來實現(xiàn)各個部門對于執(zhí)行考核預算意識的不斷強化，并有效保障各項考核責任的充分有效落實。

（二）健全機制，加強部門協(xié)作

EPC項目若想確保業(yè)財融合理念的充分落實及貫徹，就必須要確立起相關的機制體系，例如：審批財務機制、獎懲機制、培訓工作人員機制等，以此來實現(xiàn)財務、業(yè)務部門聯(lián)系與協(xié)作的強化，切實提高業(yè)財融合的應用成效。首先，必須要根據(jù)全局發(fā)展，從而設定預算管理以及評定業(yè)績?yōu)橹饕獌?nèi)容，在對企業(yè)價值鏈予以分析后，向管理層級帶來更為準確的決策參考信息，如此，實現(xiàn)EPC項目管理水平的提高。其次，必須要將財務、業(yè)務部門之間的溝通交流強化，進而為業(yè)務部門提供更為有效的客戶信用管理以及日常工作支持。其次，必須要將財務、供應鏈部門之間的配合強化，成立一個供應物資、測評質(zhì)量、研發(fā)技術(shù)的部門，積極應用精細化技術(shù)分析成本，為運營管理部門工作人員帶來更為有力的信息支持。再次，要加強信息共享中心建設，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)同根同源，消除信息孤島。最后，將財務管理工作中業(yè)務部門參與其中的自覺性、積極性調(diào)動起來，為達成此目標，要充分聯(lián)系其實際應用業(yè)財融合的水平以及相關工作人員的基本福利以及薪酬，在綜合考核制度進行細化以后，為不同的部門分別確立并提出不同的考核制度目標，以此推動各個部門對于運用業(yè)財融合的熱情。

（三）以資金預算開展集中管控

首先，必須盡快確立一個集中管理資金的機制，規(guī)范資金賬戶，在EPC項目全面預算管理工作中融入項目部門的賬戶以及分支機構(gòu)的賬戶。其次，必須要針對項目部門的賬戶確立出限額制度，若賬戶金額超過限額，必須要及時、自動歸集多余的資金，實現(xiàn)資金存量的充分盤活，也實現(xiàn)使用資金合理性、科學性的提高，對資金風險、財務成本予以全面降低[5]。

（四）推動會計轉(zhuǎn)型，提高會計人員素質(zhì)

EPC項目的有效運營，同財務管理工作的高質(zhì)量、高水平進行有著不可分割的緊密關聯(lián)。由此可見，必須要高度重視會計轉(zhuǎn)型工作，對其以往的工作方式方法以及管理方法做出轉(zhuǎn)變，構(gòu)建起一個管理型的會計制度。首先，利用業(yè)財融合，從而實現(xiàn)財務部門以往工作形式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，確保監(jiān)督業(yè)務部門的作用能夠得到充分發(fā)揮，達成全過程動態(tài)化控制的目標，為EPC項目整體全面預算管理工作水平的提高起到良好的促進功效[6]。其次，轉(zhuǎn)型會計工作者屬于極其關鍵的一項工作，針對于此，EPC項目的相關領導人員必須要對培訓會計工作者有高度的重視，為其組織更多的教育培訓活動，實現(xiàn)其專業(yè)能力、綜合素質(zhì)水平的提高，確保其可以成為應用型、綜合型人才，為貫徹落實業(yè)財融合理念帶來有力的人才保障。

（五）健全及完善審計職能及審計體系

針對于EPC項目來講，首先要建設完善的審計體系，其次要不斷更新內(nèi)部控制審計制度，從而提高審計部門的職權(quán)，充分發(fā)揮出內(nèi)部控制的功效。不僅能夠有效審核項目的財務信息，并且，還可以實現(xiàn)經(jīng)營流程審核規(guī)范性的提高。除此以外，在實施EPC項目期間，必須要對審計范圍持續(xù)擴張，以此來實現(xiàn)審計力度的強化，對審計局限之處、不足之處予以突破。

結(jié)束語：

綜上所述，針對EPC項目的財務管理工作以及業(yè)務管理工作建立起密切的關聯(lián)，便是運用業(yè)財融合的根本目標，能夠有效整合及規(guī)范管理EPC項目的分析、決策、運行等環(huán)節(jié)。由此可見，必須要將EPC項目傳遞信息數(shù)據(jù)的精準性、實時性提高，實現(xiàn)業(yè)務及財務部門之間協(xié)作的強化，從而切實提高全面預算管理的水平及能力，并且加大執(zhí)行財務決策的力度，對以往EPC項目分離業(yè)務及財務的局限之處、不足之處做出有效改進。

參考文獻：

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[2]陳洋.關于EPC項目全面預算管理中業(yè)財融合的建議[J].商訊，2021（16）：66-68.

[3]陳麗霏.業(yè)財融合在EPC項目全面預算管理工作中的應用[J].財經(jīng)界，2021（12）：96-97.

[4]韓翔瑜.從業(yè)財融合角度推進全面預算管理的探討[J].當代會計，2020（08）：43-44.

[5]楊紅英.業(yè)財融合環(huán)境下的全面預算管理體系建構(gòu)[J].財會學習，2020（07）：89+91.

[6]楊芳.EPC項目全面預算管理中業(yè)財融合的若干思考[J].中國總會計師，2019（01）：124-125.

作者簡介：馮帥（1983-），男，遼寧葫蘆島人，助理會計師，本科，工作方向：淺談EPC工程總承包項目的業(yè)財融合。