國有企業(yè)人力資源管理中薪酬福利的激勵策略探討

王嘉軒

（國能銷售集團有限公司天津分公司，天津 300457）

薪酬福利管理是企業(yè)內部十分重要的管理內容，薪酬制定是否具有激勵效果決定著企業(yè)員工工作積極性，也能側面反映出員工對企業(yè)滿意度。在面對經(jīng)濟全球化高速發(fā)展趨勢下，企業(yè)所面臨沖擊和挑戰(zhàn)逐漸增多，內部人力資源管理隨之變革，而其企業(yè)管理過程也是內部各類資源開發(fā)利用的過程。在人力資源管理中，薪酬福利管理也是不可忽視重要環(huán)節(jié)，公平有效的薪酬福利管理體系能夠起到激勵作用，也是企業(yè)長遠發(fā)展的推動力[1]。將物質報酬管理過程與員工激勵緊密結合到一起，形成完善有機激勵系統(tǒng)。強調公平效率和人本主義，體現(xiàn)出薪酬差異。在現(xiàn)代薪酬福利管理中，弱化員工個人行為，更加強調員工奉獻與企業(yè)成長，將員工與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，將雙贏結局成為員工和企業(yè)為之努力的最終目標[2]。

一、理論基礎

1.激勵相容理論

激勵相容理論表示，若是激勵出一種機制可以滿足個人利益的行為，且符合組織的價值最大化，則該機制的設計則是激勵相容。而經(jīng)過大量的理論與實踐表明，公司在貫徹激勵相容制度后，可以有效解決個人與公司發(fā)展中存在的利益沖突，將個人經(jīng)濟利益與公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略相結合實現(xiàn)雙贏[3]。但是在制定激勵機制時，務必要考慮到兩個約束條件，分別為參與約束條件與激勵相容約束條件，其中，參與約束條件是指員工參與所得不得大于不參與所得，而激勵相容的約束條件是指員工努力參與所獲得，不但大于其不努力所獲得，且組織目標也需要得到有效的保證[4]。而通過制定激勵相容機制可以有效地留住員工，減少企業(yè)對員工的管理和溝通成本，更能夠有效地規(guī)避因員工流失所造成的風險。

2.人本主義理論

人本主義最大的貢獻是看到了人的心理與人的本質的一致性，主張心理學必須從人的本性出發(fā)研究人的心理。人本主義理論是美國當代心理學重要流派之一，在人本主義理論中反對將人等同于動物。并且強調人的尊嚴、價值、創(chuàng)造力和自我表現(xiàn)。人本主義思想關注的不僅是認知的發(fā)展，更加注重人的情感、興趣、動機的啟發(fā)、培養(yǎng)和對內心世界的了解。

二、國有企業(yè)人力資源管理中薪酬福利待遇激勵價值分析及影響因素

1.價值分析

首先，合理的薪酬福利制度可以有效增加員工在企業(yè)中的歸屬感和幸福感，具有激勵性的薪酬福利，增加員工工作積極性的同時，也能夠減少因不公平所引發(fā)的一系列糾紛，更能夠從根源上減少企業(yè)人事糾紛引起損失的可能性。將人力資源管理成本降至最低，逐步實現(xiàn)人力資源管理由傳統(tǒng)的成本中心過渡至利潤中心的趨勢，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理優(yōu)化配置和經(jīng)濟效益的最大化。

其次，合理的薪酬福利制度，能夠將員工個人利益與企業(yè)的利益捆綁起來，實現(xiàn)雙贏的良好局面，從根源上讓員工培養(yǎng)大局觀，樹立長遠發(fā)展的意識，將個人的價值和利益與企業(yè)的相捆綁，真正做到為企業(yè)長遠發(fā)展考慮，而不僅僅拘泥于當下利益[6]。以股權激勵為例，不同于傳統(tǒng)員工激勵機制，股權激勵所賦予員工未來以約定價格購買公司股票的權利，從而短期內有效降低員工的個人利益并將員工的關注點引導至公司的長遠發(fā)展[7]。這樣便促使更多的員工在工作中能夠更加積極，努力投入更大的熱情，并關注企業(yè)長遠的發(fā)展，激勵員工提高工作積極性的基礎上，也能夠密切關注企業(yè)的經(jīng)濟運轉風險，幫助企業(yè)實現(xiàn)風險的規(guī)避[8]。

最后，合理的薪酬福利制度，有利于增強企業(yè)的凝聚力。激勵不僅對于個體而言，更多的是對于群體來講，許多專家學者在研究中發(fā)現(xiàn)當企業(yè)運用激勵制度去激勵其中一個人時，也會間接提升其他人員的工作積極性，這也說明薪酬福利待遇的激勵機制會對整個群體的工作效率提升有著促進的作用，而國有企業(yè)建立良好的企業(yè)文化同時也能夠形成理想的工作氛圍[9]。

2.影響因素

首先，薪酬制度方面的科學性。由于薪酬福利會直接影響，并且關乎著員工的個人權益和利益，因此薪酬制度的科學和合理將顯得至關重要，若是有失公平，則很容易引起糾紛，再加上薪酬福利標準，主要是考核員工個人素質和對于工作的貢獻度。為了保證其公平合理，需要盡可能減少糾紛和一些不公平的待遇，對于員工所造成的負面影響，具體來講包括以下兩點。一是要結合員工崗位和對公司的貢獻度來制定薪酬福利等級；二是要兼顧公平性和競爭性，在激發(fā)有能力的員工提高工作動力的同時，也需要將薪酬福利控制在合理的區(qū)間。其次，員工薪酬福利方面的期望值。薪酬福利若想發(fā)揮出更大的作用，關鍵要滿足員工的心理預期，而在心理預期中，包括薪酬福利的數(shù)量和預期福利的公平性?；谄髽I(yè)的角度來講，建立成熟完善的薪酬福利管理制度只能解決某一方面的問題，還要注重采用一系列的手段來適當?shù)恼{整員工心理預期，例如增設一些隱性的交通補貼、食堂工作餐和健身活動等細節(jié)，來提升員工的幸福感和對企業(yè)的歸屬感，適當?shù)亟档蛯τ诮?jīng)濟性薪酬的期望值[10]。最后，互動性。互動公平的核心是個人能夠感到良好的人際關系，員工在了解薪酬制定的政策制度時有被尊重的感覺，但該企業(yè)薪酬制定沒有體現(xiàn)出互動公平?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間一次檢驗工作能力的互動過程，但是，部門管理者在考核時只注重考核結果，并不注重考核過程，也沒有將事情發(fā)展過程及考核事前監(jiān)督和事中監(jiān)督納入到考核結果中。例如，公司財務部門在對各個部門成本控制中，根據(jù)各部門實際發(fā)生成本和成本標準對比。這種方式只能考核成本相差結果，無法了解成本預前控制，事后監(jiān)督情況，也會影響考核單位績效，從而影響薪酬分配公平性。

三、國有企業(yè)人力資源管理薪酬福利待遇激勵現(xiàn)狀及存在的問題

1.現(xiàn)狀

國有企業(yè)作為我國依法所設立的組織實體，其目的是通過利用國有的資本全部或者主要流入到相關生產(chǎn)經(jīng)營活動中，特別是在現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)中，人力資源作為企業(yè)內部十分重要的組成部分[11]，對于企業(yè)日常運作和業(yè)績產(chǎn)生決定性的影響。而企業(yè)若能在激烈的競爭中脫穎而出，則務必要從人力資源管理優(yōu)化方面入手。但目前我國仍有許多國有企業(yè)內部人力資源管理方面的薪酬福利管理工作缺乏激勵性，無法很好地運作，也影響了員工的工作積極性，甚至造成大量員工流失[12]。

2.存在的問題

目前國有企業(yè)人力資源管理，薪酬福利待遇激勵的過程中仍然會存在以下幾點問題。

第一，管理者對于薪酬激勵的重視程度不足。許多國有企業(yè)管理者并沒有認識到制定具有激勵性質的薪酬待遇，對于留住企業(yè)員工、提高員工積極性的作用有限。忽視了許多員工對于薪酬福利的期望，造成薪酬缺乏競爭性。過度公平實際上也是一種不公平的體現(xiàn)，一些真正有能力的技能型人才薪資待遇不夠理想，沒能得到企業(yè)管理者的重視，也無形中造成了人才流失。還會出現(xiàn)企業(yè)的薪酬制度的調整速度遠低于市場變化的速度，企業(yè)的各項管理規(guī)定尤其是涉及企業(yè)大多數(shù)員工的薪酬政策調整更是上級單位的檢查重點，本地的上層領導更愿意維持穩(wěn)定而對員工的薪酬政策調整需求采取“能拖則拖，小點滿足、大面不動”的應對管理策略，以保證領導個人任期內基層員工的穩(wěn)定。但企業(yè)內部運行效率低，再加上管理機制更新緩慢，最終使得薪酬制度不夠靈活，薪酬體系的調整相對同行業(yè)其他企業(yè)而言相對較慢，企業(yè)薪酬維護重視程度不夠。

第二，激勵機制缺乏科學有效的考核制度和適當?shù)脑u價。目前，我國仍有許多國有企業(yè)內部人力資源管理的薪酬機制，制定時間相對較早，并且自制定到今天并沒有經(jīng)過一系列的改革和調整，企業(yè)所制定薪酬待遇和未來工作規(guī)劃確與企業(yè)自身發(fā)展前景不相符，看似具有公平性和競爭性薪酬待遇下，員工很難真正達到預期標準。此外，很多員工來到企業(yè)原因是發(fā)展前景較好但由于薪酬標準缺少吸引力，甚至無法滿足員工基本生活，長此以往更是會造成人才流失。

第三，國有企業(yè)內部人力資源管理的薪資福利待遇，缺乏多元化制定過于單一也很難激發(fā)員工的積極性?，F(xiàn)有員工若是想通過選拔與晉升的方式來實現(xiàn)個人價值可能性很少，只能通過績效考核與獎懲機制這兩方面入手。企業(yè)管理者尚未意識到這一問題，采用同樣的激勵模式會使得激勵缺少針對性。

四、國有企業(yè)人力資源管理薪酬福利待遇激勵優(yōu)化策略

1.提高管理者對于薪酬激勵的重視程度

首先，企業(yè)管理者要樹立正確的績效價值觀，績效考核本質是要激勵員工，保證員工激勵目標與企業(yè)發(fā)展目標相一致，企業(yè)管理者在制定激勵機制過程中要充分發(fā)揮出員工個人價值，并最終實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標。

其次，企業(yè)管理者要制定以人為本的管理理念，如何充分提升員工滿意度，從而調動工作積極性，創(chuàng)造主動性，激發(fā)創(chuàng)造性。只有改進現(xiàn)有激勵機制，徹底激發(fā)員工熱情和潛能。從公司長遠發(fā)展角度考慮，公司的管理者也應該高度重視激勵機制的重要性。

最后，企業(yè)管理者以及人力資源部薪酬制定相關負責人需要轉變以往薪酬制定觀念，深刻認識其所在行業(yè)發(fā)展前景和當前發(fā)展趨勢，了解企業(yè)內部一些人員和技術性人才對企業(yè)成熟發(fā)展貢獻和價值，從內心認可并尊重一線技術人才，并重新規(guī)劃一線技術人才薪酬制度組成，結合企業(yè)以往薪酬制定標準，進一步提高技術人員薪酬組成范圍和級別。在整個企業(yè)中形成尊重人才，認可人才價值文化理念。通過給予技術人才更高待遇和薪酬標準，能夠在留住人才基礎上刺激其他員工，并體現(xiàn)出薪酬福利激勵性。

2.注重激勵機制和評價的結合

注重激勵機制和評價的結合是國有企業(yè)人力資源管理薪酬福利待遇激勵的又一優(yōu)化策略。

首先，合理選擇企業(yè)內部評價指標，完善業(yè)績評價考核機制，還可以從公司內部財務績效和管理績效中選擇具有全面性與可控性的長期與短期指標和財務與非財務指標相結合，對每個指標賦予統(tǒng)一的權限與定位，通過因子分析的方式計算出衡量企業(yè)業(yè)績的綜合指標，并將其作為制定高管業(yè)績評價的依據(jù)。而在完善各項評價指標后，可以將指標完成的難度進行分級，從一到十依次排列，所對應的激勵機制內容也需要有著階梯化的改變。堅持能者多勞、多勞者多得的原則，在達到一定指標的同時獲得相應的激勵獎勵，達到最高層指標的同時所得到的獎勵則更加具有吸引力。

其次，按照國有企業(yè)內員工的層級和個人需求，按照高管人員分層管理要求，制定分類的薪酬激勵體系，與業(yè)績相結合。還要根據(jù)市場的行情、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標盈利水平以及個人業(yè)績完成情況綜合考量，與高層充分洽談后形成完善的激勵方案。在具體操作時可以由董事會下設的薪酬福利管理小組起草方案以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷颍茖W評價企業(yè)高層貢獻，基本確定薪酬和激勵內容，根據(jù)績效薪酬的比重和吸引力，制定不同類型的激勵手段。

最后，要注重評價與激勵機制的針對性。而若是公司在制定激勵機制時只注重短期激勵，則會造成管理者更加注重短期的決策行為，也不利于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此要采取短期與長期激勵相結合，成熟完善的激勵機制，才能夠更好地協(xié)調企業(yè)高管之間可能出現(xiàn)的利益沖突。特別是基于馬斯洛需求層次理論中得知，當人的基本物質得到滿足后，則會追求更高層次的精神需求。當管理者得到充分信賴的同時，也有利于提高對企業(yè)的忠誠度，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。

3.創(chuàng)新多元化激勵機制

創(chuàng)設多元化激勵機制是國有企業(yè)人力資源管理薪酬福利待遇激勵中的又一優(yōu)化策略。

首先，要注重物質激勵，物質激勵作為企業(yè)最為重要的激勵方式之一，也直接與員工個人利益掛鉤，企業(yè)要為員工提供具有吸引力的薪酬待遇和可觀的績效提成，讓員工朝明確的方向努力。物質激勵也是最為直接和有效的激勵方式，十分適用于企業(yè)基層員工。

其次，要注重精神激勵，企業(yè)可以選擇培訓的方式來達到激勵目的，例如提供專項獎金、帶薪學習培訓等多種激勵模式，同時要有全新且具有挑戰(zhàn)性的工作來達到激勵目的，使得每個員工都能在激勵中找準自己的定位和發(fā)展目標。

最后，要注重發(fā)展激勵，企業(yè)要選擇合適的晉升途徑來達到激勵的目的，當員工獲得物質激勵和精神激勵后，會更加關注自身發(fā)展問題。企業(yè)管理者要根據(jù)員工實際情況、優(yōu)勢特長為其制定長遠發(fā)展規(guī)劃，制定明確職業(yè)生涯規(guī)劃，以創(chuàng)造性思維在最高水平上運行。

五、結語

總而言之，在國有企業(yè)人力資源管理過程中，薪酬福利的激勵至關重要。因此，更是需要結合國有企業(yè)內部的實際發(fā)展情況，制定切實可行的薪酬福利激勵機制，從根源上提升員工的滿足感和工作積極性，讓更多的員工能夠感受到國有企業(yè)所給予的人文關懷和具有激勵性質的福利體驗，將個人利益與企業(yè)長遠發(fā)展相結合，真正實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。