混合所有制企業(yè)差異化管控實(shí)踐探討
——以陜西華山創(chuàng)業(yè)有限公司為例

彭 磊

（陜投集團(tuán)陜西華山創(chuàng)業(yè)有限公司，陜西 西安 710004）

一、國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的發(fā)展歷程

混合所有制改革已成為新時(shí)代國(guó)有企業(yè)改革與高質(zhì)量發(fā)展的重要方向和突破口。我國(guó)在發(fā)展混合所有制過(guò)程中大致經(jīng)歷了四個(gè)階段：第一階段是萌芽期（1980年～1993年），這一階段以擴(kuò)權(quán)讓利、兩權(quán)分離為重點(diǎn)，到1990年年底，全國(guó)自主權(quán)試點(diǎn)企業(yè)已達(dá)6000多個(gè)。第二階段是實(shí)踐探索期（1993年～2002年），1999年9月首次在中國(guó)共產(chǎn)黨十五屆四中全會(huì)上提出混合所有制的概念，國(guó)有大中型企業(yè)尤其是優(yōu)秀企業(yè)，探索實(shí)行股份制發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。到2000年年底，虧損的國(guó)有企業(yè)已減少70%以上，利潤(rùn)提升至1997年的2.9倍。第三階段（2002年～2013年）是初步發(fā)展期，混合所有制改革深入到國(guó)家重點(diǎn)行業(yè)的體制機(jī)制改革中，黨中央、國(guó)務(wù)院、地方政府、國(guó)有企業(yè)在這一時(shí)期出臺(tái)了一系列關(guān)于國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的政策和文件。到2013年年初，全國(guó)90%以上的國(guó)有企業(yè)完成了公司股份制改革；近十年，國(guó)有企業(yè)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了25.2%。第四階段（2013年至今）是深化發(fā)展期，十八屆三中全會(huì)后，國(guó)有企業(yè)混合所有制改革取得了顯著發(fā)展，大部分國(guó)有企業(yè)在不同程度、不同形式上開展了混合所有制改革[1]，標(biāo)志著國(guó)有企業(yè)改革掀開了新的篇章。

國(guó)有企業(yè)混合所有制改革取得了積極性的進(jìn)展與階段性的成績(jī)，黨的十九大報(bào)告為我國(guó)進(jìn)入新時(shí)代國(guó)有經(jīng)濟(jì)改革指明了方向。新時(shí)代混合所有制改革，一方面，建立了合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離[2]；另一方面，引入價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高國(guó)有企業(yè)效率，深化國(guó)有企業(yè)改革[3]，還引入了資本，實(shí)現(xiàn)政府對(duì)國(guó)有資本的管理，保障國(guó)有資產(chǎn)的保值增值[4]，進(jìn)而發(fā)揮國(guó)有資本、民營(yíng)機(jī)制各自的優(yōu)點(diǎn)，相互促進(jìn)，在整合中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)。

二、混合所有制企業(yè)的形式

陜西華山創(chuàng)業(yè)有限公司（簡(jiǎn)稱華山創(chuàng)業(yè)）旗下共有5家控股的混合所有制改革企業(yè)（大商道、漢中瑞達(dá)、澳門華山、國(guó)際物流、大商數(shù)科）、6家參股的混合所有制改革企業(yè)（華經(jīng)微電子、中鹽榆林鹽化、銀河電氣等）?？偨Y(jié)華山創(chuàng)業(yè)在實(shí)現(xiàn)混合所有制改革中有以下兩種形式實(shí)現(xiàn)，即通過(guò)國(guó)有企業(yè)收購(gòu)和民營(yíng)企業(yè)參股兩種形式來(lái)實(shí)現(xiàn)，其目標(biāo)是為了補(bǔ)齊彼此企業(yè)發(fā)展中的短板，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，同時(shí)降低了風(fēng)險(xiǎn)。

1.國(guó)有企業(yè)收購(gòu)民營(yíng)企業(yè)股份

實(shí)施混合所有制改革的目標(biāo)企業(yè)為民營(yíng)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)可通過(guò)收購(gòu)民營(yíng)企業(yè)股權(quán)和增資擴(kuò)股兩種方式達(dá)到混合所有制改革的目的。一是混合所有制目標(biāo)企業(yè)可通過(guò)收購(gòu)民營(yíng)企業(yè)股權(quán)方式對(duì)其進(jìn)行混合所有制改革?；旌纤兄聘母锖蟮钠髽I(yè)可由民企股東出任經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人或經(jīng)營(yíng)高管，如華山創(chuàng)業(yè)公司2017年通過(guò)增資擴(kuò)股控股民營(yíng)企業(yè)漢中瑞達(dá)石化公司，混合所有制改革后企業(yè)黨組織書記、董事長(zhǎng)、法人、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高層管理者由華山創(chuàng)業(yè)公司派駐，以實(shí)現(xiàn)“把方向、管大局、保落實(shí)”以及對(duì)華山創(chuàng)業(yè)投入資金實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的監(jiān)管。原公司實(shí)際控制人繼續(xù)出任總經(jīng)理，繼續(xù)發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)靈活經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，小股東則憑借行業(yè)資深經(jīng)驗(yàn)出任副董事長(zhǎng)、風(fēng)控總監(jiān)。從公司混合所有制改革三年（2018年～2020年）的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，漢中瑞達(dá)年?duì)I業(yè)額由5億元增加到了60億元，助力陜西華山創(chuàng)業(yè)突破百億規(guī)模，該公司利潤(rùn)總額從840萬(wàn)元增加至3000萬(wàn)元，收益快速增長(zhǎng)了3倍之多。

2.國(guó)有企業(yè)收購(gòu)混合所有制改革企業(yè)股權(quán)

通過(guò)收購(gòu)股份實(shí)現(xiàn)對(duì)混合所有制目標(biāo)企業(yè)的控股。

大商道公司原為陜金控相對(duì)控股的混合所有制企業(yè)，2018年和2020年陜投集團(tuán)通過(guò)兩次股權(quán)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)了對(duì)大商道的大股東協(xié)議并表（35%）到相對(duì)控股（50.5%），混合所有制改革三年多來(lái)，大商道公司實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，在各方面取得了較為滿意的效果，股東回報(bào)連年增長(zhǎng)。大商道公司的利潤(rùn)總額由混改前（2017年）3031萬(wàn)元逐年提高，至2020年年底利潤(rùn)總額高達(dá)1.07億元，大宗產(chǎn)品的交易總量高達(dá)900多萬(wàn)噸，交易規(guī)模累計(jì)高達(dá)3500億元，在2020年年底成功地跨入了千億級(jí)交易平臺(tái)的序列。

3.以國(guó)有企業(yè)為主組建境外混合所有制企業(yè)

華山創(chuàng)業(yè)混改另一家混合所有制改革民營(yíng)企業(yè)——澳門華山創(chuàng)業(yè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作與貿(mào)易有限公司，華山創(chuàng)業(yè)持股比例高達(dá)60%，但為了更好地開展境外經(jīng)營(yíng)管理，該混合所有制改革公司完全由澳門華山公司高層自主管理和經(jīng)營(yíng)，以營(yíng)業(yè)額和凈利潤(rùn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這為開展葡語(yǔ)系國(guó)家的國(guó)際貿(mào)易和物流、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。澳門華山創(chuàng)業(yè)作為華山創(chuàng)業(yè)在境外注冊(cè)的子公司，已逐步成為陜西省投資集團(tuán)和華山公司對(duì)外合作與交流的一個(gè)重要窗口。

4.民營(yíng)企業(yè)參股國(guó)有企業(yè)組建混合所有制企業(yè)

混合所有制改革目標(biāo)企業(yè)為國(guó)有企業(yè)，可通過(guò)吸引民營(yíng)企業(yè)資金對(duì)其進(jìn)行國(guó)有制改革。華山創(chuàng)業(yè)積極參與“一帶一路”南亞、西亞國(guó)際班列的運(yùn)營(yíng)，新組建國(guó)際物流班列公司，其中民營(yíng)企業(yè)參股20%，國(guó)有企業(yè)占股80%，共同組建混合所有制企業(yè)。為激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造力，采用骨干員工持股的方式，將員工個(gè)人利益與公司利益連接起來(lái)，形成一種新型的激勵(lì)方式。實(shí)現(xiàn)華山創(chuàng)業(yè)的絕對(duì)控股，又實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)模式。

華山創(chuàng)業(yè)選擇主業(yè)突出的漢中瑞達(dá)公司，該公司的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特性，更重要的是在能源方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，開拓了華山創(chuàng)業(yè)油品自主貿(mào)易業(yè)務(wù)；另外一家實(shí)行混改的公司——大商道公司，該企業(yè)屬于民營(yíng)企業(yè)，華山創(chuàng)業(yè)通過(guò)并購(gòu)部分股權(quán)的方式，對(duì)其進(jìn)行混合所有制改革。其具有線下金屬資源大宗現(xiàn)貨實(shí)體貿(mào)易業(yè)務(wù)，這彌補(bǔ)了華山創(chuàng)業(yè)實(shí)體貿(mào)易業(yè)務(wù)；華山創(chuàng)業(yè)為了發(fā)展國(guó)際物流業(yè)，成立國(guó)際物流班列公司，主要打通南亞、西亞方向國(guó)際班列，建立物流服務(wù)平臺(tái)，彌補(bǔ)了陜西華山創(chuàng)業(yè)公司的國(guó)際鐵路物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)，這為形成“運(yùn)-貿(mào)-倉(cāng)-鏈”四位一體的全方位貿(mào)易戰(zhàn)略方針，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、選擇混合所有制改革企業(yè)的前與后

1.根據(jù)自身企業(yè)存在的短板，“慧眼”選擇混合所有制改革對(duì)象

（1）選擇混合所有制改革對(duì)象應(yīng)把握的總體原則。國(guó)務(wù)院在下發(fā)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》中提出了國(guó)有企業(yè)混合所有制改革對(duì)象選擇的基本原則，充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用，堅(jiān)持因地施策、因業(yè)施策、因企施策，宜獨(dú)則獨(dú)、宜控則控、宜參則參。

（2）根據(jù)自身企業(yè)存在的短板選擇混合所有制改革對(duì)象。陜西華山創(chuàng)業(yè)公司根據(jù)集團(tuán)公司現(xiàn)代物流板塊的定位，要求將自己定義為機(jī)構(gòu)而不是市場(chǎng)上的散戶，要善于搭建平臺(tái)即修好高速路，據(jù)此，提出了“運(yùn)-貿(mào)-倉(cāng)-鏈”的業(yè)務(wù)布局，運(yùn)指運(yùn)輸，包含公、鐵、船、航空以及網(wǎng)絡(luò)承運(yùn)人等多式聯(lián)運(yùn)。貿(mào)指貿(mào)易，包含國(guó)內(nèi)貿(mào)易和國(guó)際貿(mào)易以及跨境電商業(yè)務(wù)。倉(cāng)即倉(cāng)儲(chǔ)，包含報(bào)關(guān)、清關(guān)、倉(cāng)單質(zhì)押等綜合服務(wù)。鏈指供應(yīng)鏈平臺(tái)業(yè)務(wù)，圍繞買方、賣方和資金提供方搭建交易平臺(tái)。

（3）選擇混合所有制改革對(duì)象時(shí)要善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的短板以及優(yōu)勢(shì)，并且雙方結(jié)合后能互相補(bǔ)齊對(duì)方的短板，使混合所有制改革后的企業(yè)如虎添翼實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展。

2.因企制宜搭建好混合所有制改革企業(yè)的班子

混合所有制改革前選擇改革對(duì)象盡管至關(guān)重要，但混合所有制改革后企業(yè)新班子搭建的成功與否將直接影響著各方改革預(yù)期的實(shí)現(xiàn)。因此在搭建混合所有制改革企業(yè)班子時(shí)應(yīng)把握以下幾個(gè)方面：

高管的搭建根據(jù)股比但不惟股比，要以搭建后能發(fā)揮每個(gè)班子成員優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好更快發(fā)展為原則?？傮w上根據(jù)股比在章程里約定各股東方出任董監(jiān)事和高管的職數(shù)，但總體要遵循實(shí)際，不可因爭(zhēng)權(quán)奪利而未能發(fā)揮起各股東派出高管的最佳效能。比如漢中瑞達(dá)華山創(chuàng)業(yè)因51%占股派出了黨總支書記董事長(zhǎng)法人（同為一人），為確保集團(tuán)委貸的5億元資金安全，同時(shí)按約定派去了財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，但同時(shí)為保持經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和靈活度，由原民營(yíng)企業(yè)法人總經(jīng)理繼續(xù)出任總經(jīng)理。而大商道公司在2018年5家股東時(shí)因陜投占股35%（第一大股東）協(xié)議并表而僅派去了黨組織書記、副董事長(zhǎng)（同一人）以及為確保資金安全派去了風(fēng)控總監(jiān)（財(cái)務(wù)出身）。為發(fā)揮二股東邁科集團(tuán)的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，董事長(zhǎng)由邁科集團(tuán)出任，其余高管由董事會(huì)市場(chǎng)化選聘。2020年陜投集團(tuán)收購(gòu)其他股東股份后大商道股東縮減為3家，陜投占股50.5%，在經(jīng)營(yíng)班子中加派一名高管，但又不影響原職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。從實(shí)際情況看，上述兩家企業(yè)充分發(fā)揮了派出高管的積極性，實(shí)現(xiàn)了君子合作。

四、對(duì)不同的混合所有制改革企業(yè)實(shí)施差異化的過(guò)程管控

對(duì)于混合所有制改革企業(yè)，上級(jí)公司對(duì)旗下企業(yè)的管控應(yīng)摒棄或者大幅減少行政命令式管控，樹立起“依章治企”的思想。

1.依照股東所占股比和有利于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際能力

針對(duì)不同的企業(yè)制定不同公司章程，上級(jí)公司和混合所有制改革后的新班子均嚴(yán)格按照股東大會(huì)通過(guò)的章程行事，公司高管可在就職時(shí)對(duì)“依章治企”進(jìn)行宣誓。

2.公司章程應(yīng)體現(xiàn)的內(nèi)容

（1）黨建進(jìn)章程，體現(xiàn)黨組織對(duì)混合所有制改革企業(yè)把方向的作用以及黨組織在保證章程執(zhí)行方面發(fā)揮管大局和保落實(shí)的作用。黨、紀(jì)、工、團(tuán)組織主要以兼職為主，并以做好剛性要求為底線。

（2）將各股東派去的高管職數(shù)壓縮到最低，要以市場(chǎng)化選聘經(jīng)營(yíng)班子成員，要堅(jiān)決防范將混合所有制企業(yè)管成純國(guó)有企業(yè)失去混合所有制改革企業(yè)活力現(xiàn)象的發(fā)生。

（3）股東會(huì)、董監(jiān)事會(huì)根據(jù)章程和年初董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)混改企業(yè)班子進(jìn)行考核年薪。

3.對(duì)參股的混合所有制企業(yè)的主要監(jiān)控方式

（1）對(duì)于參股比例較高的企業(yè)，派駐經(jīng)營(yíng)班子成員，以參與日常經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)參股企業(yè)的監(jiān)控。如銀河電氣，秦川儀表廠將股份賣給民企后，華山創(chuàng)業(yè)多次交涉變更章程成功派駐了一位副總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)了對(duì)參股混改企業(yè)的日常監(jiān)控。

（2）對(duì)于參股比例較低的企業(yè)，以董監(jiān)事出席董監(jiān)事會(huì)和日常調(diào)研相結(jié)合實(shí)現(xiàn)對(duì)參股企業(yè)的監(jiān)控。如對(duì)中鹽榆林鹽化、華經(jīng)微電子等企業(yè)則采取增加董監(jiān)事席位和股東方調(diào)研的形式實(shí)現(xiàn)對(duì)參股混合所有制企業(yè)的監(jiān)控。

4.混合所有制企業(yè)選派綜合能力強(qiáng)的管理者出任

國(guó)有企業(yè)混合所有制改革不僅要保持國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理的合規(guī)性，還要保持民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力與靈活性。由于民營(yíng)企業(yè)的管理者經(jīng)驗(yàn)豐富，但主要是以業(yè)績(jī)?yōu)楹饬恐笜?biāo)，而混合所有制改革企業(yè)的高層管理者具備較強(qiáng)的綜合能力，且獲得所有人的認(rèn)同，從而可加強(qiáng)混合所有制改革企業(yè)的內(nèi)部管理。國(guó)有企業(yè)根據(jù)不同的參股比例，選擇合適的管理方式，實(shí)現(xiàn)高層管理者1+1＞2效應(yīng)。

5.參股企業(yè)選派管理經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者出任

對(duì)于國(guó)有企業(yè)參股的混合所有制企業(yè)（如銀河電氣），華山創(chuàng)業(yè)持有銀河電氣10%的股權(quán)，國(guó)有企業(yè)參與企業(yè)的過(guò)程管理。在管理過(guò)程中，派高層管理者入駐民營(yíng)企業(yè)，定期向華山創(chuàng)業(yè)黨委會(huì)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)情況。對(duì)于國(guó)有企業(yè)相對(duì)控股的混合所有制企業(yè)（如大商道），高層管理者由哪方企業(yè)出任，是由雙方企業(yè)協(xié)商處理，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為最終考核指標(biāo)，國(guó)有企業(yè)主要把控經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，避免經(jīng)營(yíng)過(guò)程中由于人為原因而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)決策失誤，讓企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益受損。對(duì)于絕對(duì)控股的混合所有制企業(yè)，高層管理者必須由國(guó)有企業(yè)委派，要選擇管理能力、素質(zhì)與混合所有制企業(yè)管理難度相適應(yīng)、相匹配的管理層出任。

無(wú)論哪種參股方式的混合所有制企業(yè)，管理層之間要互相溝通，部門之間協(xié)同辦公，發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)雙方的管理優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)管理方式優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮混改企業(yè)1+1＞2管理效應(yīng)。

五、企業(yè)混合所有制改革管理的措施

1.管理理念、企業(yè)文化相統(tǒng)一

每個(gè)企業(yè)的管理理念和文化是看不見摸不著但又能感受到的東西，混合所有制改革的企業(yè)存在“適應(yīng)”的問(wèn)題，要適應(yīng)一個(gè)新的管理方式和企業(yè)文化。國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)管理方式及企業(yè)文化之間必須相互融合，相互包涵，處理不好往往會(huì)影響到企業(yè)之間的合作，這就對(duì)混合所有制企業(yè)的管理層提出新的要求，民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)管理層要團(tuán)結(jié)一致，銜接處理兩種甚至多種管理理念與企業(yè)文化，要區(qū)分好大小、主次等關(guān)系，才能建立管理思想、理念的相統(tǒng)一。

2.管理方式要革新

管理方式可參照民營(yíng)企業(yè)原本制度，結(jié)合國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)、經(jīng)理層及黨委會(huì)的議事規(guī)則監(jiān)督管理混改企業(yè)，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于參股企業(yè)，國(guó)有企業(yè)派駐的高層管理者必須定期向國(guó)有企業(yè)黨委書記、董事長(zhǎng)匯報(bào)工作及思想動(dòng)向；對(duì)于相對(duì)控股企業(yè)和絕對(duì)控股企業(yè)，混合所有制企業(yè)在經(jīng)股東會(huì)或經(jīng)上級(jí)公司批準(zhǔn)的章程范圍內(nèi)工作，國(guó)有企業(yè)要充分授權(quán)的同時(shí)也要充分放權(quán)。

3.管理方式要向監(jiān)督轉(zhuǎn)變

華山創(chuàng)業(yè)對(duì)實(shí)施混合所有制改革的企業(yè)通過(guò)派駐高層管理者，來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)對(duì)混改企業(yè)的管理方式向監(jiān)督轉(zhuǎn)變。對(duì)于參股企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要是以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)代替要求，以業(yè)績(jī)考核代替過(guò)程控制。對(duì)于相對(duì)控股企業(yè)和絕對(duì)控股企業(yè)，簡(jiǎn)化管理流程，抓住主要矛盾、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，過(guò)程管控以風(fēng)險(xiǎn)管控為主，加強(qiáng)監(jiān)督。在混改企業(yè)中以充分授權(quán)代替大包大攬，實(shí)現(xiàn)管理方式向監(jiān)督轉(zhuǎn)變。

4.管理方式要多樣化

國(guó)有企業(yè)派駐的干部要有針對(duì)性，按國(guó)有企業(yè)要求，全面考察管理者的綜合能力。對(duì)于參股企業(yè)，派駐的高層管理者要具有豐富的業(yè)務(wù)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于相對(duì)控股企業(yè)，由于國(guó)有企業(yè)對(duì)于混改企業(yè)管控方式以風(fēng)險(xiǎn)把控為主，所以派駐的人員主要是風(fēng)控總監(jiān)或者財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督混合所有制改革企業(yè)在業(yè)務(wù)開展過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。對(duì)于絕對(duì)控股企業(yè)，派駐的高層管理者不得少于2名，一位高層管理者管黨建工作，另一位高層管理者管主要把控企業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者監(jiān)管財(cái)務(wù)，其他高層管理者可通過(guò)選聘職業(yè)經(jīng)理人或者全員競(jìng)聘，形成動(dòng)態(tài)化管理，實(shí)行聘任制，優(yōu)勝劣汰，保持民營(yíng)企業(yè)人員管理的靈活性。對(duì)于員工，實(shí)施市場(chǎng)化招聘。管理方向由黨組織把控，在充分保證民營(yíng)企業(yè)的靈活性和高效性的基礎(chǔ)上，使混合所有制改革企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須依法依規(guī)。

六、結(jié)語(yǔ)

華山創(chuàng)業(yè)的發(fā)展史是一部艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)史，更是一部改革創(chuàng)新史，是在矛盾中求前進(jìn)，在改革中求發(fā)展。在新的歷史時(shí)期，華山創(chuàng)業(yè)以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，繼續(xù)深化企業(yè)改革，通過(guò)混合所有制改革釋放企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力和外推力，以混合所有制改革企業(yè)的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)、利潤(rùn)總額增長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、凈資產(chǎn)收益率“兩利四率”為實(shí)施成效考核目標(biāo)，在行業(yè)中擴(kuò)大影響力，迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。

對(duì)混合所有制企業(yè)的管控要粗線條，推動(dòng)企業(yè)凈利潤(rùn)、利潤(rùn)總額增速高于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增速。引導(dǎo)企業(yè)更加突出主責(zé)主業(yè)、聚焦提質(zhì)增效，關(guān)注改善經(jīng)營(yíng)效率和發(fā)展質(zhì)量，更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?；旌纤兄破髽I(yè)黨建管控應(yīng)更加圍繞“把方向，管大局，保落實(shí)”進(jìn)行，使企業(yè)活力更強(qiáng)，為華山創(chuàng)業(yè)在全面深化改革堅(jiān)定不移做強(qiáng)做優(yōu)做大指明了方向。