全球廣告業(yè)的“凱撒大帝”

文｜張 帆

沒有人能像Martin Sorrel（蘇銘天）一樣，如此深刻地改變?nèi)驈V告領(lǐng)域的版圖。他用了僅僅25 年的時(shí)間，將一個(gè)名不見經(jīng)傳的購(gòu)物車生產(chǎn)企業(yè)Wire and Plastics Products（簡(jiǎn)稱WPP），變成了全球最大的廣告集團(tuán)。創(chuàng)造這一傳奇的蘇銘天本質(zhì)上只做了“兩件”事情：一是尋找有價(jià)值的收購(gòu)對(duì)象，二是收購(gòu)它。

2008 年，WPP 站上廣告業(yè)之巔，此后多年領(lǐng)跑行業(yè)，蘇銘天也成為全球廣告行業(yè)最重要的人。2003 年，《財(cái)富》雜志評(píng)他為美國(guó)之外全世界最有影響力的人之一，還有人稱他為廣告行業(yè)的重塑者。但奧美廣告的創(chuàng)始人大衛(wèi)·奧格威卻對(duì)他嗤之以鼻，《時(shí)代》雜志更是把他說成是“麥迪遜大道上最可怕的襲擊者”。蘇銘天的評(píng)價(jià)一直褒貶不一，不可否認(rèn)，他是一個(gè)創(chuàng)造傳奇的人。但2018 年蘇銘天卻在一場(chǎng)突如其來的“引咎辭職”中，離開了奮斗33 年的廣告帝國(guó)。蘇銘天是如何創(chuàng)造WPP傳奇的？引咎辭職的他，還有機(jī)會(huì)續(xù)寫神話嗎？

前WPP 時(shí)代

1945 年蘇銘天在倫敦出生，作為猶太商人的后裔，蘇銘天從小就受到商業(yè)思想的熏陶。長(zhǎng)大后，他獲得了劍橋大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位，1968 年又拿下哈佛商學(xué)院的MBA 學(xué)位。金融并購(gòu)及企業(yè)管理知識(shí)為他的WPP 并購(gòu)時(shí)代打下基礎(chǔ)。

在1985 年創(chuàng)辦WPP 之前，蘇銘天先后在市場(chǎng)咨詢公司Glendinning Associates、食品公司James Gulliver、體育代理公司Mark McCormack 以及全球知名的國(guó)際廣告公司saatchi&saatchi（盛世長(zhǎng)城）工作。在倫敦盛世長(zhǎng)城廣告公司時(shí)，蘇銘天任CFO。雖然已身居要職，但在創(chuàng)意天才統(tǒng)治廣告帝國(guó)的時(shí)代里，蘇銘天的野心卻無處施展。他立志改變這一切，他要開疆拓土，成為廣告行業(yè)的王者。這一切從他1986 年以67.6 萬美元收購(gòu)了英國(guó)購(gòu)物車制造公司W(wǎng)ire&Plastic Products 開始。不過更夸張的是，在收購(gòu)Wire&Plastic Products 后的18 個(gè)月，他又累計(jì)開展了15 次并購(gòu)。這直接促使WPP 集團(tuán)的股價(jià)飆漲21 倍。但他絲毫沒有收手的意思，還在繼續(xù)籌劃著更大的藍(lán)圖。這些藍(lán)圖中，有些目標(biāo)是看來天方夜譚一般的存在，蘇銘天也因此被扣上了“空想家”的名號(hào)。

“時(shí)勢(shì)”與“英雄”誰造誰？

黑格爾有一句名言：“一代英雄，必然是公認(rèn)的那個(gè)時(shí)代目光敏銳的人?！比缃窕乜?，曾經(jīng)的蘇銘天就是彼時(shí)目光敏銳的人。企業(yè)并購(gòu)有一定的規(guī)律性，迄今為止，世界上總共出現(xiàn)過五次企業(yè)并購(gòu)浪潮。而蘇銘天趕上了20 世紀(jì)80 年代的第四次企業(yè)并購(gòu)浪流潮，鋼鐵、汽車等傳統(tǒng)行業(yè)衰落，通訊計(jì)算機(jī)行業(yè)不斷崛起，新老產(chǎn)業(yè)的更迭促進(jìn)了新一輪企業(yè)并購(gòu)浪潮的出現(xiàn)。這一時(shí)期杠桿收購(gòu)急速竄起，收購(gòu)方往往是一些金融機(jī)構(gòu)借助債券等財(cái)務(wù)杠桿收購(gòu)公司，其收購(gòu)目的就是為了將來以更高的價(jià)格出售來賺取差價(jià)。

深諳金融之道的蘇銘天準(zhǔn)確地把握住了第四次機(jī)會(huì)。在1986 年他收購(gòu)了購(gòu)物車制造公司W(wǎng)ire and Plastics Products 之后，短短不到兩年時(shí)間里，利用高杠桿又接連吞下了不低于20 家公司。其中包括以5.66 億美元的現(xiàn)金代價(jià)收購(gòu)的廣告公司J.Walter Thompson（簡(jiǎn)稱JWT）。JWT 是全球第一家4A 廣告公司，WPP 彼時(shí)的營(yíng)收僅為0.35 億美元，而JWT 的營(yíng)收則高達(dá)6.49 億美元。這場(chǎng)“蛇吞象”的收購(gòu)讓W(xué)PP 一炮而紅。人們的驚訝聲還未消落，1989 年，盡管3 次被加價(jià)，WPP 依然張開大嘴用8.25 億美金收購(gòu)了名震四海的奧美廣告，此舉震驚了媒體界。

瘋狂的并購(gòu)讓W(xué)PP 如坐上火箭一般發(fā)展，四年之前還是家制造公司，但1990 年就被美國(guó)《廣告時(shí)代》評(píng)為全球最大的廣告代理商。不過，瘋狂與高杠桿本身就是冒險(xiǎn)的代名詞，一旦環(huán)境稍有變化，就可能遭遇危機(jī)。1990 年，曾經(jīng)兩次激進(jìn)的收購(gòu)（收購(gòu)JWT 與奧美廣告）讓W(xué)PP 深陷債務(wù)泥潭。這兩次“蛇吞象”的收購(gòu)，使其支付的溢價(jià)分別是4.65 億英鎊、3.3 億英鎊，合計(jì)7.95億英鎊（約13.1 億美元），按當(dāng)時(shí)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，WPP 集團(tuán)只確認(rèn)了3.75 億英鎊的商標(biāo)價(jià)值，其余4.2 億英鎊（約6.9 億美元）則全部沖銷股東權(quán)益。WPP 的資產(chǎn)負(fù)債表急速惡化，加之1990 年世界性信用危機(jī)使美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退，WPP 搖搖欲墜。

不過從這一年開始經(jīng)濟(jì)全球化日益加深，企業(yè)間第五次并購(gòu)浪潮出現(xiàn)。全球化時(shí)代來臨，國(guó)際大品牌為了確保在全球統(tǒng)一的品牌形象，必須盡量減少?gòu)V告代理商。對(duì)于深陷債務(wù)泥潭且自身難保的WPP 來說，這是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。但蘇銘天卻看到了WPP 開疆拓土的機(jī)會(huì)，只要拿下更多國(guó)際影響力極高、品牌維護(hù)費(fèi)用極高的大公司，那WPP 的“飛黃騰達(dá)”指日可待，但活下來是第一步。財(cái)務(wù)出身的蘇銘天經(jīng)過艱苦談判，1994 年與債權(quán)人達(dá)成了總計(jì)約10 億美元的債務(wù)重組協(xié)議，將2.5 億美元債轉(zhuǎn)股，剩余的債務(wù)進(jìn)行展期。WPP 集團(tuán)逃過了被托管分拆的噩運(yùn)，整體得以保留。

1994 年，完成債務(wù)重組的WPP 大難不死，但似乎對(duì)并購(gòu)“上癮”的蘇銘天在剛能喘口氣時(shí)，又快馬加鞭地進(jìn)行了一系列并購(gòu)，如收購(gòu)MindShare、Batey 廣告等。到1997 年底，WPP 集團(tuán)的凈資產(chǎn)為-0.18 億英鎊，而商譽(yù)減值高達(dá)11.6 億英鎊（約合19 億美元），集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況再次捉襟見肘。1998 年1 月，壓得WPP 喘不過氣的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則突然調(diào)整。“并購(gòu)商譽(yù)將不再?zèng)_銷股東權(quán)益，而是計(jì)為一項(xiàng)長(zhǎng)期且不能攤銷的資產(chǎn)，商譽(yù)資產(chǎn)每年至少進(jìn)行一次減值測(cè)試?！敝氨池?fù)的十幾億美元資產(chǎn)債務(wù)被完全清除，WPP 再次燃起了蓬勃生機(jī)，又開始了下一輪的跑馬圈地。

貪吃蛇背后的“神”邏輯

雖然并購(gòu)“上癮”，但蘇銘天非常專一。他專心致志地聚焦廣告領(lǐng)域那些財(cái)大氣粗的大公司。激進(jìn)并購(gòu)讓W(xué)PP 彼時(shí)穩(wěn)居全球四大廣告集團(tuán)之列（另外三位為陽獅集團(tuán)、奧姆尼康集團(tuán)、電通集團(tuán)），并成了增長(zhǎng)率最高的集團(tuán)。2008 年9 月，WPP 獲得歐盟同意后，以11 億英鎊（約合17 億美元）收購(gòu)全球第三大市場(chǎng)研究公司法國(guó)索福瑞集團(tuán)，從此WPP 超過其對(duì)手奧姆尼康成為全球第一。從1999—2012 年，WPP 集團(tuán)累計(jì)進(jìn)行了約412 起并購(gòu)項(xiàng)目。

眼花繚亂的收購(gòu)背后，并非真的是蘇銘天對(duì)并購(gòu)上癮，而是有著清晰的底層邏輯。第一，開拓新的區(qū)域市場(chǎng)，完成全球布局。2008 年以后提升亞太地區(qū)、拉丁美洲、非洲和中東以及中東歐地區(qū)市場(chǎng)收入占比，成了WPP 的三大戰(zhàn)略之一。爭(zhēng)取讓自己的業(yè)務(wù)在各個(gè)地方都達(dá)到四分之一以上的市場(chǎng)份額，而并購(gòu)可以以最快的速度獲取新客戶、進(jìn)入新市場(chǎng)。而且通過取得對(duì)并購(gòu)公司的完全控制權(quán)，可以避免與東道國(guó)被并購(gòu)公司協(xié)調(diào)管理的問題。新興區(qū)域的布局，讓W(xué)PP 有了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，還可以平衡歐美業(yè)務(wù)不景氣時(shí)造成的業(yè)績(jī)急速下滑。第二，進(jìn)軍新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合。通過并購(gòu)WPP 形成了全媒體化、營(yíng)銷精準(zhǔn)化、品牌化、全球化和本土化、加盟共建五大戰(zhàn)略盈利模式。集團(tuán)從傳統(tǒng)廣告向營(yíng)銷服務(wù)傾斜，涉及廣告媒體投資管理、信息咨詢服務(wù)、公共關(guān)系、品牌管理、健康傳播、數(shù)字營(yíng)銷等。2008年以來，提升可量化營(yíng)銷服務(wù)份額，就是企業(yè)的三大戰(zhàn)略之一。第三，通過新業(yè)務(wù)擴(kuò)張，降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高利潤(rùn)水平。例如WPP 的調(diào)研服務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯，調(diào)研能力與媒介策劃和媒體購(gòu)買結(jié)合起來，提升了企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和能力。提升新媒體收入份額是WPP 的三大戰(zhàn)略之一，業(yè)務(wù)重心向新媒體的過渡，讓公司實(shí)現(xiàn)了應(yīng)對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)的能力。

并購(gòu)提升了WPP 集團(tuán)的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。2013 年，香奈兒結(jié)束其全球媒介并購(gòu)，WPP 戰(zhàn)勝奧姆尼康集團(tuán)和陽獅集團(tuán)，將其全球媒介業(yè)務(wù)再次攬入懷中，還接到了其創(chuàng)意業(yè)務(wù)和數(shù)字營(yíng)銷業(yè)務(wù)。WPP 集團(tuán)為大客戶建立專門的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，用來調(diào)動(dòng)所有子公司的資源，為品牌提供最佳服務(wù)。這種服務(wù)得到了大品牌的認(rèn)可，也讓他們贏得了為全球500 強(qiáng)中的336 家、道瓊斯30 中的29 家、納斯達(dá)克100 中的61 家、財(cái)富e-50 中的35 家以及眾多世界級(jí)公司提供3 種或更多種服務(wù)的機(jī)會(huì)。此量級(jí)的客戶占WPP 集團(tuán)總收入的57%。

2013 年時(shí)，WPP 的營(yíng)收從1985 年的400 萬英鎊增長(zhǎng)至110 億英鎊，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)15.1%。蘇銘天用“顯微鏡式”的管理方式，緊緊盯著旗下每家公司的財(cái)務(wù)數(shù)字。收購(gòu)企業(yè)之后，蘇銘天會(huì)為企業(yè)設(shè)立詳盡的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。作為一個(gè)資本運(yùn)作高手，他不像其他掠奪者那樣把到手的獵物拆得支離破碎再轉(zhuǎn)手賺錢。握住了公司財(cái)務(wù)命脈的蘇銘天，給了旗下公司極大的管理和創(chuàng)新自由，也不大規(guī)模裁員。就這樣，蘇銘天結(jié)束了奧格威等廣告名人統(tǒng)治廣告業(yè)的時(shí)代，以超大型集團(tuán)的姿態(tài)雄霸世界廣告業(yè)。

中國(guó)市場(chǎng)：內(nèi)部有一個(gè)小引擎

蘇銘天如凱撒大帝縱橫歐、亞、非大陸一般，在廣告行業(yè)掀起了最波瀾壯闊的并購(gòu)狂潮，其中自然少不了蓬勃發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)。2000 年，網(wǎng)絡(luò)科技泡沫帶來歐美的經(jīng)濟(jì)衰退，亞洲地區(qū)卻給WPP 集團(tuán)貢獻(xiàn)了15%的營(yíng)收。那個(gè)時(shí)候的中國(guó)，在WPP 全球市場(chǎng)中連前十都排不上，但蘇銘天對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的未來深信不疑。他說，中國(guó)的內(nèi)部似乎有一個(gè)引擎，無論外部環(huán)境多么惡劣，始終可以保持很好的增長(zhǎng)。WPP 在中國(guó)制定了“由南往北”的戰(zhàn)略。從中國(guó)經(jīng)濟(jì)、廣告業(yè)較為發(fā)達(dá)的東部沿海一線城市，逐漸向中西部?jī)?nèi)陸二三線城市滲透。通過并購(gòu)本土優(yōu)秀的營(yíng)銷傳播公司，WPP 迅速介入快速成長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)。

2002 年，WPP 集團(tuán)旗下的奧美公關(guān)并購(gòu)中國(guó)本土公關(guān)公司西岸咨詢，組成西岸奧美信息咨詢服務(wù)公司，奧美成為中國(guó)最大的公關(guān)公司。

2006 年，WPP 收購(gòu)中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)廣告代理公司之——北京華揚(yáng)聯(lián)眾廣告公司，進(jìn)軍中國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)。在管理咨詢領(lǐng)域，2006 年WPP 收購(gòu)中國(guó)咨詢公司華通現(xiàn)代95%的股權(quán)。2008 年，WPP 收購(gòu)游戲內(nèi)置廣告公司上海英格美愛數(shù)字互動(dòng)55%的股份。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國(guó)被蘇銘天進(jìn)一步提到了集團(tuán)戰(zhàn)略的高度。廣告價(jià)值鏈可以分為以下板塊：媒體銷售、媒體營(yíng)銷、媒體購(gòu)買、媒體策劃、品牌服務(wù)、營(yíng)銷顧問、管理顧問、企業(yè)發(fā)展、CEO 修導(dǎo)。中國(guó)本土廣告公司能夠全程參與整條價(jià)值鏈的公司少之又少，大多數(shù)只能專注于其中某一項(xiàng)或者兩項(xiàng)，相比之下WPP 則是全程參與，在每一項(xiàng)中獲取利潤(rùn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，發(fā)揮出價(jià)值鏈的價(jià)值，提高競(jìng)爭(zhēng)力。2014 年是WPP在中國(guó)集團(tuán)化擴(kuò)張爆發(fā)的一年，不僅大舉進(jìn)軍中國(guó)“電商服務(wù)業(yè)”，轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)線上零售市場(chǎng)，還把目光瞄準(zhǔn)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)及其背后潛力巨大的手機(jī)廣告市場(chǎng)。這位巨頭頻頻出爐的中國(guó)消費(fèi)者洞察相關(guān)市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)及報(bào)告，透露著他的野心。

中國(guó)市場(chǎng)迅猛增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額，不但讓W(xué)PP 賺得盆滿缽滿，還跟歐美的業(yè)務(wù)形成了很好的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，中國(guó)市場(chǎng)光明的前景成了WPP 更為期待的美好明天。

黯然離場(chǎng)

從單純的廣告代理到綜合性廣告，再到如今的數(shù)字媒體整合營(yíng)銷傳播，全球廣告產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型，在蘇銘天的主導(dǎo)下，WPP 順時(shí)代潮流而動(dòng)，成為行業(yè)中的霸主。然而就在2018 年，蘇銘天在WPP 持續(xù)了33 年的職業(yè)生涯，卻戛然而止。在致WPP 員工的一封信中，蘇銘天回應(yīng)，“當(dāng)前的混亂，正在給企業(yè)帶來太多不必要的壓力。為了所有利益相關(guān)者的利益，最好的辦法是我離開。”鑒于保密原則，外界無法知道事情的任何細(xì)節(jié)。能看到的只是蘇銘天的離開。

如今再回望，2018 年蘇銘天離開WPP 集團(tuán)是一個(gè)耐人尋味的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這一年WPP 失去了太多。2018 年戛納國(guó)際創(chuàng)意節(jié)，奧姆尼康結(jié)束了WPP 包攬7 年“最佳傳播集團(tuán)”的歷史，捧走了這個(gè)獎(jiǎng)杯。這一年，作為WPP 集團(tuán)最大的全球性客戶，福特將全球創(chuàng)意業(yè)務(wù)交給了奧姆尼康的BBDO，并將多個(gè)北美知名項(xiàng)目移交給了W+K。福特與WPP 持續(xù)70 年親密無間的聯(lián)姻奏響了瓦解的序曲。更糟糕的是全球各大品牌強(qiáng)生、寶潔、奔馳、大眾，都在簡(jiǎn)化廣告代理模式、削減營(yíng)銷費(fèi)用。2019 年10 月，強(qiáng)生將旗下的李斯德林品牌、泰諾和Zyrtec 糖漿委任給MDC Partners 負(fù)責(zé)。強(qiáng)生公司在合作57 年后，也選擇了與WPP 分道揚(yáng)鑣。

一些人將蘇銘天的離去定義為傳統(tǒng)廣告行業(yè)衰落的符號(hào)，也有人把其視為創(chuàng)意、技術(shù)、媒介等元素重組的新時(shí)代的開始。在廣告行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的今天，“小而美”有助于廣告企業(yè)深度挖掘用戶需求，以差異化、迅速反應(yīng)取勝。對(duì)比之下，WPP 龐大的企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍的問題在所難免。在2020 年里，Alphabet（谷歌重組后的“傘形”公司名字）創(chuàng)造了近1830 億美元的營(yíng)收，其中1470 億美元（超過80%）來自谷歌的廣告業(yè)務(wù)，F(xiàn)acebook 同樣不容小覷。而在中國(guó)，抖音也對(duì)傳統(tǒng)廣告商造成巨大沖擊。留給WPP 的市場(chǎng)空間越來越小。

離開WPP，73 歲的蘇銘天雖然失去了自己一手創(chuàng)辦的公司，卻有了輕裝上陣的可能性。2018 年他成立了S4 Capital，依然通過瘋狂收購(gòu)擴(kuò)大其媒體版圖，并直面解決各大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)多年來被詬病冗余和效率低下的問題。今年的9 月8 日，S4 Capital 宣布收購(gòu)洛杉磯創(chuàng)意公司Cashmere，并將其與S4 旗下的綜合廣告公司Media.Monks 合并，以保持企業(yè)單一主體。蘇銘天現(xiàn)在又有了一個(gè)不錯(cuò)的開局，但未來還有沒有充足的時(shí)間和空間留給他續(xù)寫神話，只能用時(shí)間來回答。