優(yōu)化完善工資決定機制促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展分析與探討

魯斐

（中國鐵路南昌局集團有限公司勞動和衛(wèi)生部 高級經(jīng)濟師，江西 南昌 330002）

為落實市場主體責(zé)任，完善激勵約束機制，確保運輸安全平穩(wěn)、經(jīng)營效益提升和職工隊伍穩(wěn)定，中國鐵路南昌局集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）按照“堅持按勞分配，堅持兼顧效率與公平，堅持安全與效益并重”的總體原則，自2013年起持續(xù)完善工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤實施辦法，深入指導(dǎo)單位優(yōu)化內(nèi)部分配，充分調(diào)動廣大干部職工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，為促進集團公司高質(zhì)量發(fā)展提供激勵機制保障。為更好地發(fā)揮工資分配的激勵約束作用，更好地促進鐵路運輸企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，現(xiàn)就集團公司工資決定機制總體情況、運行過程中不斷優(yōu)化的措施辦法和進一步優(yōu)化完善思路淺析探討。

1 企業(yè)實行工效掛鉤的歷史沿革

為充分調(diào)動國有企業(yè)積極性，國務(wù)院于1985年印發(fā)《國務(wù)院關(guān)于國營企業(yè)工資改革問題的通知》（國發(fā)〔1985〕2號），實行企業(yè)工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤制度[1]。企業(yè)工資總額在核定的工資、經(jīng)濟效益基數(shù)基礎(chǔ)上，同企業(yè)經(jīng)濟效益按比例浮動，逐步按照“工資總額增長幅度低于企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度、職工平均工資增長幅度低于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度”的原則確定；職工個人的工資增長，與所在企業(yè)經(jīng)濟效益和個人工作業(yè)績掛鉤，不再由國家統(tǒng)一安排。這一制度打破了職工個人工資標(biāo)準(zhǔn)由國家直接管理、個人收入與企業(yè)效益脫鉤等弊端，對調(diào)動企業(yè)、職工生產(chǎn)經(jīng)營積極性，實現(xiàn)我國經(jīng)濟高速增長發(fā)揮了重要作用[2]。

為更好地實現(xiàn)工資分配，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，自2008年起，國家逐步施行工資總額預(yù)算管理[3]，實行“工資總額”和“人均工資增幅”雙控，對工資增長幅度過高或過低的企業(yè)進行調(diào)控管理。2018年，國務(wù)院印發(fā)《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》（國發(fā)〔2018〕16號）[4]，規(guī)定企業(yè)工資總額根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益，綜合考慮勞動生產(chǎn)率提高和人工成本投入產(chǎn)出率、職工工資水平市場對標(biāo)等情況，結(jié)合政府公布的工資指導(dǎo)線合理確定。這一辦法形成了企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制，引導(dǎo)企業(yè)在追求質(zhì)量發(fā)展、兼顧公平的前提下實現(xiàn)工資總額增長，使收入分配更合理、更有序[2]。

按照國家相關(guān)規(guī)定，國鐵集團（原鐵道部）自1985年以來相繼出臺《鐵路運輸企業(yè)換算噸公里工資含量包干實施細(xì)則》《鐵路運輸企業(yè)工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤實施細(xì)則》等工資分配管理辦法，將鐵路運輸企業(yè)工資總額與運輸收入、換算周轉(zhuǎn)量、勞動生產(chǎn)率等任務(wù)指標(biāo)掛鉤考核，建立工資總額合理增長機制和減員增效機制，激勵鐵路運輸企業(yè)不斷提高經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率。同時，要求職工個人的工資分配，貫徹按勞分配原則，多勞多得，獎勤罰懶。按照國鐵集團要求，集團公司每年圍繞重點工作，不斷完善工效掛鉤辦法，為實現(xiàn)集團公司改革發(fā)展新局面提供激勵機制保障。

2 集團公司工效掛鉤辦法修訂的總體情況

2013年，集團公司在已有工效掛鉤辦法基礎(chǔ)上，針對掛鉤指標(biāo)精細(xì)化程度不高、季度預(yù)結(jié)算和年度總結(jié)算時效性不強、局發(fā)獎勵過多以致工資總量與工資結(jié)構(gòu)矛盾突出等不足，圍繞“規(guī)范、科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)”思路，在總結(jié)分析基礎(chǔ)上，按照“集中資源、區(qū)分項目、明晰權(quán)責(zé)、有效考核、動態(tài)兌現(xiàn)、確保目標(biāo)”等原則，系統(tǒng)性修訂了集團公司工效掛鉤辦法。

2.1 修訂的基本原則

一是審示全公司所有工資資源，最大限度地集中使用，系統(tǒng)、科學(xué)地納入各單位工效掛鉤。二是將集中的工資資源區(qū)別用途進行大類劃分，主要分為基礎(chǔ)工資、掛鉤工資、其他工資，對運輸單位單獨設(shè)立其他業(yè)務(wù)考核工資。三是明確工效掛鉤工資各項目的考核主體，通過分項、分責(zé)，突出集團公司機關(guān)處室抓手和責(zé)任，構(gòu)建機關(guān)各部門對下有效考核平臺。四是制定切實可行的考核條款，通過過程和結(jié)果考核相結(jié)合的方式，科學(xué)、公開、公平評價各單位貢獻，為動態(tài)兌現(xiàn)考核工資提供依據(jù)。五是采取月度考核、季度預(yù)結(jié)算、年度總結(jié)算方式動態(tài)兌現(xiàn)，建立單位工資發(fā)放總額與貢獻動態(tài)匹配為主、欠進度適度預(yù)支為輔的工資總額動態(tài)兌現(xiàn)機制。六是增強集團公司機關(guān)各部門與基層單位保安全、抓經(jīng)營、提質(zhì)量、促穩(wěn)定合力，形成工資管理與專業(yè)管理閉環(huán)，實現(xiàn)安全業(yè)績、經(jīng)營目標(biāo)、職工工資收入共同增長目標(biāo)。

2.2 掛鉤考核的主要內(nèi)容

一是運輸站段由全局掛鉤考核工資和本單位掛鉤考核工資組成。全局掛鉤考核工資與集團公司運輸總收入、總換算周轉(zhuǎn)量、運輸營業(yè)收入、盈虧總額掛鉤考核；本單位掛鉤考核工資與本單位生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)、安全生產(chǎn)、成本管理、工作質(zhì)量掛鉤考核。同時，鼓勵單位提升綜合效益，對完成其他業(yè)務(wù)收入目標(biāo)進行超（欠）考核。二是非運輸企業(yè)掛鉤考核工資的組成與運輸站段相同，但主要與非運輸企業(yè)考核利潤掛鉤。三是合資鐵路公司及工程建設(shè)指揮部，實行工資總額預(yù)算管理，已運營公司實行運輸營業(yè)收入和盈虧考核；在建公司和工程建設(shè)指揮部實行工程安全、工程質(zhì)量、建設(shè)進度及投資完成、綜合管理分類評定考核，根據(jù)評定結(jié)果增減工資結(jié)算。四是集團公司機關(guān)取消各類單項、一次性獎勵，將所有的工資資源根據(jù)各部門所承擔(dān)職責(zé)不同進行重新分配，將各部門的工資收入與所對應(yīng)管轄基層單位的安全生產(chǎn)經(jīng)營情況和本部門的工作質(zhì)量等掛鉤考核，解決以往部門互相攀比獎勵辦法、工資收入與基層單位脫鉤等一系列問題。

3 實施過程中優(yōu)化完善的措施方法

3.1 實施過程中遇到的問題

2013年修訂工效掛鉤辦法后，從運行情況看，達(dá)到了鼓勵爭先創(chuàng)優(yōu)、獎優(yōu)罰劣的效果，得到單位的普遍認(rèn)同。但在運行中也反映出單位更加關(guān)注預(yù)算目標(biāo)、增收節(jié)支工作重點不突出等問題。

1）單位提高經(jīng)營目標(biāo)的主動性不強。一是生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)考核工資以下達(dá)的計劃目標(biāo)為考核基數(shù)，多完成多得，少完成少得。對單位而言，任務(wù)計劃越低，越容易取得更多的工資收入。因此，單位主動承擔(dān)任務(wù)目標(biāo)的積極性不高，總希望集團公司盡可能少下任務(wù)。二是集團公司根據(jù)單位運輸能力、所處地域經(jīng)濟發(fā)展等因素綜合分解下達(dá)任務(wù)目標(biāo)，任務(wù)越大、考核的壓力越強，一方面影響了承擔(dān)任務(wù)多、經(jīng)濟增長快的單位的積極性和進取心，另一方面束縛了生產(chǎn)力發(fā)展，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成負(fù)面影響。

2）單位強化增收節(jié)支的重點不突出。運輸站段掛鉤考核的生產(chǎn)任務(wù)、運輸成本的考核工資基數(shù)都相同，單位立足自身特點抓經(jīng)營的重點不突出。在完成任務(wù)基數(shù)的情況下，增收創(chuàng)效（或成本節(jié)支）任務(wù)重與任務(wù)輕的單位取得相同的工資，甚至任務(wù)重的單位因完成困難，還沒有任務(wù)輕的單位獲得的工資多，致使單位立足自身、主動做好增收節(jié)支創(chuàng)效積極性不高。

3）單位優(yōu)化勞動組織的內(nèi)動力不足。按照國鐵集團的統(tǒng)一要求，集團公司將用3年時間開展以優(yōu)化生產(chǎn)勞動組織改革、減少用工需求為核心的勞動定額貫標(biāo)活動，從生產(chǎn)勞動組織源頭壓縮用工需求9%。但“剃頭挑子一頭熱”，單位、職工的積極性主動性均不強。一是擔(dān)心改革后定員減少，超員增多，不利于工資清算和職工隊伍穩(wěn)定；二是對單位的超員考核，影響的是單位整體，具體到個人影響不大，單位和職工不太予以重視；三是實行生產(chǎn)勞動組織改革后，勢必會有富余人員出現(xiàn)，部分職工將到新的單位或工作崗位，需要學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)技能，會增加他們工作和生活壓力，職工有一定的抵觸情緒。

3.2 優(yōu)化完善的措施

針對以上問題，集團公司對工效掛鉤辦法進行了優(yōu)化完善。

1）調(diào)整考核任務(wù)基數(shù)，貢獻越大獎勵越高。一是將生產(chǎn)任務(wù)考核基數(shù)由年度預(yù)算調(diào)整為上年實際完成，年度預(yù)算作為需努力完成的任務(wù)計劃，區(qū)分實績欠基數(shù)、完成基數(shù)不超計劃、超計劃完成三種情況分別計算。完成任務(wù)基數(shù)，取得上年工資收入：完成基數(shù)不超計劃，取得按計劃與基數(shù)增量完成率所對應(yīng)的上浮工資；超計劃完成，取得超計劃完成率所對應(yīng)的考核工資。二是為鼓勵單位積極主動增加預(yù)算，打消任務(wù)增量大的單位“吃虧”的顧慮，根據(jù)當(dāng)年單位生產(chǎn)任務(wù)增加額占系統(tǒng)增加額情況，增設(shè)貢獻系數(shù)，體現(xiàn)貢獻越大、獎勵越高。

2）適應(yīng)單位工作特性，促進自主能動考核。一是為鼓勵生產(chǎn)大戶增收創(chuàng)效、成本大戶節(jié)支降耗，將生產(chǎn)任務(wù)、運輸成本考核工資基數(shù)，由統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為差異化分類標(biāo)準(zhǔn)。即：生產(chǎn)任務(wù)考核工資基數(shù)，車務(wù)、客運系統(tǒng)調(diào)整到1 000元/人月，機務(wù)、車輛系統(tǒng)調(diào)整到900元/人月，工務(wù)、電務(wù)、供電系統(tǒng)調(diào)整到800元/人月；運輸成本考核工資基數(shù)，車務(wù)、客運系統(tǒng)調(diào)整到600元/人月，機務(wù)、車輛系統(tǒng)調(diào)整到700元/人月，工務(wù)、電務(wù)、供電系統(tǒng)調(diào)整到900元/人月，引導(dǎo)單位關(guān)注工作重點，主動提質(zhì)增效。二是為突出主責(zé)主業(yè)和引導(dǎo)單位充分挖掘局外、路外市場，對其他業(yè)務(wù)、經(jīng)營效益考核單價區(qū)分局內(nèi)、局外市場確定。局外、路外市場創(chuàng)效的激勵力度，較局內(nèi)市場提高30%～60%，更好地調(diào)動單位拓展市場、經(jīng)營創(chuàng)效積極性。

3）引入勞動生產(chǎn)率，實施減員增效正激勵。一是為激勵單位提高生產(chǎn)水平，對運輸站段增加“勞動生產(chǎn)率”考核，使單位提高勞效所取得的收入顯性化。二是區(qū)分主動和被動、早做和晚做、人員有效分流等情況，對單位生產(chǎn)勞動組織改革實施正激勵。集團公司安排的改革項目，完成目標(biāo)內(nèi)的，按照減少定員數(shù)和1.2萬元/人年獎勵；超額完成的，按2.4萬元/人年獎勵。單位自主建立的改革項目，按照減少定員數(shù)和1.8萬元/人年獎勵。獎勵按照當(dāng)年實際減少定員月份數(shù)計算，單列增加工資清算。當(dāng)年沒能按集團公司安排有效分流人員的，獎勵減半。三是逐年提高超員考核工資標(biāo)準(zhǔn)，并對實施生產(chǎn)勞動組織改革后減少定員數(shù)，當(dāng)年不納入超員考核范圍，次年按50%考核，鼓勵單位積極推進生產(chǎn)勞動組織改革，實現(xiàn)“早做早受益”。

4）鼓勵盤活富余人員，引導(dǎo)職工提升技能。一是對單位承接集團公司指定的春、暑運等專項任務(wù)，按照提供職工數(shù)量和抽調(diào)日數(shù)及相應(yīng)獎勵標(biāo)準(zhǔn)，單列增加工資清算，同時計算抽調(diào)單位工作量，增加清算勞動生產(chǎn)率考核工資。二是對單位收回?zé)o資質(zhì)要求的委外項目，或利用冗員承擔(dān)其他運輸站段臨時性、季節(jié)性且無資質(zhì)要求的委外項目，按節(jié)約額和新增毛利的30%增加工資清算，按規(guī)定核增生產(chǎn)定員，并相應(yīng)減少超員考核。三是對工務(wù)、電務(wù)、供電、電力專業(yè)跨專業(yè)取得崗位資格培訓(xùn)合格證的職工，以及機車乘務(wù)員取得準(zhǔn)駕內(nèi)燃、電力機車（J4）駕駛證等予以一次性獎勵，單列增加工資清算，增強單位職工提升技能積極性。

通過以上措施，為提高勞動生產(chǎn)率、盤活富余人員、提升職工素質(zhì)發(fā)揮了積極作用。近五年來，集團公司連續(xù)實現(xiàn)安全年，全面完成國鐵集團下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)，職工工資收入逐年穩(wěn)步提高，實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收雙豐收。2019年末，集團公司每營業(yè)公里用工較全路平均水平少用3.4人，在全路處于領(lǐng)先水平，并在2019年國鐵集團半年工作會上作經(jīng)驗介紹。

4 進一步優(yōu)化完善工效掛鉤辦法的思路設(shè)想

根據(jù)國家和國鐵集團工資決定機制，按照“堅持按勞分配原則，健全國有企業(yè)職工工資與經(jīng)濟效益同向聯(lián)動、能增能減的機制，在經(jīng)濟效益增長和勞動生產(chǎn)率提高的同時實現(xiàn)勞動報酬同步提高”的原則，探索在以下方面進一步優(yōu)化完善工效掛鉤辦法。

4.1 按累計完成任務(wù)進行工資清算，推進工資核算精細(xì)化

為更好地評定單位績效，可將按月度完成考核改為按月度累計完成考核，只要單位完成了年度目標(biāo)，即可全額取得清算工資，更好地體現(xiàn)績效考核的準(zhǔn)確性、合理性[5]。

4.2 按動態(tài)定員標(biāo)準(zhǔn)核算超員考核，推進生產(chǎn)組織精干化

為準(zhǔn)確反映單位實際用工和人員配備情況，鼓勵單位加快推進生產(chǎn)勞動組織改革，可進一步加強核定單位定員的時效性，根據(jù)單位定（現(xiàn)）員情況，及時兌現(xiàn)超（缺）員考核工資，更好地體現(xiàn)生產(chǎn)勞動組織改革的及時性、適應(yīng)性[6]。

4.3 按差異化實施非運輸企業(yè)考核，推進經(jīng)營管理精益化

為引導(dǎo)非運輸企業(yè)更好地提高經(jīng)營質(zhì)量，工資增長除與企業(yè)利潤掛鉤外，可與人工成本投入產(chǎn)出率、人均考核利潤總額增長率等掛鉤，根據(jù)企業(yè)貢獻大小進行差異化核算，并在科技研發(fā)等特定情形給予政策激勵，促進非運輸企業(yè)努力提升經(jīng)營效益，更好地實現(xiàn)工資分配的激勵性、約束性[7]。

4.4 按網(wǎng)絡(luò)管理工效掛鉤工資核算，實現(xiàn)工效掛鉤信息化

今后，可以工效掛鉤辦法為基礎(chǔ)，以考核評價流程為框架，建立集團公司統(tǒng)一的工效掛鉤工資管理信息系統(tǒng)，通過辦公網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)工效掛鉤考核實時網(wǎng)絡(luò)信息化管理，為科學(xué)決策及時提供依據(jù)，更好地體現(xiàn)工資管理的時效性、規(guī)范性。

5 結(jié)束語

工資決定機制是企業(yè)發(fā)展的重要機制保障，通過不斷優(yōu)化完善工資決定機制，科學(xué)設(shè)置聯(lián)動指標(biāo)，合理構(gòu)建考核體系，將單位利益與集團公司目標(biāo)相統(tǒng)一，將個人收入與單位效益和崗位績效相聯(lián)系，必將為促進鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營管理水平提升和高質(zhì)量持續(xù)健康發(fā)展作出積極貢獻。