國有企業(yè)人力資源挖潛增效的發(fā)掘與思考

文｜魏琳琳 董士昌

人力資源是組織競爭優(yōu)勢的來源。在當(dāng)前國資國企深化改革、提質(zhì)增效的背景下，對國有企業(yè)的人力資源管理工作提出了更高的要求。國有企業(yè)的人力資源通常具有管理規(guī)范、人員隊(duì)伍穩(wěn)定等特點(diǎn)。因此，探索和激發(fā)存量人力資源的潛力，對于國有企業(yè)人力資源提質(zhì)增效具有重要的實(shí)際意義。

“人力資源開發(fā)”是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容，其目的是提高人力資源的質(zhì)量與活力。對于國有企業(yè)而言，當(dāng)前面對激烈的人才競爭，在國資國企深化改革、提質(zhì)增效的背景下，對人力資源管理工作提出了更高的要求。從人力資源開發(fā)的角度，以往的人力資源“挖潛”往往局限于個(gè)體能力、動(dòng)力的激發(fā)。而相對于個(gè)體“潛力”，挖掘組織人力資源的整體“潛力”，進(jìn)而提升組織人力資源整體效能則更為重要。

一、國有企業(yè)在人力資源的共性問題

在組織的人力資源管理實(shí)踐中，盡管不同組織的實(shí)際情況存在差異，但結(jié)合筆者在人力資源工作中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與大量外部調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國資國企在人力資源結(jié)構(gòu)方面與人力資源管理方面存在一些共性的問題，制約了組織人力資源的充分開發(fā)利用。

（一）人力資源結(jié)構(gòu)方面的共性問題

1.員工隊(duì)伍總體超員與結(jié)構(gòu)性缺員并存

由于組織功能定位變化、組織機(jī)構(gòu)整合、減員增效要求提升等因素，組織的定編標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，導(dǎo)致人員總體規(guī)模階段性超出定編標(biāo)準(zhǔn)要求；與此同時(shí)，部分專業(yè)技術(shù)崗位或新增崗位又無法在組織內(nèi)部找到勝任者。因此，結(jié)構(gòu)性缺員實(shí)質(zhì)上是勝任力的結(jié)構(gòu)性失衡。

2.年齡結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致人才斷層

年齡結(jié)構(gòu)的不合理并不等同于人員的年齡老化。曾經(jīng)國有企業(yè)的人員年齡結(jié)構(gòu)老化問題較為普遍。近年來，隨著一批老員工的到齡退休與新員工的持續(xù)補(bǔ)充，平均年齡水平持續(xù)下降。但年齡結(jié)構(gòu)不合理的問題仍舊存在，表現(xiàn)為年齡結(jié)構(gòu)的斷層。例如，35～45 歲年齡段的人員往往是專業(yè)技術(shù)人才中技術(shù)成熟、經(jīng)驗(yàn)豐富且年富力強(qiáng)的核心群體，而這一年齡段人員斷層，意味著組織可能存在知識(shí)技能傳承風(fēng)險(xiǎn)。

（二）人力資源管理方面的共性問題

1.績效薪酬平均化導(dǎo)致激勵(lì)的有效性不足

在績效考核方面，近年來，國有企業(yè)持續(xù)優(yōu)化績效管理方式，引入量化積分、強(qiáng)制分布等模式，一定程度上改善了考核結(jié)果的客觀性與區(qū)分度。但在薪酬激勵(lì)環(huán)節(jié)，績效考核結(jié)果對薪酬的影響幅度仍舊有限，員工績效薪酬的差距不足以充分體現(xiàn)“多勞多得”的價(jià)值導(dǎo)向，整體趨于平均化。

2.缺少內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制導(dǎo)致人力資源活力不足

據(jù)國有企業(yè)內(nèi)部的人員流動(dòng)性調(diào)查分析顯示，人員在組織內(nèi)部的流動(dòng)率隨著行政級別上升而增加，普通員工的內(nèi)部流動(dòng)率最低。新員工一經(jīng)定崗，在提拔到管理崗位之前的橫向流動(dòng)的情況較少。在某些部門或?qū)I(yè)，普通員工的跨部門、跨專業(yè)流動(dòng)基本為零。盡管不能排除一些崗位因?yàn)閷I(yè)壁壘較高，較難實(shí)現(xiàn)人才橫向流動(dòng)，但總體上除了向上晉升，員工橫向發(fā)展的職業(yè)路徑并未完全打通。

二、國有企業(yè)人力資源挖潛路徑的思考

基于國有企業(yè)人力資源管理的實(shí)際，應(yīng)以激活內(nèi)循環(huán)為主線，優(yōu)化外循環(huán)為輔助，探索具有現(xiàn)實(shí)可操作性的人力資源挖潛路徑。

激活內(nèi)循環(huán)，重點(diǎn)通過優(yōu)化人員配置機(jī)制、建立以人效提升為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制、打通內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，挖掘目前存量人力資源的潛能，實(shí)現(xiàn)人員配置的優(yōu)化與能力動(dòng)力的提升。

優(yōu)化外循環(huán)，重點(diǎn)著眼于未來3～5 年的時(shí)間跨度，分析分部人員結(jié)構(gòu)發(fā)展變化的趨勢，以保持人員供需平衡為目標(biāo)，提前規(guī)劃和部署未來人員補(bǔ)充的合理計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)控制總量、提升質(zhì)量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的階段員工隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)。

三、國有企業(yè)人力資源挖潛的舉措建議

以激活內(nèi)循環(huán)為主線，優(yōu)化外循環(huán)為輔助的人力資源挖潛的具體舉措建議包括：

（一）深入分析人員結(jié)構(gòu)的變化趨勢超前制定補(bǔ)員計(jì)劃

相對于民營企業(yè)，國有企業(yè)的人員流動(dòng)率相對較低，隊(duì)伍相對穩(wěn)定。因此，自然減員（即正常退休）帶來的人員結(jié)構(gòu)變化趨勢可以根據(jù)現(xiàn)有人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)情況分析推斷。在不考慮補(bǔ)員的情況下，分析未來3～5 年人員規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化，剖析由此帶來的對人才梯隊(duì)建設(shè)的挑戰(zhàn)，提前制定人力資源補(bǔ)充計(jì)劃。

人力資源結(jié)構(gòu)性問題的解決需要一定的周期，等到問題出現(xiàn)再采取彌補(bǔ)措施，會(huì)讓人力資源工作陷入被動(dòng)。例如，當(dāng)前總體人員規(guī)模可能超編，3～5 年后人員缺編的時(shí)候再補(bǔ)充，必然造成年齡結(jié)構(gòu)的斷層。

補(bǔ)員計(jì)劃不僅有數(shù)量規(guī)劃，還要有清晰的結(jié)構(gòu)規(guī)劃與來源規(guī)劃。人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化不等于一味追求“高端配置”，無論是人員的學(xué)歷、專業(yè)或來源，應(yīng)遵循“適合”的原則統(tǒng)籌考慮。

（二）引入整體“工作飽和度”指標(biāo)作為人員配置依據(jù)

大型國有企業(yè)對于“三定”管理通常遵循統(tǒng)一的規(guī)范和原則。對于同類型的組織單位，制定并下達(dá)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)管控人員規(guī)模。在實(shí)際工作中，即使是同類型單位，因其人員的具體情況不同，僅憑超、缺編無法完全呈現(xiàn)內(nèi)部各部門用人的實(shí)際需求。因此，在組織內(nèi)部各部門工作內(nèi)容、工作量既定，當(dāng)前的人員配置數(shù)量與現(xiàn)有人員的勝任能力既定的前提下，應(yīng)用部門整體“工作飽和度”指標(biāo)，可以一定程度上為衡量人員補(bǔ)充緊迫程度提供參考依據(jù)。“工作飽和度”采用員工在全身心投入工作的狀態(tài)下，完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)所需要的時(shí)間占法定工作時(shí)間的比值，如員工全身心投入工作狀態(tài)下在8小時(shí)內(nèi)基本完成，則比值為1.0。通過內(nèi)部專家小組橫向?qū)Ρ雀鞑块T的飽和度最高值、最低值，實(shí)現(xiàn)部門間的整體飽和度指標(biāo)平衡，以此作為人員補(bǔ)充配置優(yōu)先度的參考依據(jù)。

（三）建立鼓勵(lì)人效提升為導(dǎo)向的績效評價(jià)與薪酬激勵(lì)機(jī)制

在內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制方面，探索將實(shí)際工作負(fù)荷轉(zhuǎn)化為激勵(lì)積分。根據(jù)內(nèi)部各部門工作內(nèi)容，以當(dāng)前人員配置及其勝任力現(xiàn)狀為前提，根據(jù)實(shí)際量化飽和度（反映工作實(shí)際負(fù)荷），將實(shí)際工作飽和度指標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門總體的初始激勵(lì)積分。積分總量與部門工作職責(zé)的調(diào)整相關(guān)聯(lián)。鼓勵(lì)各部門在能力范圍內(nèi)提升人均效率，精簡人員規(guī)模。即在總積分既定的情況下，提升人效，控制人數(shù)，進(jìn)而提升人均可獲得的激勵(lì)積分。在部門日常職責(zé)之外承擔(dān)公司重大任務(wù)和跨部門提供支持可以獲得額外的增量積分。在工作職責(zé)既定的情況下，需要公司層面協(xié)調(diào)其他部門提供跨部門支持，應(yīng)充分說明其合理性和必要性，并扣減相應(yīng)積分。在結(jié)算周期末，將積分轉(zhuǎn)化為可用于經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的額度，由于人均激勵(lì)額度受到總積分與部門人數(shù)的影響，進(jìn)而發(fā)揮積分制對鼓勵(lì)提高人均效能的激勵(lì)作用。

（四）打通使用、發(fā)展與培養(yǎng)的人才流動(dòng)機(jī)制

建立針對普通員工的橫向流動(dòng)機(jī)制。對普通員工，根據(jù)崗位能力要求的相關(guān)性，搭建橫向職業(yè)發(fā)展路徑而言，鼓勵(lì)員工在勝任能力相近的部門/崗位之間的橫向流動(dòng)。將橫向輪崗的經(jīng)驗(yàn)作為人員縱向晉升的優(yōu)先條件。橫向流動(dòng)機(jī)制重點(diǎn)針對在同一崗位連續(xù)工作三年及以上的青年員工（40 歲及以下），在尊重上級領(lǐng)導(dǎo)與其個(gè)人意愿的情況下，安排跨部門的輪崗，輪崗時(shí)間不得低于1 年。

人才有序地橫向流動(dòng)拓寬了員工職業(yè)發(fā)展的空間，對于個(gè)體而言能一定程度上緩解職業(yè)倦怠。通過橫向流動(dòng)，為個(gè)人能力的全面發(fā)展與提升創(chuàng)造條件，為組織培養(yǎng)和儲(chǔ)備復(fù)合型人才，進(jìn)而為個(gè)別部門因年齡分布不合理而導(dǎo)致未來可能出現(xiàn)的人才斷層，提前做好準(zhǔn)備。在流動(dòng)過程中，根據(jù)個(gè)人輪崗表現(xiàn)跟蹤，為人員的優(yōu)化配置提供依據(jù)。

國有企業(yè)的提質(zhì)增效離不開人力資源的提質(zhì)增效。人力資源挖潛的核心是優(yōu)化存量資源的配置、激發(fā)現(xiàn)有人員的活力，推動(dòng)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化，通過資本的增值為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而不是讓沉淀的人力資源成為企業(yè)的人力成本。在深化國有企業(yè)勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革的背景下，國有企業(yè)應(yīng)積極思考和探索符合自身情況的人力資源挖潛路徑和舉措，將人力資源打造成國有企業(yè)的核心競爭力，推動(dòng)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。