改革開放以來在華日本企業(yè)管理模式的演變

金香蘭 徐雄彬

摘 要：改革開放以來，日本一直是對華投資的主要國家之一。日本的對華投資可分為三個大的歷史時期，即20世紀(jì)80年代至90年代、進入新世紀(jì)后至金融危機結(jié)束、金融危機后至今。這三個時期內(nèi)，我國的外資投資環(huán)境、日本的對華投資策略以及管理模式等都有著較為明顯的變化。本文結(jié)合先行研究及筆者對日本企業(yè)進行的調(diào)查結(jié)果，以本土化為中心分析了日本企業(yè)管理模式的演變過程。

關(guān)鍵詞：日本企業(yè);管理模式;演變;人力資源管理;本土化

一、從改革開放到進入新世紀(jì)之前（第一階段）

20世紀(jì)80年代，中國剛進入改革開放，國內(nèi)人均收入很低，這一階段日本來華投資多從比較成本因素考慮，主要看好中國大量的廉價勞動力以及豐富的自然資源，因此投資多為勞動密集型產(chǎn)業(yè)投資，投資行業(yè)主要集中在食品、纖維、木材、電器、電子等制造業(yè)，多為中小企業(yè)，集中在沿海地區(qū)，投資方式主要是合資。

20世紀(jì)90年代后，日本企業(yè)來華投資開始向多元化方向發(fā)展。這一時期，中國的經(jīng)濟強勁增長、市場逐漸成熟，部分日本企業(yè)開始重視中國市場。雖然70%以上的投資仍集中在傳統(tǒng)的制造業(yè)，但投資的領(lǐng)域開始呈現(xiàn)出多樣化趨勢;投資的主體也發(fā)生了變化，由原來的中小企業(yè)發(fā)展為大型企業(yè)，投資主體趨于集團化。從20世紀(jì)90年代起，受中國外資政策放寬的影響，日本的對華投資有過迅猛、高速的增長，投資方式中出現(xiàn)了獨資。

改革開放到進入新世紀(jì)之前，在華日本企業(yè)將中國看作“加工基地”。日本國內(nèi)的日本企業(yè)以重視人本管理和員工的成長而著名，花費大量的成本培養(yǎng)員工。而在華日本企業(yè)，因其“日本式管理”而傲慢，對中國員工實行低薪政策，不愿花費昂貴的人力、物力、財力將一個新人培養(yǎng)成成熟的員工，他們要的是降低經(jīng)營成本，追求短時間內(nèi)的利潤。

二、進入新世紀(jì)至金融危機結(jié)束（第二階段）

進入新世紀(jì)以后，隨著中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），跨國公司在中國的發(fā)展有了較為完善的制度保障，世界跨國公司根據(jù)其全球戰(zhàn)略的需要重新定位中國的戰(zhàn)略地位，將中國全面納入其全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，2007年起中國國內(nèi)的投資環(huán)境發(fā)生了較大的變化。如逐步取消外商投資優(yōu)惠政策、勞動力價格上升、限制加工貿(mào)易、人民幣升值、出臺新勞動合同法等，這是中國市場發(fā)展和成熟的必然結(jié)果。同時，中國政府通過科技創(chuàng)新、擴大內(nèi)需、大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、發(fā)展低碳經(jīng)濟以及不斷完善相關(guān)體制和機制促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。在2007年-2009年全球金融危機中，世界經(jīng)濟受到嚴(yán)重?fù)p害。然而中國巨大的發(fā)展?jié)摿Ыo了世界信心。2010年中國的GDP總量達到58786億美元，超過日本成為全球第二大經(jīng)濟體。隨著中國經(jīng)濟的高速、穩(wěn)定增長，中國從“世界工廠”走向了“世界市場”。

日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省的統(tǒng)計顯示，2005年日本制造業(yè)企業(yè)在華銷售的比重為52%，2010年提高到69%。與此同時，日本企業(yè)在中國市場采購原材料和零件的比重也不斷提高，2005年的中國當(dāng)?shù)夭少徛蕿?7%，而金融危機后的2010年為58%。顯然，金融危機后中國市場已成為日本企業(yè)的主要投資目標(biāo)，在中國市場采購原材料進行生產(chǎn)，再把產(chǎn)品銷售到中國市場是日本企業(yè)新的對華經(jīng)營戰(zhàn)略。與此同時，在中國“發(fā)展戰(zhàn)略性新興市場、擴大內(nèi)需”的政策下，日本對華投資開始迅速擴大到金融、保險、證券以及流通等領(lǐng)域。

雖然中國市場這一蛋糕日益變大，但日本企業(yè)在華投資并不順利，主要原因之一就是本土化能力的欠缺，尤其是人才本土化不到位。在日本企業(yè)里，CEO和高層管理人員多數(shù)由公司總部派遣而來，從中國本土選拔的較少;而許多歐美跨國公司的中國地區(qū)總裁和代表都是中國人。歐美企業(yè)通過積極推進本土化，降低成本的同時利用中國人的智慧和能力擴大其在中國市場上的占有率，并提高其企業(yè)形象。而許多日本企業(yè)缺乏變通，仍保守地堅持“日本式管理”，因此在中國市場上的競爭力遜色于歐美企業(yè)。

日本企業(yè)的經(jīng)營管理模式從簡單的生產(chǎn)演變?yōu)橐詳U大市場為目的的全方位經(jīng)營，其人力資源管理自然也發(fā)生了變化。從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)都需要中國員工的力量，即需要推進人才本土化。雖然多數(shù)日本總公司和在華日本獨資企業(yè)的高層已認(rèn)識到人才本土化的重要性，但人才本土化需要仰仗人力資源管理體系的改革。人力資源管理一直是在華日本企業(yè)面對的棘手問題之一，主要原因在于日本人固有的保守性和排他性以及由于歷史問題、社會體制不同而產(chǎn)生的對中國人的不信任感等。因此，與歐美企業(yè)不同，日本企業(yè)較難融入中國社會，企業(yè)內(nèi)的人力資源管理中存在許多矛盾和不和諧的因素。

國內(nèi)最大、最權(quán)威的專業(yè)人才招聘網(wǎng)站中華英才網(wǎng)針對國內(nèi)大學(xué)生就業(yè)群體的調(diào)查中可以看出（表1），外企繼2010年受金融危機影響一落千丈之后，2011年躋身前50最佳席位的數(shù)量由去年的3家增至10家，但仍難撼動國企地位。從2004年到2011年的八年中，最受歡迎的前50 家企業(yè)中日本企業(yè)年均只有1家。日本企業(yè)不僅排名低，而且從2010年開始，沒有1家企業(yè)能進入前50，從中可以看出日本企業(yè)在中國大學(xué)生心中的地位呈下滑趨勢。進入前50的外企中，美國企業(yè)占一半以上，美國企業(yè)所占的數(shù)量和排名遠遠高于日本企業(yè)。中國優(yōu)秀的員工，首選的外企不是日本企業(yè)，他們認(rèn)為美國企業(yè)更重視人才，更愿意為人才提供具有競爭力的職位、薪酬、培訓(xùn)以及發(fā)展職業(yè)生涯的機會。

不僅招聘困難，在華日本企業(yè)還面臨人才流失的窘境。2005年上海交大正源與日本能率協(xié)會集團合作組織的《日資企業(yè)薪資福利調(diào)研報告》顯示，日本企業(yè)的人力資源管理存在局限，人才流失率也較高。日本企業(yè)員工主動流失率（員工主動辭職）為17.86%，被動流失率（企業(yè)辭退員工）為6.61%，主動流失率是被動流失率的2.7倍。日本企業(yè)進入中國后，雖然進行了一些人力資源管理方面的調(diào)整，但多數(shù)企業(yè)仍采用日本本土的管理模式，強調(diào)“團隊”作用，不強調(diào)“個性”發(fā)展;強調(diào)經(jīng)驗，不強調(diào)能力。而且日本企業(yè)的福利待遇低于歐美企業(yè)，晉升機會也少。2010年中智薪酬公司對在滬500余家知名外企的調(diào)研顯示，與日本企業(yè)相比歐美企業(yè)挑選人才的基礎(chǔ)更廣泛，美國企業(yè)的薪酬支付主要看重員工的能力，職位越高，這種薪酬差異越大。薪酬缺乏市場競爭力，缺乏晉升機會以及勞動強度大仍是日本企業(yè)員工離職的主要原因。筆者認(rèn)為，在這方面，日本企業(yè)也落后于韓國企業(yè)。據(jù)多年來筆者對在華日韓企業(yè)的比較研究發(fā)現(xiàn)，與日本企業(yè)相比韓國企業(yè)更重視員工的個人能力和業(yè)績，人事制度透明度高，韓國企業(yè)根據(jù)員工的能力和業(yè)績給予相應(yīng)的待遇和晉升機會。顯然，這些人力資源管理中存在的問題制約著日本企業(yè)的發(fā)展。

三、從金融危機結(jié)束至今（第三階段）

自金融危機后，保護主義、民粹主義、單邊主義等浪潮“暗涌”，以美國為首的西方發(fā)達國家主張所謂的“本國利益優(yōu)先”、“有原則的現(xiàn)實主義”等政策，之后新冠疫情的全球蔓延進一步強化了民粹主義傾向，使本已萎靡的世界經(jīng)濟雪上加霜。在這種情況下，中國引領(lǐng)全球經(jīng)濟復(fù)蘇，潛力巨大的中國市場成為世界跨國公司拼命爭奪的大蛋糕。在2012年11月份召開的黨的十八大報告中提出了堅定推進改革開放，進一步解放和發(fā)展社會生產(chǎn)力，為全面建設(shè)小康社會而奮斗的目標(biāo);在2021年中國共產(chǎn)黨成立一百周年之際，已全面建成小康社會。隨著中國國內(nèi)市場的進一步擴大和成熟，眾多跨國公司開始瞄準(zhǔn)中國巨大的消費群體，并正在強化其中國市場的布局和投入。

這一階段日本的對華投資出現(xiàn)了較大的變化。尚未完全走出金融危機影響的日本于2011年3月11日又遭受了大地震災(zāi)害，再加上受日元升值的影響，加大了對華投資。在2012年日本單方面引起的釣魚島事件后，雖有一些日本企業(yè)退出中國市場，但以松下、豐田、索尼、夏普為首的日本企業(yè)表示，不會改變對華投資的戰(zhàn)略，不可能退出中國市場。因為這些日本企業(yè)明白中國將成為世界上最主要的市場，離開中國它們的發(fā)展將會受到很大的局限。

為了扎根中國市場，日本企業(yè)積極調(diào)整管理模式，提高本土化水平。日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省出版的《通商白書2011》指出，為了增加在中國市場上的銷售額，日本企業(yè)要全面采取經(jīng)營本土化戰(zhàn)略。2007年8月份-9月份，筆者以問卷、采訪的方式對16家在華日本獨資企業(yè)進行了調(diào)研;金融危機后的2012年7月份-8月份，筆者再次以5年前同樣的問卷對65家在華日本獨資企業(yè)進行調(diào)研;2019年7月份-8月份，又對其中的47家企業(yè)進行更為深入的調(diào)研，并收集、分析了企業(yè)的內(nèi)部資料。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，金融危機后在華日本企業(yè)的人力資源管理發(fā)生了重大變化，變化方向和主要內(nèi)容是人才本土化。為了適應(yīng)中國的投資環(huán)境，加強在中國市場上的銷售能力并增強企業(yè)活力，日本企業(yè)在調(diào)整投資方向的同時紛紛出臺眾多人力資源管理方面的新舉措。日本企業(yè)積極借鑒歐美企業(yè)和中國企業(yè)人力資源管理中的合理因素，不斷對傳統(tǒng)的人力資源管理制度進行改革、完善。金融危機后其主要變化如下：第一、高層本土化的推進。2007年的調(diào)查顯示，科長的本土化比例為90%左右，部長的本土化比例為53%;高層的本土化比例不高，副總經(jīng)理為25%，總經(jīng)理僅為6%。然而2012年的調(diào)查中，數(shù)據(jù)出現(xiàn)了明顯的變化。部長、科長的本土化比例略有提高;但總經(jīng)理、副總經(jīng)理的本土化比例提高到23%和40%。第二、加強人才培養(yǎng)。金融危機以后，日本的在華經(jīng)營由單一的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為深入中國市場的更全面的經(jīng)營，積極推進人才本土化，因此其人才培養(yǎng)方式也發(fā)生了變化。對新員工、管理層以及高層的教育體制變得更加完善，在人才培養(yǎng)上花費的時間、金錢、精力也更多。第三、不同時期的調(diào)查顯示，在華日本企業(yè)中與績效工資相關(guān)的制度和考核的透明度有所提高，員工的滿意度也提高了。金融危機后，導(dǎo)入績效工資的企業(yè)明顯增加，參與調(diào)研的65家企業(yè)中，33%的企業(yè)導(dǎo)入20%以上的績效工資。第四、加強跨文化溝通。為了在中國市場上站穩(wěn)腳跟，近年來日本企業(yè)極力加強跨文化溝通。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)加強跨文化溝通的策略主要有三，即通過本土化，使企業(yè)融入到當(dāng)?shù)厣鐣腥?通過對中國籍員工的培訓(xùn)，讓中國人接受日本企業(yè)的管理思想和管理模式中的核心部分;通過在日常生活中的溝通，加強企業(yè)內(nèi)兩種國籍員工之間的友誼和信賴關(guān)系。

四、小結(jié)

從以上的分析中可以看出，在華日本企業(yè)雖然出現(xiàn)過投資和管理模式方面的種種問題，在中國形象欠佳，但為了適應(yīng)不同歷史階段的我國新的投資環(huán)境，擴大市場占有率，它們積極改變其管理模式中存在的問題。本土化是在華日本企業(yè)最主要的經(jīng)營難題之一，但通過加強人才培養(yǎng)、薪酬體系中積極導(dǎo)入績效工資及加強跨文化溝通等方法推進了人才本土化。近年來我國企業(yè)的對外投資迅猛增加，但我國企業(yè)“走出去”的時間尚短，在國際化經(jīng)營管理上還不夠成熟。我國企業(yè)應(yīng)向日本企業(yè)等外資企業(yè)學(xué)習(xí)適應(yīng)海外投資環(huán)境的經(jīng)驗，結(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r來調(diào)整管理模式。

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作者簡介：金香蘭（1980-? ），女，黑龍江省穆棱市人，博士，副教授，研究方向：日本經(jīng)濟;徐雄彬（1978-? ），男，吉林省琿春市人，博士，副教授，研究方向：日本文化