拆解企業(yè)資金管控研究
——以GLM公司為例

鄧躍偉

(中再資源環(huán)境股份有限公司，北京 100052)

一、引言

2008年中國為應(yīng)對全球金融危機的影響,推出了家電“以舊換新”政策、汽車購置稅減免政策試行，促進居民家電、轎車等消費品的更新，為國內(nèi)拆解行業(yè)快速發(fā)展提供了契機。2020年國家發(fā)展改革委《關(guān)于完善廢舊家電回收處理體系推動家電更新消費的實施方案》，明確提出加大國內(nèi)家電消費、拆解處理等。2021年1月國家發(fā)展改革委表態(tài)要鼓勵汽車消費等。作為家電消費升級、汽車消費升級的配套行業(yè)，拆解行業(yè)發(fā)展將迎來一個爆發(fā)式增長階段，同時也是激烈競爭的局面，資金矛盾變得更加凸顯，現(xiàn)金流管理決定了拆解企業(yè)的生死存亡。

二、拆解企業(yè)資金管控存在的主要問題

GLM股份有限公司(以下簡稱“GLM公司”)為深圳證券交易所上市公司,總股本47.84億股,凈資產(chǎn)104.58億元,是國內(nèi)從事電子廢棄物處理、報廢汽車綜合利用的領(lǐng)先企業(yè)之一。對于拆解企業(yè)來說GLM公司具有代表性，因此下面以其為例進行分析。

1.拆解企業(yè)現(xiàn)金流管理不到位

企業(yè)的經(jīng)營利潤是資金的重要來源，是實現(xiàn)股東利潤分配的基礎(chǔ)。在企業(yè)管理過程中，現(xiàn)金流管理不到位，形成大量賬面利潤，現(xiàn)金支付能力嚴重不足，給企業(yè)后續(xù)發(fā)展造成嚴重障礙，甚至出現(xiàn)“技術(shù)性倒閉”的風(fēng)險。

(1)應(yīng)收賬款規(guī)模持續(xù)擴大，缺少實際資金流入。拆解企業(yè)通過對報廢電子設(shè)備、機械設(shè)備、汽車等交通工具的拆解獲得大量拆解物，如廢鋼鐵、廢塑料、廢有色金屬等，對外銷售取得收入。在產(chǎn)品銷售過程中，拆解企業(yè)面對的是大型鋼鐵廠、銅廠、化纖廠等企業(yè)，下游企業(yè)實力雄厚，單個拆解企業(yè)在談判過程中話語權(quán)欠缺，被動接受1～6個月的應(yīng)收賬款賬期，接受銀行承兌匯票結(jié)算等嚴格條件，不能及時收回資金。同時在管理工作中存在制度執(zhí)行、人員變動、架構(gòu)調(diào)整等原因?qū)е聭?yīng)收賬款收回不及時，占用大量流動資金，易于形成壞賬。

從事廢棄電器電子產(chǎn)品拆解的拆解企業(yè)，根據(jù)《廢棄電器電子產(chǎn)品回收處理管理條例》享受國家給與的廢棄電器電子產(chǎn)品處理專項基金(以下簡稱“基金”)，用于彌補經(jīng)營過程的各項費用成本。受政策審批的影響，審核嚴格、回款周期長，一般為兩年以上。付款過程涉及行政部門較多，企業(yè)實際經(jīng)營過程中收款時間跨度大，導(dǎo)致公司經(jīng)營過程中資金需求難以得到滿足，為持續(xù)生產(chǎn)需要墊付大量資金。GLM公司截至2019年年底應(yīng)收基金補貼款為10.33億元。

(2)供應(yīng)商結(jié)構(gòu)不合理，及時付款壓力大。拆解企業(yè)的原材料為企業(yè)、居民生產(chǎn)生活產(chǎn)生的報廢電器、汽車、設(shè)備等，主要消費群體為個人，少部分為企業(yè)，導(dǎo)致拆解行業(yè)的供應(yīng)商以個人為主體，占到采購金額的90%。在采購環(huán)節(jié)以現(xiàn)金、銀行轉(zhuǎn)賬為主要支付方式，即時付款、錢貨兩清。供應(yīng)商性質(zhì)使拆解企業(yè)無法利用商業(yè)信用、貿(mào)易融資緩解采購環(huán)節(jié)資金需求壓力。

(3)存貨管理不到位，擠占大量流動資金。以GLM公司為例2019年年末存貨金額為57.32億元，較年初的50.3億元上升了13.8%，其中原材料年末金額為33.75億元，較年初26.42億元上升了27.74%，產(chǎn)成品年末金額為11.11億元，較年初10.26億元上升了8.28%。從大趨勢看，2015年～2019年GLM公司存貨呈大幅上升趨勢，從2015年27.78億元，增加到2019年的57.32億元，增加幅度為106.33%。GLM公司屬于管理比較規(guī)范的企業(yè)，尚存在存貨大幅上升的情況，其他拆解企業(yè)存貨管理能力更加薄弱，其存貨情況可想而知。

原材料和產(chǎn)成品是存貨的主要組成部分，原材料是組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)，但數(shù)量過大的原材料會增加生產(chǎn)管理的難度和占用資金。原材料規(guī)模的增加主要為生產(chǎn)安排計劃性不足，導(dǎo)致為保證正常生產(chǎn)提前儲存大量貨物；也存在運營管理和投資銜接問題，受諸多因素影響導(dǎo)致新建立生產(chǎn)線無法投產(chǎn)形成閑置。產(chǎn)成品的增加主要原因是銷售工作推進不暢，與企業(yè)銷售策略相關(guān)。部分拆解企業(yè)不能根據(jù)公司整體資金情況及時調(diào)整銷售策略，如產(chǎn)成品市場價格低于計劃價格則暫停銷售，傾向于賭市場價格變動。在市場價格巨幅波動時，企業(yè)無法及時形成回款補充流動資金。

2.拆解行業(yè)稅收負擔沉重，現(xiàn)金流壓力大

流轉(zhuǎn)稅方面，拆解行業(yè)供應(yīng)商多為居民個人，分布面廣、單體金額小。以國內(nèi)更新數(shù)量最大的手機、電視機、電冰箱、空調(diào)、洗衣機、電腦、小轎車為例，居民更新報廢占絕大多數(shù)，供貨量占到市場的90%以上。根據(jù)現(xiàn)行稅收政策，拆解企業(yè)采購環(huán)節(jié)無法取得增值稅進項稅，日常經(jīng)營中取得進項稅非常有限，部分拆解企業(yè)流轉(zhuǎn)稅稅負達到13%以上。所得稅方面，企業(yè)當期確認銷售收入即要按季度繳納25%的企業(yè)所得稅。廢棄電器電子產(chǎn)品拆解的企業(yè)享受國家補貼，占到總收入的50%以上，受周期較長影響形成較大資金時間性錯配，拆解企業(yè)需要使用緊張的流動資金繳納稅款。綜上，拆解企業(yè)面臨比一般企業(yè)更高的納稅資金負擔。

3.企業(yè)投資不成功導(dǎo)致負擔沉重

拆解企業(yè)在投資建設(shè)生產(chǎn)線過程中，生產(chǎn)線與公司發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，建設(shè)完成后形成閑置資產(chǎn)或者產(chǎn)能使用不充分，或者運行成本過高限制使用；部分項目投資調(diào)研不到位，未充分考慮屬地環(huán)保、運輸?shù)刃姓芾硪?，?dǎo)致機械設(shè)備無法安裝而閑置，形成額外經(jīng)營風(fēng)險、法律風(fēng)險。

同時拆解企業(yè)為增加利潤增長點，進行了大量資產(chǎn)擴張，從投資效果看出現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰、投資遠離主業(yè)、后期跟蹤不足等問題，對行業(yè)發(fā)展前景、市場需求變動及目標企業(yè)分析不扎實，盲目進入一些偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行業(yè)，同時受專業(yè)人員欠缺的制約導(dǎo)致管理不到位，形成沉重包袱。投資資金很多來自企業(yè)的對外負債，嚴重拖累企業(yè)經(jīng)營資金的正常周轉(zhuǎn)。

4.資金管理體系不健全，資金調(diào)度能力弱

拆解企業(yè)受困于經(jīng)營資金緊張，生產(chǎn)過程頻頻出現(xiàn)顧此失彼、捉襟見肘的情形，沒有建立有效的統(tǒng)一資金管理體系。在實際工作中，各部門以自身利益為重，資金優(yōu)先滿足自身需求；分子公司易出現(xiàn)多囤積資金的情況，占用資金遠大于實際需求，更有公司隱瞞新取得的銀行授信，擅自提取貸款，為公司埋下信貸風(fēng)險。在各公司管理中，沒有明確財務(wù)部門在公司資金調(diào)配過程中的重要作用，被動與其他部門協(xié)作開展工作，無制度保障，實質(zhì)上削弱了財務(wù)部門對資金的監(jiān)管力度，造成企業(yè)整體資金風(fēng)險。

在資金調(diào)動過程中，存在對下屬公司經(jīng)營情況不了解，真實資金需求量不精確掌握，導(dǎo)致有限資金未被充分利用，無法高效轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤，反而增加公司整體財務(wù)負擔，降低管理效果。此外，隨著公司管理層級的增加，管理力度呈現(xiàn)遞減的情況，可能出現(xiàn)部分資金以預(yù)付款方式流出企業(yè)，甚至出現(xiàn)“小金庫”等違法、違規(guī)行為。

三、拆解企業(yè)加強資金管理的策略和建議

2021是實施“十四五”的開局之年，全球經(jīng)濟恢復(fù)和政策轉(zhuǎn)向節(jié)奏仍不明朗，為更好發(fā)展企業(yè)第一要保證生存，要樹立“現(xiàn)金為王”的管理理念，確保充足的資金是企業(yè)正常經(jīng)營的根本。

1.加強現(xiàn)金流量管理，降低流動資金缺口

(1)建立嚴格的應(yīng)收賬款管理制度。拆解企業(yè)應(yīng)當建立應(yīng)收賬款責(zé)任劃分制度，明確應(yīng)收賬款主管部門、每筆應(yīng)收賬款的負責(zé)人，并將應(yīng)收賬款回款時間、月末余額等指標作為季度、年度考核依據(jù)，與相關(guān)人員績效獎金等直接掛鉤；建立審慎的應(yīng)收賬款信用額度，完善調(diào)查、走訪，通過工商、稅務(wù)、征信等渠道獲得最新信息，避免與有買賣糾紛訴訟歷史的企業(yè)、被列為被執(zhí)行人或者失信企業(yè)合作；建立法務(wù)-銷售聯(lián)動機制，一旦發(fā)現(xiàn)客戶應(yīng)收賬款逾期盡快啟動法務(wù)程序，維護企業(yè)合法利益，并建立“黑名單”避免后期合作。

(2)擴大法人客戶比例，合理使用商業(yè)信用。隨著國家多項環(huán)保政策的落地，大中城市垃圾分類、新農(nóng)村環(huán)境治理不斷推進，大環(huán)衛(wèi)與回收網(wǎng)絡(luò)的深度融合，拆解企業(yè)可積極參與相關(guān)項目公司加強合作獲得穩(wěn)定貨源；還應(yīng)當主動和家電銷售(平臺)公司、互聯(lián)網(wǎng)回收企業(yè)合作關(guān)系，完善回收網(wǎng)絡(luò)。通過建立穩(wěn)定和合作關(guān)系，逐步擴大法人客戶供貨比例，適當延長賬期，保證合理應(yīng)付賬款規(guī)模。

(3)提高生產(chǎn)計劃性，降低不必要庫存。拆解企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌年度生產(chǎn)計劃，并按季度、月度進行分解，采購部門依據(jù)需求組織原材料，減少非必要庫存。要提升企業(yè)內(nèi)部各部門間協(xié)作效率、建立信息化溝通平臺，使公司管理層、業(yè)務(wù)部門了解公司整體運行情況，按照市場供求關(guān)系調(diào)整采購、銷售策略，降低風(fēng)險儲備整體規(guī)模。同時，利用期貨市場套期保值功能，對含銅、鋁、塑料等產(chǎn)品進行套期，規(guī)避價格波動風(fēng)險，做到產(chǎn)成品有序銷售，提高資金周轉(zhuǎn)效率。

2.加強稅收籌劃，減少或延后資金流出

(1)通過系統(tǒng)設(shè)計降低稅收綜合負擔。自黨的十八大以來，為將生態(tài)文明建設(shè)作為一個重點工作推進，政府部門出臺了大量的優(yōu)惠政策，因政策制定部門管轄范圍、調(diào)整重點各異，形成了個別行業(yè)、個別地區(qū)甚至個別產(chǎn)品的優(yōu)惠政策疊加效應(yīng)。拆解行業(yè)應(yīng)當結(jié)合自身經(jīng)營特點，利用優(yōu)惠政策組合使用，達到1+1>2的效果。例如國家西部大開發(fā)企業(yè)所得稅減免優(yōu)惠政策，資源綜合利用所得稅優(yōu)惠政策、綜合資源利用增值稅即征即退政策、機械設(shè)備一次性扣除政策等，從而降低企業(yè)實際稅負。

(2)合理延遲稅收繳納時間。企業(yè)各項稅款的繳納是企業(yè)承擔的法定義務(wù)，對企業(yè)意味著資金的直接流出。在嚴格遵守國家相關(guān)稅收政策的前提下，若可以將稅收繳納的時間合理推遲，則意味著企業(yè)獲得了國家給予的無息貸款，可直接減輕拆解企業(yè)的資金需求。在簽訂合同過程中，要對責(zé)任和業(yè)務(wù)作出明確約定，例如銷售業(yè)務(wù)的完成則納稅義務(wù)同時產(chǎn)生，企業(yè)可以將銷售業(yè)務(wù)分拆，達到延后確認收入的目的。

3.嚴格控制新增投資，高度關(guān)注項目資金回收

(1)嚴格控制新增投資項目，嚴把投資規(guī)模。拆解企業(yè)面臨后疫情時代的復(fù)雜經(jīng)濟形勢、金融和資金的扶持政策逐步退出的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)明確表明收緊投資、最低限度投資的態(tài)度。一是審慎制定年度投資計劃及預(yù)算，不予審批未納入預(yù)算的項目；二是企業(yè)結(jié)合自身經(jīng)營和資金情況，量入為出，杜絕沖動決定；三是制定系統(tǒng)投資管理和考核辦法，規(guī)范各項投資決策，避免資源浪費或者資金鏈高度緊張的風(fēng)險；四是強化后評估機制，與相關(guān)責(zé)任人績效薪酬直接掛鉤，落實獎懲制度。

(2)財務(wù)管理工作要貫穿投資項目全過程。拆解企業(yè)計劃新的投資項目時，新增項目要選擇利潤大的公司或業(yè)務(wù)，能短時間對整體帶來增量現(xiàn)金流入；新增項目要規(guī)避高風(fēng)險的領(lǐng)域、處于風(fēng)口的項目，充分考慮國有企業(yè)投資決策流程等因素，防止成為“接盤俠”。投資項目實施過程中財務(wù)部門要重點關(guān)注市場變化，及時更新項目盈利預(yù)測等數(shù)據(jù)。投資項目竣工后財務(wù)、審計要參與工程量、造價決算等審計，降低整體費用。項目投入運營后財務(wù)管理要重點關(guān)注實際運營與計劃執(zhí)行的差異，及時提出改進意見等，確保項目事項盈利水平，有效增加企業(yè)經(jīng)營資金。

4.堅決推行資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)配

(1)明確資金集中管理，總部統(tǒng)籌安排。下屬公司閑置資金要上繳總部，撥付給有資金缺口的公司，充分發(fā)揮資源協(xié)同優(yōu)勢，降低外部負債規(guī)模，降低財務(wù)成本；向下屬公司派駐財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理，加強財務(wù)管控，提供政策執(zhí)行力，明確財務(wù)負責(zé)人的職責(zé)，建立定期工作匯報和重大事項報告制度；建設(shè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)、核算一體化系統(tǒng)，通過信息化手段如手機App及時掌控集團資金、產(chǎn)供銷等數(shù)據(jù)。

(2)完善制度建設(shè)，規(guī)范資金調(diào)撥。要制定資金調(diào)動審批流程，明確資金用途，強化全過程監(jiān)管責(zé)任。主要措施如下：監(jiān)管借款資金使用的責(zé)任落實到人，下屬公司借款由總部財務(wù)部負責(zé)監(jiān)督。下屬公司新取得金融機構(gòu)授信需向總部財務(wù)部報備，總部財務(wù)部統(tǒng)籌提款時間、提款金額，子公司負責(zé)執(zhí)行。下屬公司需定期報送資金使用情況分析，總部財務(wù)部發(fā)揮會計稽核作用。通過用友供應(yīng)鏈、預(yù)算等系統(tǒng)，監(jiān)控子公司的業(yè)務(wù)流、資金流，做到資金全程、動態(tài)、可視化管理。明確應(yīng)收款項管理責(zé)任人，一般由下屬公司法人為第一責(zé)任人，納入年度考核，考核結(jié)果與子公司領(lǐng)導(dǎo)班子績效掛鉤。公司整體資金供需堅持年度預(yù)算管理，剛性控制；下屬公司按照審定后資金預(yù)算安排資金使用。明確財務(wù)部門在公司資金調(diào)撥中的核心作用，各職能部門協(xié)助財務(wù)系統(tǒng)保證公司資金運行的穩(wěn)定。借助外部中介機構(gòu)的年審、專項審計發(fā)現(xiàn)管理漏洞。

四、結(jié)語

拆解行業(yè)要積極響應(yīng)國家號召，投身到國家資源循環(huán)體系建設(shè)中，借助國家經(jīng)濟發(fā)展快速成長，提高自身實力和科技含量，同時加強自身資金管理的精細化程度，提升資金使用效率，為推進“國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局”努力。