集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制建設(shè)研究

陳兆洋

(平頂山天安煤業(yè)股份有限公司，河南 平頂山 467000)

一、引言

改革開放以來，許多大型集團(tuán)公司在推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，保障社會(huì)就業(yè)等方面發(fā)揮出積極作用。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)之一是建設(shè)一批具有世界影響力、國際競爭力的大型集團(tuán)公司。就目前來看，我國集團(tuán)公司普遍存在資產(chǎn)流失、經(jīng)營不善、財(cái)務(wù)管理體制落后等問題，亟需對(duì)財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行完善，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過程中無法承受市場風(fēng)險(xiǎn)而最終導(dǎo)致破產(chǎn)，究其原因來看，企業(yè)財(cái)務(wù)管理過于集中，財(cái)務(wù)信息流通不暢，從而導(dǎo)致信息堵塞產(chǎn)生單一決策失誤，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)最終面臨破產(chǎn)局面。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理相關(guān)概述

1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理概念及內(nèi)容

(1)財(cái)務(wù)管理的概念

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)重要管理活動(dòng)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)管理是不可或缺、必要的，企業(yè)日常經(jīng)營管理活動(dòng)都離不開財(cái)務(wù)管理。從財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)來看，財(cái)務(wù)管理是資本投入與收益獲取，通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行決策，進(jìn)行有效的投融資活動(dòng)，從而在企業(yè)賺取超額收益。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理與一般企業(yè)財(cái)務(wù)管理相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要目標(biāo)是保障企業(yè)發(fā)展順利以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容包括融資管理、投資管理、利潤分配、財(cái)務(wù)控制與審計(jì)監(jiān)督。融資管理是企業(yè)獲取資金的重要活動(dòng)，對(duì)于集團(tuán)公司來說，融資是企業(yè)擴(kuò)張、發(fā)展的重要經(jīng)營活動(dòng)，集團(tuán)融資活動(dòng)涉及較多方面。集團(tuán)融資管理主要針對(duì)集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，選擇合適的融資工具從而規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，獲取較低融資成本，保障企業(yè)資金鏈穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)資金良性運(yùn)轉(zhuǎn)。投資管理與企業(yè)融資活動(dòng)相對(duì)應(yīng)，投資管理是企業(yè)對(duì)獲取的資金選擇合適的項(xiàng)目進(jìn)行投資，從而獲取利潤，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。對(duì)集團(tuán)公司來講，投資收益獲取是集團(tuán)發(fā)展的必要保障，在投資管理過程中，集團(tuán)公司還是要始終遵循投資收益最大化、風(fēng)險(xiǎn)最小化，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)獲取投資回報(bào)。集團(tuán)公司投資一般包括外部投資與內(nèi)部投資，外部投資以企業(yè)流動(dòng)資金為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張目標(biāo)。內(nèi)部投資是對(duì)企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)進(jìn)行更新，在企業(yè)擴(kuò)展、發(fā)展過程中需要的投資。與外部投資相比，內(nèi)部投資更加注重企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

利潤分配是企業(yè)可分配利潤在多個(gè)主體間分配的過程，利潤分配是以集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展為前提，對(duì)集團(tuán)投資方、管理者、股東等人員進(jìn)行合理分配。由于企業(yè)賺取利潤過程是多方參與主體共同努力的結(jié)果，利潤分配時(shí)不僅需要考量各方利益需求，而且需要考量各種風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況以及未來發(fā)展需求。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的核心，財(cái)務(wù)控制的重要目標(biāo)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。財(cái)務(wù)控制具體對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、約束來實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)資金最優(yōu)配置、有效管控成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)。審計(jì)監(jiān)督是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展建立在不斷的資本活動(dòng)之上，資本是鏈接各資本主體間的重要紐帶。特別地，維護(hù)各方利益相關(guān)者的重要利益具有至關(guān)重要影響，集團(tuán)需要建立一套完善的審計(jì)監(jiān)督體系，從而對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營管理等活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，保障內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)規(guī)范、有序進(jìn)行。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的模式

(1)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)決策權(quán)，集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在集團(tuán)公司手上，下屬分子公司僅具有參與決策的權(quán)利。集團(tuán)公司對(duì)下屬各個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理具有絕對(duì)控制權(quán)。也就是說，子公司投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)需要經(jīng)過集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一部署，子公司沒有過多的自主權(quán)。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的重要優(yōu)點(diǎn)在于將控制、統(tǒng)籌、管理、執(zhí)行等集于一體，能夠最大程度發(fā)揮出集團(tuán)公司的管理效果，從而實(shí)現(xiàn)最大利潤目標(biāo)，降低集團(tuán)公司管理成本，避免管理費(fèi)用重疊。但集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式同樣存在一定弊端：①由于財(cái)務(wù)管理決策過于集中，集團(tuán)公司整體決策缺乏靈活性，容易出現(xiàn)決策風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前市場競爭日益激烈，激烈的市場競爭需要集團(tuán)公司快速對(duì)市場作出反應(yīng)，但集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式對(duì)市場變化響應(yīng)度較低，容易出現(xiàn)效率低下的情況，從而喪失較好的市場機(jī)會(huì)。②集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式導(dǎo)致下屬分子公司權(quán)限較低，不利于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理目標(biāo)，特別是當(dāng)前企業(yè)市場競爭日益激烈，一旦財(cái)務(wù)管理決策出現(xiàn)失誤可能就會(huì)牽連較多分子公司，從而給集團(tuán)公司造成較大的經(jīng)濟(jì)損失。③集權(quán)型管理模式導(dǎo)致分子公司財(cái)務(wù)自主權(quán)較低，容易挫傷下屬公司積極性，不利于下屬分子公司獨(dú)立開展經(jīng)營管理活動(dòng)。

(2)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式與集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式相對(duì)應(yīng)，分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式給予下屬分子公司財(cái)務(wù)自主決策權(quán)，集團(tuán)公司作為管理部門間接參與公司財(cái)務(wù)決策，或者針對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。這種管理模式下母公司批準(zhǔn)將部分財(cái)務(wù)權(quán)利下放到下屬分子公司。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式需要定期將決策事項(xiàng)以及決策結(jié)果上報(bào)集團(tuán)公司總部進(jìn)行備案，母公司雖然不參與日常經(jīng)營管理以及日常決策事項(xiàng)，但針對(duì)特別重大事項(xiàng)需要經(jīng)母公司審議批準(zhǔn)。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式能夠下放一定的權(quán)力至下屬公司，不僅能夠激發(fā)下屬公司的積極性，有效發(fā)揮出激勵(lì)作用，而且能夠提高集團(tuán)公司整體風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，各公司能夠根據(jù)市場環(huán)境變化及時(shí)制定應(yīng)對(duì)措施，從而提升集團(tuán)公司整體市場競爭力。但同時(shí)，由于分子公司擁有較多自主權(quán)，一定程度上削弱了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力，導(dǎo)致母子公司間資源配置效率低下，導(dǎo)致資源浪費(fèi)以及資金管理存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。

(3)相容型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型與分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式具有各自的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式由于權(quán)力過于集中，導(dǎo)致管理效率地點(diǎn)，難以激發(fā)分子公司的積極性。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式由于權(quán)力過于分散，雖然能夠應(yīng)對(duì)市場變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但也存在由于集權(quán)可能損害集團(tuán)內(nèi)整體利益。由于兩者優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)具有對(duì)比性，可以將兩者優(yōu)勢進(jìn)行結(jié)合，從而得到相容型財(cái)務(wù)管理模式。相容型財(cái)務(wù)管理模式有效平衡兩者模式的優(yōu)缺點(diǎn)，該模式在母公司對(duì)財(cái)務(wù)管理的權(quán)力集中程度上劃分為相對(duì)集權(quán)與相對(duì)分權(quán)。相對(duì)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式很大程度上保留了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)增加分子公司財(cái)務(wù)自主權(quán)，從而提升分子公司自主創(chuàng)新能力與激發(fā)公司生產(chǎn)經(jīng)營積極性。相對(duì)分權(quán)型很大程度上給與分子公司財(cái)務(wù)自主權(quán)，同時(shí)母公司針對(duì)重要事項(xiàng)進(jìn)行決策，從而有效實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司控制與管理。同樣，相容型財(cái)務(wù)管理模式存在一點(diǎn)問題，需要管理者準(zhǔn)確把握集權(quán)與分權(quán)的度，從而避免過于集權(quán)與分權(quán)。

三、A集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式存在問題分析

A集團(tuán)成立于1994年，是一家大型國有制造企業(yè)。A集團(tuán)是全國五一勞動(dòng)模范企業(yè)，從2013年起集團(tuán)銷售一直位列行業(yè)首位，擁有較多專利技術(shù)，整體研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)。隨著國內(nèi)市場環(huán)境不斷變化，集團(tuán)提出創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，力爭成為世界一流集團(tuán)。隨著A集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍逐步拓寬，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式難以支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，亟須針對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新變革，從而提升集團(tuán)整體實(shí)力。從A集團(tuán)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)來看，集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)下設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部、資金部、審計(jì)部、各業(yè)務(wù)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，其中各業(yè)務(wù)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由下分為總賬會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、出納等。A集團(tuán)目前對(duì)分子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，旨在提升整體資金使用效率，但整體資金配置效率不高，公司各業(yè)務(wù)間配置效率低下。

1.資金管理水平不高

A集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門要求各分子公司按照月度對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與匯報(bào)，但是在實(shí)際工作中，部分分子公司相關(guān)財(cái)務(wù)人員受限于專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)水平等影響，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作整體掌握度較低，導(dǎo)致實(shí)際上報(bào)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與真實(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在較大差異。由于基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較低，集團(tuán)管理層在實(shí)際決策過程中受制于信息影響導(dǎo)致決策方面失誤較大，很大程度上對(duì)集團(tuán)公司造成不利影響。究其原因來看，A集團(tuán)下屬分子公司銀行賬號(hào)較多，清理清查不夠徹底，導(dǎo)致個(gè)別公司銀行賬戶較多，財(cái)務(wù)制度執(zhí)行起來不夠嚴(yán)格，從而誘發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。并且，A集團(tuán)下屬分子公司屬于制造型企業(yè)，企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營需要大量的資金作為備用資金，生產(chǎn)過程中需要墊付大量的費(fèi)用，加之應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期限較長，大量的資金被占用，增加了集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不健全

A集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不健全主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)整體信息化缺乏統(tǒng)一管理，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有信息流、資金流以及物流三者相統(tǒng)一特征。企業(yè)在經(jīng)營管理活動(dòng)中需要有效控制“三流”活動(dòng)，從而將其延展到各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享。但就目前來看，A集團(tuán)下屬各企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度獨(dú)立，系統(tǒng)間發(fā)展存在失衡，導(dǎo)致信息共享存在一定障礙，很難實(shí)現(xiàn)整體信息化水平。(2)財(cái)務(wù)管理軟件未實(shí)現(xiàn)全面統(tǒng)一。A集團(tuán)很早開始實(shí)施信息化水平建設(shè)，集團(tuán)整體信息化水平發(fā)展到一定程度。但就目前來看，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件并未一致統(tǒng)一，造成信息數(shù)據(jù)使用效果不理想，增加信息共享難度，影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展。(3)財(cái)務(wù)和信息化人才缺失，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)離不開復(fù)合型人才。不僅需要財(cái)務(wù)人員具有扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，而且需要掌握相應(yīng)的信息技術(shù)知識(shí)，同時(shí)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的維護(hù)也需要專業(yè)人員進(jìn)行。當(dāng)前，A集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化人員普遍缺失，缺乏復(fù)合型人才，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息化建設(shè)存在一定難度。

3.審計(jì)監(jiān)督機(jī)制有待完善

審計(jì)監(jiān)督是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要保障，完善的審計(jì)監(jiān)督機(jī)制能夠保證審計(jì)的真實(shí)性、有效性。當(dāng)前，A集團(tuán)采用外部審計(jì)監(jiān)督形式，具體通過聘請(qǐng)外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制等進(jìn)行審計(jì)與評(píng)價(jià)。因而只能針對(duì)一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，而對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營管理工作難以發(fā)揮出審計(jì)監(jiān)督作用。集團(tuán)審計(jì)監(jiān)督機(jī)制不完善主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)缺乏內(nèi)部審計(jì)人才隊(duì)伍。A集團(tuán)雖設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門，但內(nèi)部審計(jì)人才人數(shù)較少，難以全面對(duì)集團(tuán)各個(gè)公司進(jìn)行監(jiān)督，內(nèi)部審計(jì)職能作用未得到有效發(fā)揮。(2)內(nèi)部審計(jì)結(jié)果使用不足。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門將審計(jì)結(jié)論報(bào)送給管理層，管理層并未針對(duì)審計(jì)結(jié)果進(jìn)行反饋。由于內(nèi)部審計(jì)未得到充分重視，失去了應(yīng)用的作用，導(dǎo)致審計(jì)工作徒有虛表，未能發(fā)揮出預(yù)期效果。(3)缺乏完善的內(nèi)部審計(jì)管理辦法與規(guī)章制度。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作主要以來內(nèi)部審計(jì)人員個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開展，審計(jì)人員主要針對(duì)財(cái)務(wù)部門賬簿、憑證進(jìn)行抽查達(dá)到審計(jì)目的，導(dǎo)致審計(jì)整體質(zhì)量偏低，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。

4.財(cái)務(wù)考核模式過于單一

財(cái)務(wù)考核是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的重要評(píng)價(jià)工作，通過財(cái)務(wù)考核從而發(fā)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作存在的問題，進(jìn)而加以完善，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作，提升財(cái)務(wù)管理工作效率。A集團(tuán)成立以來一直秉承實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)為原則，將其作為財(cái)務(wù)考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，集團(tuán)財(cái)務(wù)考核傾向于定量考核，考核面較為單一，難以對(duì)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核工作難以發(fā)揮有效作用。而且，集團(tuán)下屬各業(yè)務(wù)公司管理制度以及考核方式存在一定差異，對(duì)財(cái)務(wù)考核工作造成不利影響。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化方案

1.提升資金管理水平

資金管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，有效的資金管理能夠?yàn)榧瘓F(tuán)經(jīng)營管理提供保障，從而保障資金鏈安全穩(wěn)定。一方面要保障流動(dòng)資金充足穩(wěn)定，另一方面要合理配置資金，提高資金利用率。事實(shí)上，企業(yè)所有經(jīng)營管理活動(dòng)都離不開資金，一旦資金鏈出現(xiàn)問題，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營將無法得到保障。對(duì)此，集團(tuán)需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要不斷完善財(cái)務(wù)管理模式。以A集團(tuán)為例，可以通過實(shí)施“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”的相容型財(cái)務(wù)管理模式，提高對(duì)集團(tuán)資金整體管理效率，加強(qiáng)對(duì)資金管理，實(shí)現(xiàn)資金歸集管理帶來的資金規(guī)模效益同時(shí)給予業(yè)務(wù)公司一定自主權(quán)，提高業(yè)務(wù)公司自主性。A集團(tuán)可以通過成立資金結(jié)算中心或者財(cái)務(wù)公司加強(qiáng)對(duì)資金配置與監(jiān)督，提供專業(yè)化財(cái)務(wù)管理服務(wù)，提高資金管理效率。

2.推進(jìn)信息化水平建設(shè)

財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的必然方向，在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)信息化是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息高效處理、實(shí)時(shí)共享的重要載體。集團(tuán)可以通過現(xiàn)代化信息技術(shù)將業(yè)務(wù)公司與母公司聯(lián)系起來，從而保障“集權(quán)為主、分權(quán)為輔”的相容型財(cái)務(wù)管理模式得以實(shí)施。對(duì)此，A集團(tuán)可以從以下方面進(jìn)行努力：(1)確定財(cái)務(wù)管理信息化目標(biāo)，構(gòu)建信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源、數(shù)據(jù)、決策、管理信息化，實(shí)施動(dòng)態(tài)反應(yīng)集團(tuán)經(jīng)營管理狀況。(2)整體規(guī)劃財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)，從財(cái)務(wù)管理、資源管理、戰(zhàn)略管理三大模塊進(jìn)行劃分，按照不同模塊功能進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。(3)構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，集合所有財(cái)務(wù)基本數(shù)據(jù)、組織關(guān)系與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)建。

3.提升審計(jì)監(jiān)督水平

首先，A集團(tuán)需要全方位提升內(nèi)部審計(jì)人員的服務(wù)意識(shí)，提高對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作的重視度，將審計(jì)工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)高度結(jié)合。通過內(nèi)部審計(jì)工作對(duì)集團(tuán)管理層面、財(cái)務(wù)層面、內(nèi)部控制層面等進(jìn)行評(píng)價(jià)，針對(duì)財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面分析，從而提出應(yīng)對(duì)或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的策略。其次，A集團(tuán)要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)人員培訓(xùn)，提升內(nèi)審人員綜合素質(zhì)，從而促進(jìn)集團(tuán)合法合規(guī)任務(wù)目標(biāo)。然后，集團(tuán)需要結(jié)合當(dāng)前實(shí)際情況，建設(shè)一套完成的內(nèi)部審計(jì)工作風(fēng)險(xiǎn)管理體系，有效提升內(nèi)部審計(jì)工作有效性。

4.完善指標(biāo)考核體系

完善指標(biāo)考核體系很大程度上能夠提高財(cái)務(wù)考核的科學(xué)性與有效性，從而能夠幫助管理層準(zhǔn)確掌握財(cái)務(wù)管理工作情況。針對(duì)集團(tuán)公司與下屬業(yè)務(wù)公司可從盈利、營運(yùn)、發(fā)展、償債四個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)評(píng)價(jià)。盈利能力評(píng)價(jià)指標(biāo)方面包括銷售凈利率、毛利率、成本費(fèi)用率等，主要衡量集團(tuán)公司及下屬公司的盈利能力。營運(yùn)能力指標(biāo)方面包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等，主要評(píng)價(jià)下屬單位創(chuàng)收能力以及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的能力。發(fā)展能力指標(biāo)方面包括收入、利潤、總資產(chǎn)增長率等，主要評(píng)價(jià)集團(tuán)公司、業(yè)務(wù)公司的成長性與發(fā)展?jié)摿?。償債能力指?biāo)方面包括資產(chǎn)負(fù)債率、利息保障倍數(shù)、產(chǎn)權(quán)比率等，主要評(píng)價(jià)集團(tuán)公司及業(yè)務(wù)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及償還債務(wù)的能力。

五、結(jié)語

當(dāng)前，我國集團(tuán)公司普遍存在財(cái)務(wù)管理體制落后、不完善等問題，亟需對(duì)財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行完善，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。本文以A集團(tuán)企業(yè)為例進(jìn)行分析，提出集團(tuán)公司需要提升資金管理水平、推進(jìn)信息化水平建設(shè)、提升審計(jì)監(jiān)督水平、完善指標(biāo)考核體系的對(duì)策。