彭 磊
(陜投集團(tuán)陜西華山創(chuàng)業(yè)有限公司,陜西 西安 710004)
混合所有制改革已成為新時(shí)代國(guó)有企業(yè)改革與高質(zhì)量發(fā)展的重要方向和突破口。我國(guó)在發(fā)展混合所有制過(guò)程中大致經(jīng)歷了四個(gè)階段:第一階段是萌芽期(1980年~1993年),這一階段以擴(kuò)權(quán)讓利、兩權(quán)分離為重點(diǎn),到1990年年底,全國(guó)自主權(quán)試點(diǎn)企業(yè)已達(dá)6000多個(gè)。第二階段是實(shí)踐探索期(1993年~2002年),1999年9月首次在中國(guó)共產(chǎn)黨十五屆四中全會(huì)上提出混合所有制的概念,國(guó)有大中型企業(yè)尤其是優(yōu)秀企業(yè),探索實(shí)行股份制發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。到2000年年底,虧損的國(guó)有企業(yè)已減少70%以上,利潤(rùn)提升至1997年的2.9倍。第三階段(2002年~2013年)是初步發(fā)展期,混合所有制改革深入到國(guó)家重點(diǎn)行業(yè)的體制機(jī)制改革中,黨中央、國(guó)務(wù)院、地方政府、國(guó)有企業(yè)在這一時(shí)期出臺(tái)了一系列關(guān)于國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的政策和文件。到2013年年初,全國(guó)90%以上的國(guó)有企業(yè)完成了公司股份制改革;近十年,國(guó)有企業(yè)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了25.2%。第四階段(2013年至今)是深化發(fā)展期,十八屆三中全會(huì)后,國(guó)有企業(yè)混合所有制改革取得了顯著發(fā)展,大部分國(guó)有企業(yè)在不同程度、不同形式上開展了混合所有制改革[1],標(biāo)志著國(guó)有企業(yè)改革掀開了新的篇章。
國(guó)有企業(yè)混合所有制改革取得了積極性的進(jìn)展與階段性的成績(jī),黨的十九大報(bào)告為我國(guó)進(jìn)入新時(shí)代國(guó)有經(jīng)濟(jì)改革指明了方向。新時(shí)代混合所有制改革,一方面,建立了合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離[2];另一方面,引入價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,提高國(guó)有企業(yè)效率,深化國(guó)有企業(yè)改革[3],還引入了資本,實(shí)現(xiàn)政府對(duì)國(guó)有資本的管理,保障國(guó)有資產(chǎn)的保值增值[4],進(jìn)而發(fā)揮國(guó)有資本、民營(yíng)機(jī)制各自的優(yōu)點(diǎn),相互促進(jìn),在整合中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)。
陜西華山創(chuàng)業(yè)有限公司(簡(jiǎn)稱華山創(chuàng)業(yè))旗下共有5家控股的混合所有制改革企業(yè)(大商道、漢中瑞達(dá)、澳門華山、國(guó)際物流、大商數(shù)科)、6家參股的混合所有制改革企業(yè)(華經(jīng)微電子、中鹽榆林鹽化、銀河電氣等)??偨Y(jié)華山創(chuàng)業(yè)在實(shí)現(xiàn)混合所有制改革中有以下兩種形式實(shí)現(xiàn),即通過(guò)國(guó)有企業(yè)收購(gòu)和民營(yíng)企業(yè)參股兩種形式來(lái)實(shí)現(xiàn),其目標(biāo)是為了補(bǔ)齊彼此企業(yè)發(fā)展中的短板,發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì),提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展,同時(shí)降低了風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)施混合所有制改革的目標(biāo)企業(yè)為民營(yíng)企業(yè),國(guó)有企業(yè)可通過(guò)收購(gòu)民營(yíng)企業(yè)股權(quán)和增資擴(kuò)股兩種方式達(dá)到混合所有制改革的目的。一是混合所有制目標(biāo)企業(yè)可通過(guò)收購(gòu)民營(yíng)企業(yè)股權(quán)方式對(duì)其進(jìn)行混合所有制改革?;旌纤兄聘母锖蟮钠髽I(yè)可由民企股東出任經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人或經(jīng)營(yíng)高管,如華山創(chuàng)業(yè)公司2017年通過(guò)增資擴(kuò)股控股民營(yíng)企業(yè)漢中瑞達(dá)石化公司,混合所有制改革后企業(yè)黨組織書記、董事長(zhǎng)、法人、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高層管理者由華山創(chuàng)業(yè)公司派駐,以實(shí)現(xiàn)“把方向、管大局、保落實(shí)”以及對(duì)華山創(chuàng)業(yè)投入資金實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的監(jiān)管。原公司實(shí)際控制人繼續(xù)出任總經(jīng)理,繼續(xù)發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)靈活經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì),小股東則憑借行業(yè)資深經(jīng)驗(yàn)出任副董事長(zhǎng)、風(fēng)控總監(jiān)。從公司混合所有制改革三年(2018年~2020年)的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看,漢中瑞達(dá)年?duì)I業(yè)額由5億元增加到了60億元,助力陜西華山創(chuàng)業(yè)突破百億規(guī)模,該公司利潤(rùn)總額從840萬(wàn)元增加至3000萬(wàn)元,收益快速增長(zhǎng)了3倍之多。
通過(guò)收購(gòu)股份實(shí)現(xiàn)對(duì)混合所有制目標(biāo)企業(yè)的控股。
大商道公司原為陜金控相對(duì)控股的混合所有制企業(yè),2018年和2020年陜投集團(tuán)通過(guò)兩次股權(quán)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)了對(duì)大商道的大股東協(xié)議并表(35%)到相對(duì)控股(50.5%),混合所有制改革三年多來(lái),大商道公司實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展,在各方面取得了較為滿意的效果,股東回報(bào)連年增長(zhǎng)。大商道公司的利潤(rùn)總額由混改前(2017年)3031萬(wàn)元逐年提高,至2020年年底利潤(rùn)總額高達(dá)1.07億元,大宗產(chǎn)品的交易總量高達(dá)900多萬(wàn)噸,交易規(guī)模累計(jì)高達(dá)3500億元,在2020年年底成功地跨入了千億級(jí)交易平臺(tái)的序列。
華山創(chuàng)業(yè)混改另一家混合所有制改革民營(yíng)企業(yè)——澳門華山創(chuàng)業(yè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作與貿(mào)易有限公司,華山創(chuàng)業(yè)持股比例高達(dá)60%,但為了更好地開展境外經(jīng)營(yíng)管理,該混合所有制改革公司完全由澳門華山公司高層自主管理和經(jīng)營(yíng),以營(yíng)業(yè)額和凈利潤(rùn)為衡量標(biāo)準(zhǔn),這為開展葡語(yǔ)系國(guó)家的國(guó)際貿(mào)易和物流、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。澳門華山創(chuàng)業(yè)作為華山創(chuàng)業(yè)在境外注冊(cè)的子公司,已逐步成為陜西省投資集團(tuán)和華山公司對(duì)外合作與交流的一個(gè)重要窗口。
混合所有制改革目標(biāo)企業(yè)為國(guó)有企業(yè),可通過(guò)吸引民營(yíng)企業(yè)資金對(duì)其進(jìn)行國(guó)有制改革。華山創(chuàng)業(yè)積極參與“一帶一路”南亞、西亞國(guó)際班列的運(yùn)營(yíng),新組建國(guó)際物流班列公司,其中民營(yíng)企業(yè)參股20%,國(guó)有企業(yè)占股80%,共同組建混合所有制企業(yè)。為激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造力,采用骨干員工持股的方式,將員工個(gè)人利益與公司利益連接起來(lái),形成一種新型的激勵(lì)方式。實(shí)現(xiàn)華山創(chuàng)業(yè)的絕對(duì)控股,又實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)模式。
華山創(chuàng)業(yè)選擇主業(yè)突出的漢中瑞達(dá)公司,該公司的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特性,更重要的是在能源方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力,開拓了華山創(chuàng)業(yè)油品自主貿(mào)易業(yè)務(wù);另外一家實(shí)行混改的公司——大商道公司,該企業(yè)屬于民營(yíng)企業(yè),華山創(chuàng)業(yè)通過(guò)并購(gòu)部分股權(quán)的方式,對(duì)其進(jìn)行混合所有制改革。其具有線下金屬資源大宗現(xiàn)貨實(shí)體貿(mào)易業(yè)務(wù),這彌補(bǔ)了華山創(chuàng)業(yè)實(shí)體貿(mào)易業(yè)務(wù);華山創(chuàng)業(yè)為了發(fā)展國(guó)際物流業(yè),成立國(guó)際物流班列公司,主要打通南亞、西亞方向國(guó)際班列,建立物流服務(wù)平臺(tái),彌補(bǔ)了陜西華山創(chuàng)業(yè)公司的國(guó)際鐵路物流運(yùn)輸業(yè)務(wù),這為形成“運(yùn)-貿(mào)-倉(cāng)-鏈”四位一體的全方位貿(mào)易戰(zhàn)略方針,打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(1)選擇混合所有制改革對(duì)象應(yīng)把握的總體原則。國(guó)務(wù)院在下發(fā)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》中提出了國(guó)有企業(yè)混合所有制改革對(duì)象選擇的基本原則,充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用,堅(jiān)持因地施策、因業(yè)施策、因企施策,宜獨(dú)則獨(dú)、宜控則控、宜參則參。
(2)根據(jù)自身企業(yè)存在的短板選擇混合所有制改革對(duì)象。陜西華山創(chuàng)業(yè)公司根據(jù)集團(tuán)公司現(xiàn)代物流板塊的定位,要求將自己定義為機(jī)構(gòu)而不是市場(chǎng)上的散戶,要善于搭建平臺(tái)即修好高速路,據(jù)此,提出了“運(yùn)-貿(mào)-倉(cāng)-鏈”的業(yè)務(wù)布局,運(yùn)指運(yùn)輸,包含公、鐵、船、航空以及網(wǎng)絡(luò)承運(yùn)人等多式聯(lián)運(yùn)。貿(mào)指貿(mào)易,包含國(guó)內(nèi)貿(mào)易和國(guó)際貿(mào)易以及跨境電商業(yè)務(wù)。倉(cāng)即倉(cāng)儲(chǔ),包含報(bào)關(guān)、清關(guān)、倉(cāng)單質(zhì)押等綜合服務(wù)。鏈指供應(yīng)鏈平臺(tái)業(yè)務(wù),圍繞買方、賣方和資金提供方搭建交易平臺(tái)。
(3)選擇混合所有制改革對(duì)象時(shí)要善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的短板以及優(yōu)勢(shì),并且雙方結(jié)合后能互相補(bǔ)齊對(duì)方的短板,使混合所有制改革后的企業(yè)如虎添翼實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展。
混合所有制改革前選擇改革對(duì)象盡管至關(guān)重要,但混合所有制改革后企業(yè)新班子搭建的成功與否將直接影響著各方改革預(yù)期的實(shí)現(xiàn)。因此在搭建混合所有制改革企業(yè)班子時(shí)應(yīng)把握以下幾個(gè)方面:
高管的搭建根據(jù)股比但不惟股比,要以搭建后能發(fā)揮每個(gè)班子成員優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好更快發(fā)展為原則??傮w上根據(jù)股比在章程里約定各股東方出任董監(jiān)事和高管的職數(shù),但總體要遵循實(shí)際,不可因爭(zhēng)權(quán)奪利而未能發(fā)揮起各股東派出高管的最佳效能。比如漢中瑞達(dá)華山創(chuàng)業(yè)因51%占股派出了黨總支書記董事長(zhǎng)法人(同為一人),為確保集團(tuán)委貸的5億元資金安全,同時(shí)按約定派去了財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,但同時(shí)為保持經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和靈活度,由原民營(yíng)企業(yè)法人總經(jīng)理繼續(xù)出任總經(jīng)理。而大商道公司在2018年5家股東時(shí)因陜投占股35%(第一大股東)協(xié)議并表而僅派去了黨組織書記、副董事長(zhǎng)(同一人)以及為確保資金安全派去了風(fēng)控總監(jiān)(財(cái)務(wù)出身)。為發(fā)揮二股東邁科集團(tuán)的行業(yè)優(yōu)勢(shì),董事長(zhǎng)由邁科集團(tuán)出任,其余高管由董事會(huì)市場(chǎng)化選聘。2020年陜投集團(tuán)收購(gòu)其他股東股份后大商道股東縮減為3家,陜投占股50.5%,在經(jīng)營(yíng)班子中加派一名高管,但又不影響原職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。從實(shí)際情況看,上述兩家企業(yè)充分發(fā)揮了派出高管的積極性,實(shí)現(xiàn)了君子合作。
對(duì)于混合所有制改革企業(yè),上級(jí)公司對(duì)旗下企業(yè)的管控應(yīng)摒棄或者大幅減少行政命令式管控,樹立起“依章治企”的思想。
針對(duì)不同的企業(yè)制定不同公司章程,上級(jí)公司和混合所有制改革后的新班子均嚴(yán)格按照股東大會(huì)通過(guò)的章程行事,公司高管可在就職時(shí)對(duì)“依章治企”進(jìn)行宣誓。
(1)黨建進(jìn)章程,體現(xiàn)黨組織對(duì)混合所有制改革企業(yè)把方向的作用以及黨組織在保證章程執(zhí)行方面發(fā)揮管大局和保落實(shí)的作用。黨、紀(jì)、工、團(tuán)組織主要以兼職為主,并以做好剛性要求為底線。
(2)將各股東派去的高管職數(shù)壓縮到最低,要以市場(chǎng)化選聘經(jīng)營(yíng)班子成員,要堅(jiān)決防范將混合所有制企業(yè)管成純國(guó)有企業(yè)失去混合所有制改革企業(yè)活力現(xiàn)象的發(fā)生。
(3)股東會(huì)、董監(jiān)事會(huì)根據(jù)章程和年初董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)混改企業(yè)班子進(jìn)行考核年薪。
(1)對(duì)于參股比例較高的企業(yè),派駐經(jīng)營(yíng)班子成員,以參與日常經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)參股企業(yè)的監(jiān)控。如銀河電氣,秦川儀表廠將股份賣給民企后,華山創(chuàng)業(yè)多次交涉變更章程成功派駐了一位副總經(jīng)理,實(shí)現(xiàn)了對(duì)參股混改企業(yè)的日常監(jiān)控。
(2)對(duì)于參股比例較低的企業(yè),以董監(jiān)事出席董監(jiān)事會(huì)和日常調(diào)研相結(jié)合實(shí)現(xiàn)對(duì)參股企業(yè)的監(jiān)控。如對(duì)中鹽榆林鹽化、華經(jīng)微電子等企業(yè)則采取增加董監(jiān)事席位和股東方調(diào)研的形式實(shí)現(xiàn)對(duì)參股混合所有制企業(yè)的監(jiān)控。
國(guó)有企業(yè)混合所有制改革不僅要保持國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理的合規(guī)性,還要保持民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力與靈活性。由于民營(yíng)企業(yè)的管理者經(jīng)驗(yàn)豐富,但主要是以業(yè)績(jī)?yōu)楹饬恐笜?biāo),而混合所有制改革企業(yè)的高層管理者具備較強(qiáng)的綜合能力,且獲得所有人的認(rèn)同,從而可加強(qiáng)混合所有制改革企業(yè)的內(nèi)部管理。國(guó)有企業(yè)根據(jù)不同的參股比例,選擇合適的管理方式,實(shí)現(xiàn)高層管理者1+1>2效應(yīng)。
對(duì)于國(guó)有企業(yè)參股的混合所有制企業(yè)(如銀河電氣),華山創(chuàng)業(yè)持有銀河電氣10%的股權(quán),國(guó)有企業(yè)參與企業(yè)的過(guò)程管理。在管理過(guò)程中,派高層管理者入駐民營(yíng)企業(yè),定期向華山創(chuàng)業(yè)黨委會(huì)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)情況。對(duì)于國(guó)有企業(yè)相對(duì)控股的混合所有制企業(yè)(如大商道),高層管理者由哪方企業(yè)出任,是由雙方企業(yè)協(xié)商處理,以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為最終考核指標(biāo),國(guó)有企業(yè)主要把控經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn),避免經(jīng)營(yíng)過(guò)程中由于人為原因而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)決策失誤,讓企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益受損。對(duì)于絕對(duì)控股的混合所有制企業(yè),高層管理者必須由國(guó)有企業(yè)委派,要選擇管理能力、素質(zhì)與混合所有制企業(yè)管理難度相適應(yīng)、相匹配的管理層出任。
無(wú)論哪種參股方式的混合所有制企業(yè),管理層之間要互相溝通,部門之間協(xié)同辦公,發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)雙方的管理優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)管理方式優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),發(fā)揮混改企業(yè)1+1>2管理效應(yīng)。
每個(gè)企業(yè)的管理理念和文化是看不見摸不著但又能感受到的東西,混合所有制改革的企業(yè)存在“適應(yīng)”的問(wèn)題,要適應(yīng)一個(gè)新的管理方式和企業(yè)文化。國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)管理方式及企業(yè)文化之間必須相互融合,相互包涵,處理不好往往會(huì)影響到企業(yè)之間的合作,這就對(duì)混合所有制企業(yè)的管理層提出新的要求,民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)管理層要團(tuán)結(jié)一致,銜接處理兩種甚至多種管理理念與企業(yè)文化,要區(qū)分好大小、主次等關(guān)系,才能建立管理思想、理念的相統(tǒng)一。
管理方式可參照民營(yíng)企業(yè)原本制度,結(jié)合國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)、經(jīng)理層及黨委會(huì)的議事規(guī)則監(jiān)督管理混改企業(yè),減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于參股企業(yè),國(guó)有企業(yè)派駐的高層管理者必須定期向國(guó)有企業(yè)黨委書記、董事長(zhǎng)匯報(bào)工作及思想動(dòng)向;對(duì)于相對(duì)控股企業(yè)和絕對(duì)控股企業(yè),混合所有制企業(yè)在經(jīng)股東會(huì)或經(jīng)上級(jí)公司批準(zhǔn)的章程范圍內(nèi)工作,國(guó)有企業(yè)要充分授權(quán)的同時(shí)也要充分放權(quán)。
華山創(chuàng)業(yè)對(duì)實(shí)施混合所有制改革的企業(yè)通過(guò)派駐高層管理者,來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)對(duì)混改企業(yè)的管理方式向監(jiān)督轉(zhuǎn)變。對(duì)于參股企業(yè)來(lái)說(shuō),主要是以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)代替要求,以業(yè)績(jī)考核代替過(guò)程控制。對(duì)于相對(duì)控股企業(yè)和絕對(duì)控股企業(yè),簡(jiǎn)化管理流程,抓住主要矛盾、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),過(guò)程管控以風(fēng)險(xiǎn)管控為主,加強(qiáng)監(jiān)督。在混改企業(yè)中以充分授權(quán)代替大包大攬,實(shí)現(xiàn)管理方式向監(jiān)督轉(zhuǎn)變。
國(guó)有企業(yè)派駐的干部要有針對(duì)性,按國(guó)有企業(yè)要求,全面考察管理者的綜合能力。對(duì)于參股企業(yè),派駐的高層管理者要具有豐富的業(yè)務(wù)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于相對(duì)控股企業(yè),由于國(guó)有企業(yè)對(duì)于混改企業(yè)管控方式以風(fēng)險(xiǎn)把控為主,所以派駐的人員主要是風(fēng)控總監(jiān)或者財(cái)務(wù)總監(jiān),監(jiān)督混合所有制改革企業(yè)在業(yè)務(wù)開展過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。對(duì)于絕對(duì)控股企業(yè),派駐的高層管理者不得少于2名,一位高層管理者管黨建工作,另一位高層管理者管主要把控企業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者監(jiān)管財(cái)務(wù),其他高層管理者可通過(guò)選聘職業(yè)經(jīng)理人或者全員競(jìng)聘,形成動(dòng)態(tài)化管理,實(shí)行聘任制,優(yōu)勝劣汰,保持民營(yíng)企業(yè)人員管理的靈活性。對(duì)于員工,實(shí)施市場(chǎng)化招聘。管理方向由黨組織把控,在充分保證民營(yíng)企業(yè)的靈活性和高效性的基礎(chǔ)上,使混合所有制改革企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須依法依規(guī)。
華山創(chuàng)業(yè)的發(fā)展史是一部艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)史,更是一部改革創(chuàng)新史,是在矛盾中求前進(jìn),在改革中求發(fā)展。在新的歷史時(shí)期,華山創(chuàng)業(yè)以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo),繼續(xù)深化企業(yè)改革,通過(guò)混合所有制改革釋放企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力和外推力,以混合所有制改革企業(yè)的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)、利潤(rùn)總額增長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、凈資產(chǎn)收益率“兩利四率”為實(shí)施成效考核目標(biāo),在行業(yè)中擴(kuò)大影響力,迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。
對(duì)混合所有制企業(yè)的管控要粗線條,推動(dòng)企業(yè)凈利潤(rùn)、利潤(rùn)總額增速高于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增速。引導(dǎo)企業(yè)更加突出主責(zé)主業(yè)、聚焦提質(zhì)增效,關(guān)注改善經(jīng)營(yíng)效率和發(fā)展質(zhì)量,更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?;旌纤兄破髽I(yè)黨建管控應(yīng)更加圍繞“把方向,管大局,保落實(shí)”進(jìn)行,使企業(yè)活力更強(qiáng),為華山創(chuàng)業(yè)在全面深化改革堅(jiān)定不移做強(qiáng)做優(yōu)做大指明了方向。