基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的人力資源三支柱模型企業(yè)應(yīng)用探討

摘 要：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代催生了共享經(jīng)濟，隨之而來的共享服務(wù)概念近年來也在國內(nèi)盛行，不少企業(yè)先后引入人力資源三支柱模型以促進(jìn)企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級，為企業(yè)發(fā)展提供動力，但應(yīng)用效果并不完全理想。研究從“互聯(lián)網(wǎng)+”背景出發(fā)，分析探討了企業(yè)引入并應(yīng)用人力資源三支柱模型的一般性目標(biāo)和該模型下人力資源管理的特點，以及國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用該模型過程中可能存在的風(fēng)險挑戰(zhàn)，以此為國內(nèi)企業(yè)更好地應(yīng)用人力資源三支柱模型提供了參考。

關(guān)鍵詞：人力資源三支柱;互聯(lián)網(wǎng)+;人力資源管理;企業(yè)

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)信息時代的到來，使企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都產(chǎn)生了一定的變化，“互聯(lián)網(wǎng)+”傳統(tǒng)行業(yè)的改革是當(dāng)下企業(yè)生存和發(fā)展的一條重要出路，而“互聯(lián)網(wǎng)+”傳統(tǒng)人力資源管理更是普遍需要關(guān)注的戰(zhàn)略性問題之一。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境受到?jīng)_擊時，人力資源保持生機，企業(yè)才能不斷有新鮮血液的注入，才能保持創(chuàng)新的思想和穩(wěn)固的實力。通過人力資源管理制度和流程的改革創(chuàng)新，不斷適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)背景下不斷變化的新任務(wù)、新要求，提升企業(yè)對人才的吸引力和自身核心競爭力，才能促使企業(yè)在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中保持穩(wěn)定。21世紀(jì)以來，企業(yè)之間的競爭已逐漸發(fā)展成了人力資源之間的競爭，重視人力資源管理和發(fā)展，是企業(yè)在從內(nèi)部構(gòu)筑自身堅實的支柱。

我國企業(yè)對于“互聯(lián)網(wǎng)+”傳統(tǒng)人力資源管理的應(yīng)用目前還處在一個摸索和探索的階段，但隨著大勢所趨，在人力資源管理模式上轉(zhuǎn)型升級、盡早適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮流是肯定的。

二、人力資源三支柱模型

當(dāng)經(jīng)濟全球化的腳步日益加快，國內(nèi)外各大企業(yè)集團(tuán)紛紛擴張升級，而這種膨脹的經(jīng)濟卻不能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理，反而可能會帶來不少問題和挑戰(zhàn)，如管理成本增加、工作效率下降、經(jīng)營風(fēng)險上升等。21世紀(jì)，傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)不能及時匹配企業(yè)的高速發(fā)展，人力資源三支柱模型就以其高效能、精簡成本的特性出現(xiàn)在了大眾的視野之中，它重新定義了人力資源部在企業(yè)中的重要性和必要性，更便捷、更人性化、更戰(zhàn)略性地去協(xié)助企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

人力資源三支柱模型由戴維·尤里奇在1997年正式提出，它區(qū)別于傳統(tǒng)人力資源管理按照職能去劃分工作模塊，而是創(chuàng)造性地將人力資源管理工作分成了三個“團(tuán)隊角色”，分別是人力資源專家中心（Human Resource Center of Expertise，簡稱HRCOE）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner，簡稱HRBP）和人力資源共享服務(wù)中心（Human Resource Shared Service Centre，簡稱HRSSC）。這三個“團(tuán)隊角色”互相協(xié)同互相支撐，有效地將人力資源管理工作構(gòu)筑成了一個堅固的可循環(huán)三角形，涵蓋常規(guī)問題、事務(wù)工作、戰(zhàn)略指導(dǎo)等方面，極大地提升了人力資源管理工作的效率，簡化了諸多人力資源管理中存在的繁瑣性事務(wù)，使企業(yè)人力資源管理變成了一個整體，凸顯出了企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位。

這其中，每一個“團(tuán)隊角色”都發(fā)揮著其不可替代的重要作用。

人力資源專家中心由人力資源領(lǐng)域中的專家、領(lǐng)導(dǎo)者組成，他們通常都通曉人力資源管理專業(yè)知識，并擁有一定的戰(zhàn)略眼光和實踐經(jīng)驗。在企業(yè)中，人力資源專家中心的作用主要是為企業(yè)作出人力資源方面的戰(zhàn)略性決策，制定包括人力資源六大模塊在內(nèi)的相關(guān)政策，制定工作制度和標(biāo)準(zhǔn)，對HR工作提出有效建議，接受來自各個層面關(guān)于人力資源政策工作的咨詢等。

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴是人力資源部門和其他業(yè)務(wù)部門之間溝通的橋梁。他們既了解人力資源管理方面的專業(yè)知識，能夠在工作中發(fā)現(xiàn)人力資源管理的問題，并及時反饋給人力資源專家中心和人力資源共享服務(wù)中心，又了解對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的工作業(yè)務(wù)，在日常工作之中針對業(yè)務(wù)部門的需求，提供更專業(yè)更合適的人力資源管理工作支持。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴運用兩方的業(yè)務(wù)知識，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時溝通，及時解決問題，有效地發(fā)揮了人力資源管理工作者的作用。

人力資源共享服務(wù)中心則是傳統(tǒng)人力資源管理轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略性人力資源管理的樞紐平臺，它是人力資源管理工作得以提升效率的驅(qū)動器。人力資源共享服務(wù)中心接收來自人力資源專家中心的政策指導(dǎo)，通過一個標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、信息化的技術(shù)平臺，支撐起人力資源管理六大模塊中的繁瑣性日常事務(wù)工作，不但可以減輕人力資源管理工作者和其他業(yè)務(wù)部門對接者的工作壓力，還形成了一個高效的、成本最佳的工作運作模式，更方便企業(yè)對人力資源工作的管理。

簡單來說，人力資源三支柱中的三個“團(tuán)隊角色”共同發(fā)力、相互補充，在各自不同的層面上發(fā)揮各自的作用，達(dá)到三支柱“1+1+1>3”的效果。

三、基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的人力資源三支柱模型應(yīng)用

1.企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)

（1） 體現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略性地位

企業(yè)對于人力資源三支柱模型的應(yīng)用，最主要目的就是通過借助互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)工具，形成標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的工作方式，提高工作效率，削減企業(yè)成本，為人力資源管理工作者節(jié)省更多的時間，使他們能夠聚焦于戰(zhàn)略性人力資源管理問題的思考上。三支柱模型互相支撐，HRCOE提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，HRBP進(jìn)行業(yè)務(wù)支持，HRSSC作為中間載體實踐工作，三方共同努力完成人力資源管理工作，使企業(yè)的人力資源管理能為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級提供戰(zhàn)略性的幫助，從而改變過去固有的企業(yè)人力資源管理“并不重要”、“誰做都可以”、“不用重視”等觀念，在為企業(yè)創(chuàng)造收益的同時也體現(xiàn)人力資源管理的價值。

（2） 人力資源管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、集中化

傳統(tǒng)人力資源管理模式下，企業(yè)的人力資源管理多為直線式，按照職能劃分，上下級之間分層明確，層級一多，管理既散亂但又缺乏靈活變通性，這已經(jīng)不適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的要求了。應(yīng)用人力資源三支柱模型，旨在使人力資源管理工作更為標(biāo)準(zhǔn)化、集中化，通過HRSSC的平臺支撐，覆蓋六大模塊的事務(wù)性日常工作，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化流程線，HR集中辦公，HRBP集中反饋，科學(xué)利用互聯(lián)網(wǎng)工具，可以有效地整合人力資源，減少信息之間的傳遞偏差，提高管理和工作效率，以配合企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，適用于多種組織結(jié)構(gòu)。

（3） 提高企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，人力資源管理工作的思維應(yīng)該也要與時俱進(jìn)，表現(xiàn)得更加活躍、有更多創(chuàng)新，對HR的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求也不斷提升。應(yīng)用人力資源三支柱模型，一方面是要讓HR在工作中學(xué)會利用互聯(lián)網(wǎng)工具提高效率、打開思維模式、創(chuàng)新管理方法，為企業(yè)內(nèi)部用戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，另一方面則是要通過提高HR的互聯(lián)網(wǎng)思維，從“人力”開始，在企業(yè)中構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)文化，適應(yīng)多種新型觀念，帶領(lǐng)整個企業(yè)投身于互聯(lián)網(wǎng)時代的激烈競爭之中。

（4） 提高內(nèi)部用戶滿意度

人力資源三支柱模型服務(wù)的不僅是企業(yè)本身，還有企業(yè)內(nèi)部員工，也就是內(nèi)部用戶。作為信息系統(tǒng)平臺的HRSSC，在運營過程中接觸內(nèi)部用戶，為他們提供人力資源管理六大模塊的工作服務(wù)，例如發(fā)放薪酬、考核績效、接受調(diào)轉(zhuǎn)勞動關(guān)系、繳納社會保險等;而HRBP更是進(jìn)入到各業(yè)務(wù)部門中，專門為其中的員工提供人力資源管理業(yè)務(wù)咨詢和引導(dǎo)，例如個人層面的職業(yè)規(guī)劃、心理疏導(dǎo)、員工關(guān)系維護(hù)，部門層面的人力資源供需規(guī)劃、人員調(diào)整等。這些都是為了提高內(nèi)部用戶的滿意度，凝聚內(nèi)部力量為企業(yè)發(fā)展提供動力，也是聚焦在“互聯(lián)網(wǎng)+”中尊重人性、構(gòu)建共享生態(tài)圈的特征之上。

2.人力資源管理模式新特點

（1） 從“事”到“人”再到“人和信息”

人力資源三支柱模型下的人力資源管理，建立了共享化的信息平臺，連接各個組織層級和業(yè)務(wù)部門，在企業(yè)間形成了一張巨大的信息化網(wǎng)絡(luò)，信息和數(shù)據(jù)的共享使人力資源管理工作更為便捷和高效，人們通過信息平臺公開信息和溝通交流，對招聘、晉升、薪酬、績效、員工關(guān)系等問題一目了然，也可以通過對這些信息數(shù)據(jù)的分析使人力資源的利用率最大化，為企業(yè)創(chuàng)造更多更優(yōu)質(zhì)的價值。人力資源管理已經(jīng)從以“事”為主走到了以“人”為主，而在互聯(lián)網(wǎng)時代下，更應(yīng)該進(jìn)入到以“人和信息”為主，關(guān)注人性需求，創(chuàng)新思維，利用大數(shù)據(jù)武器，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的多樣性。

（2） 信息技術(shù)工具輔助人力資源管理工作

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)工具不斷更新?lián)Q代，三支柱模型下的人力資源管理也利用這些工具不斷更新升級。例如AI技術(shù)和人工智能，在日?？记谏霞右赃\用，能夠使內(nèi)部用戶和HR都節(jié)省更多時間;大數(shù)據(jù)算法的使用也可以將規(guī)模大、員工多的大企業(yè)薪酬計算和發(fā)放化繁為簡，大大地提供了工作效率，節(jié)省了人工成本、時間成本。而且在面臨突發(fā)狀況，如新冠疫情這類不可抗力時，也能通過信息技術(shù)工具的輔助，進(jìn)行遠(yuǎn)程辦公、遠(yuǎn)程招聘等，規(guī)避風(fēng)險的同時又不影響企業(yè)生產(chǎn)運作，依然能為企業(yè)創(chuàng)造效益，使企業(yè)形成其特有的核心競爭力。

四、國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用人力資源三支柱模型的風(fēng)險挑戰(zhàn)

人力資源三支柱模型目前被廣泛應(yīng)用于國外各行業(yè)龍頭公司和跨國集團(tuán)，如BAE系統(tǒng)公司、飛利浦等，而國內(nèi)近年來也在努力引進(jìn)這一理論模型，除了大型企業(yè)如華為、騰訊的實踐探索之外，小型企業(yè)、新興企業(yè)也躍躍欲試。然而要將國外的成熟方法搬運到國內(nèi)，還需要做本土化的改良以適應(yīng)中國國情，且在實踐運用方面仍面臨著觀念轉(zhuǎn)變困難、環(huán)境不成熟、方法探索失誤等風(fēng)險和挑戰(zhàn)。

第一是理念觀念落后。三支柱模型之下，相較于傳統(tǒng)人力資源管理，組織結(jié)構(gòu)更為“扁平化”，是一個基于互聯(lián)網(wǎng)的、開放的、共享的生態(tài)圈，組織氛圍平等、開放、自由，企業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化工作流程線，安排HR和HRBP到共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)部門之間，服務(wù)于不同客戶的不同需求，目的是激發(fā)員工更好地創(chuàng)造個人價值，把人力資源管理定位在戰(zhàn)略層面。而國內(nèi)傳統(tǒng)人力資源管理模式下，管理者和HR都很少注意到人力資源管理工作的重要性，要將這種觀念轉(zhuǎn)變過來也需要一定的時間，存在一定的難度。

第二是組織結(jié)構(gòu)難以調(diào)整。應(yīng)用人力資源三支柱模型也是組織結(jié)構(gòu)上的一項重大調(diào)整，需要將原有的人力資源管理部門打亂重組，建立HRCOE和HRSSC，將HRBP派遣至各個業(yè)務(wù)部門。這樣的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整勢必會打亂原有的工作常態(tài)，不論是哪種形式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，都會引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)，如人事變動、領(lǐng)導(dǎo)分工、工作對接、辦公選址等，組織層級越多構(gòu)建的困難就越大，需要花費大量人力、時間、財力去解決。

第三是對模型的應(yīng)用不到位。人力資源三支柱模型是三方共同作用支撐的，因此在模型的應(yīng)用初期，就應(yīng)該先定位好三支柱，而不是盲目地照搬照抄，不考慮企業(yè)自身的情況和適用性。而且在三支柱模型構(gòu)建應(yīng)用過程中，需要企業(yè)不斷進(jìn)行調(diào)研、監(jiān)測、評估構(gòu)建的進(jìn)度和問題，及時反饋和挑戰(zhàn)，同時做好風(fēng)險防范，以免給后期的HRSSC運營埋下隱患，出現(xiàn)各類問題的“滾雪球”現(xiàn)象。

第四是HR能力欠缺。國內(nèi)企業(yè)在挑選人力資源管理部門領(lǐng)導(dǎo)時，很容易忽視其專業(yè)性，而是一味以資歷為主，或者認(rèn)為人力資源管理并不重要，因此直接安排一個其他領(lǐng)域的管理者兼任，這會讓人力資源管理工作從戰(zhàn)略上就產(chǎn)生失誤，以至于在為中下層級挑選HR時也并不看重專業(yè)性，不能做到知人善任、人崗匹配。在人力資源三支柱模型之下，更要做好崗位分析和人才分析，并且加以不斷培訓(xùn)和指導(dǎo)，HRCOE的專家是具備專業(yè)性和戰(zhàn)略性的，HRBP是要熟悉業(yè)務(wù)工作和人力資源管理知識的，HRSSC中的工作人員是要具備信息技術(shù)處理能力且擅長處理繁瑣的日常性事務(wù)的。

五、結(jié)束語

人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛，而在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，更要注意人與信息之間的關(guān)系，利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢方便人力資源管理工作，創(chuàng)新人力資源管理思維，使企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理模式轉(zhuǎn)型，貼合實際和需求，不斷創(chuàng)新和突破，為企業(yè)形成獨一無二的核心競爭力做出貢獻(xiàn)。

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作者簡介：李穎琪（1994- ），女，漢族，湖南省株洲市人，上海理工大學(xué)，2020級MBA在讀研究生，研究方向：工商管理、人力資源方向