企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及對策探討
——以J集團公司為例

王亞萍

（濟南市投資控股集團有限公司，山東 濟南 250100）

一、J公司構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的重要性

1.有助于降低集團公司的整體運營成本

通過在內(nèi)實施財務(wù)共享服務(wù)，加強了內(nèi)部控制，規(guī)范單據(jù)的填報、審批流程，J公司可以對整個財務(wù)管理系統(tǒng)進行遠程控制，做到實時監(jiān)控，全程控制資本性支出，預(yù)算控制實現(xiàn)前移。J公司對整個公司及權(quán)屬子公司實行資金統(tǒng)一管理，實時監(jiān)控資金流向及額度，降低支付風(fēng)險和財務(wù)費用。通過實施財務(wù)共享服務(wù)，各子公司的財務(wù)管理人員進一步壓縮，部分財務(wù)崗位和部分財務(wù)人員進行撤銷，公司整體財務(wù)人員數(shù)量大大減少，使財務(wù)人員從簡單、重復(fù)、操作性的實務(wù)中解脫出來。財務(wù)人員都集中到了財務(wù)共享服務(wù)中心，降低了人力成本和集團對各個子公司每年進行的定期、不定期的賬務(wù)檢查、審計監(jiān)督等的財務(wù)管理成本。

2.有助于規(guī)范集團各子公司的會計行為

公司實行了財務(wù)共享服務(wù)，提升了整個公司的財務(wù)管理水平，公司各子公司的財務(wù)行為得到了進一步的約束。J公司實時監(jiān)控各個子公司的財務(wù)支出，一旦出現(xiàn)超標(biāo)準(zhǔn)、超預(yù)算甚至是不合規(guī)的財務(wù)支出，公司共享服務(wù)中心能夠及時控制，大大提高了公司財務(wù)的規(guī)范性和統(tǒng)一性。公司財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)全透明，使人為的操縱、人為更改會計業(yè)務(wù)的可能性大大降低，保證了會計信息的真實性、準(zhǔn)確性，從而提高了J公司會計核算的質(zhì)量。

3.有助于提高集團公司整體的管控能力

財務(wù)共享服務(wù)的建立打破了過去傳統(tǒng)的手工會計操作，將集團公司下屬所有企業(yè)的財務(wù)都集中到財務(wù)共享服務(wù)中心平臺上，對集團公司所屬企業(yè)全部的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，根據(jù)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展需要都可以進行集中管理和監(jiān)控；對集團公司權(quán)屬單位的收入、費用及資金流動情況進行實時監(jiān)控，以形成科學(xué)、全面的績效考核體系。整個控股集團所有企業(yè)的財務(wù)資源全部有效統(tǒng)籌、合理使用，整個集團的運營風(fēng)險得到有效的控制。集團充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心平臺系統(tǒng)，提供創(chuàng)新式多維分析方法，將大量的、客觀的財務(wù)基礎(chǔ)信息進行積累、匯總、分析，以最快、最有效地做出決策。

4.有助于提升財務(wù)管理工作質(zhì)量

J公司財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一制定了集團與各個權(quán)屬子公司的核算原則，制定了統(tǒng)一的財務(wù)制度，并按子公司業(yè)務(wù)管理需要設(shè)定財務(wù)參數(shù)，將公司財務(wù)戰(zhàn)略落實到了實處，增強了集團公司核心競爭力，使集團整體核算效率和質(zhì)量大幅提高。財務(wù)共享服務(wù)中心平臺的建立使得財務(wù)核算內(nèi)容更加細化、豐富，使得會計核算和資金管理更加標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化、信息化。J公司財務(wù)一體化，所有的財務(wù)數(shù)據(jù)在財務(wù)共享服務(wù)中心都得到了集中，整個公司實現(xiàn)了“一本賬”，加強了J公司的預(yù)算管理，成本得到了控制，財務(wù)系統(tǒng)更加安全、穩(wěn)定，使J公司實現(xiàn)預(yù)算、核算、結(jié)算、分析一系列的高度集成與無縫對接，最終建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度，真正實現(xiàn)一級法人管理體制。

二、J公司構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心過程中存在的問題

1.員工積極性不高導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失

建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，J公司各個子公司財務(wù)人員數(shù)量減少，降低了人工成本，所有業(yè)務(wù)均按照標(biāo)準(zhǔn)的流程處理，員工面對冰冷的流水線式工作，難以發(fā)揮個體的主動性，工作熱情降低，消極情緒凸顯。一批優(yōu)秀員工，平時注重自我培養(yǎng)和自身成長，他們對于一成不變的工作流程會產(chǎn)生厭倦情緒，感到自身價值難以實現(xiàn)，存在離職意愿。

2.信息化水平不高導(dǎo)致存在業(yè)務(wù)風(fēng)險點

J公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，完善了財務(wù)信息系統(tǒng)，運轉(zhuǎn)高效，效益得到提高，但集團整體信息化水平卻跟不上先進的財務(wù)管理模式。比如，集團項目組與部分相關(guān)部門搭建信息化平臺，會涉及一些具體業(yè)務(wù)，報銷業(yè)務(wù)及多銀行資金管理系統(tǒng)等多個平臺的端口互聯(lián)，融合調(diào)用。傳統(tǒng)的財務(wù)電算化系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)要在多方面進行系統(tǒng)整合，而J公司當(dāng)前在整合能力、技術(shù)水平、信息化的全面性上還都有不足。

三、J公司構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在問題的原因分析

1.人力資源布局不合理

J公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心，各子公司會計核算統(tǒng)一歸入集團財務(wù)共享服務(wù)中心，這樣，在子公司精簡財務(wù)人員同時大部分財務(wù)人員統(tǒng)一歸入到集團財務(wù)中心，集團財務(wù)共享服務(wù)中心出現(xiàn)人員冗余現(xiàn)象，機關(guān)作風(fēng)日益嚴重，會計核算服務(wù)人員出現(xiàn)服務(wù)意識薄弱，工作消極，互相推諉現(xiàn)象。且對于進入集團財務(wù)中心核心區(qū)域的財務(wù)人員來說，轉(zhuǎn)變過去傳統(tǒng)的工作理念和工作方法，適應(yīng)現(xiàn)有財務(wù)共享服務(wù)中心的工作需要也是一個漫長的過程。單一的流程化管理使業(yè)務(wù)高度細分，員工僅精通自己業(yè)務(wù)流程的個別細小環(huán)節(jié)，若出現(xiàn)異常業(yè)務(wù)或綜合性業(yè)務(wù)時，無法從流程的整體上進行判斷并做出準(zhǔn)確決策。

2.對信息化建設(shè)重視程度不足

J公司財務(wù)共享服務(wù)中心框架雖然已經(jīng)搭建運行，但財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是一個持續(xù)不斷改進的過程，使用過程中要持續(xù)投入大量的精力去維護，信息化技術(shù)的改進提升也需要耗費大量的財力、物力；構(gòu)建財務(wù)中心后，大量財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)入了后端，對集團數(shù)據(jù)處理缺乏判斷力、敏感性，增加了J公司發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的概率。

四、推進J公司構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的對策建議

1.加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，注重培養(yǎng)優(yōu)秀人才

首先，要加強財務(wù)人員理論與實操學(xué)習(xí)。集團財務(wù)共享服務(wù)中心人員要不斷學(xué)習(xí)最新的財務(wù)理論知識，提升自身業(yè)務(wù)能力和理論水平，要不斷擴展在財務(wù)管理以及信息化技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)知識。集團財務(wù)中心要定期不定期地組織財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，采用內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)相結(jié)合的多種差異化學(xué)習(xí)方式。同時要重視財務(wù)人員專業(yè)技能與實操相結(jié)合，拓展溝通協(xié)作和培養(yǎng)項目管理經(jīng)驗，以促使集團財務(wù)共享服務(wù)中心各個部門之間的高效配合，使資源得到合理調(diào)配。

其次，要建立定期輪崗制度，推行財務(wù)總監(jiān)委派制，完善子公司財務(wù)負責(zé)人管理制度。定期輪崗可以避免中心人員由于長期從事機械化、流程化單一的工作而導(dǎo)致工作熱情減退，人員流動頻繁。讓財務(wù)共享中心財務(wù)人員定期輪崗，可以讓員工接觸不同崗位，不同流程，熟悉共享中心全流程，對全局進行認知，從業(yè)務(wù)財務(wù)向財務(wù)管理決策方向轉(zhuǎn)變。培養(yǎng)熟悉掌握金融、財務(wù)管理、風(fēng)險管理、籌融資管理等多方面綜合知識的高級人才，建立完善集團財務(wù)中心人才庫，為財務(wù)人員晉升搭建通道。培養(yǎng)的高級財務(wù)決策人員負責(zé)集團及子公司宏觀業(yè)務(wù)，逐步推行財務(wù)總監(jiān)委派制，三年為一任期，由集團財務(wù)中心為主，子公司為輔對其考核。同時，不斷完善子公司財務(wù)負責(zé)人管理制度，深入一線，更有力地監(jiān)督指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)。

最后，要建立J公司財務(wù)共享服務(wù)中心新型考核機制?？己藱C制要適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)這種全新的財務(wù)管理模式，建立設(shè)計具體的指標(biāo)內(nèi)容，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，平衡集團短、中、長期指標(biāo)，完善考核機制。利用信息化系統(tǒng)高效管理員工績效，將員工的薪酬、福利、升職與財務(wù)中心績效考核結(jié)果掛鉤，更多地將集體與個人聯(lián)系在一起，培養(yǎng)團隊合作精神，提高J公司凝聚力和核心競爭力。

2.不斷提高集團公司的信息化水平

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要不斷加強信息技術(shù)，完善信息系統(tǒng)平臺。J公司可以將財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)ERP系統(tǒng)相整合，搭建基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，將數(shù)據(jù)信息進行整合以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的清晰化、條理化。

其次，信息系統(tǒng)平臺的建設(shè)有利于信息的整合和流通。為了加快提高信息的循環(huán)性，J公司還要不斷積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的信息技術(shù)，引進高科技頂尖人才，強化信息平臺建設(shè)的穩(wěn)定性。

最后，共享服務(wù)中心依賴于安全的信息平臺，大量的數(shù)據(jù)信息的操作運用安全性至關(guān)重要，所以J公司應(yīng)加強數(shù)據(jù)信息的安全保障。一是可以配置相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)安全防護軟硬件設(shè)備，反病毒軟件會掃描計算機中的所有文件以檢測病毒和惡意代碼，基于對信息的保護，禁止財務(wù)中心人員安裝未獲得信息系統(tǒng)部門批準(zhǔn)的任何程序。安裝防火墻阻止來自互聯(lián)網(wǎng)的非授權(quán)訪問，也可用來阻止對特定系統(tǒng)。比如，工資系統(tǒng)和人事系統(tǒng)的非授權(quán)訪問，為了確保安全，J集團公司可以安裝多個防火墻，如果用戶密碼錯誤達到一定次數(shù)，防火墻會自動斷開連接；二是建立災(zāi)害預(yù)防系統(tǒng)，以抵御可能遭受的環(huán)境威脅和人為威脅。實時通過電子方式將數(shù)據(jù)傳送到其他地方進行存儲，即電子鏈接。制定災(zāi)難恢復(fù)計劃，界定災(zāi)難小組所有成員的作用，任命兩位領(lǐng)導(dǎo)，一位主要領(lǐng)導(dǎo)，一位備用領(lǐng)導(dǎo)；確定備用計算機的備份站點，站點位置可以是任意設(shè)置的，類型有熱戰(zhàn)，即雙重系統(tǒng)、暖站，可以在短時間內(nèi)啟動投入運行、冷戰(zhàn)，即臨時安裝設(shè)備和配備人員，使用備份文件開始運營。

五、結(jié)語

J公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一個長期、持續(xù)改進并不斷完善的過程。在建設(shè)過程中，集團會遇到管理模式、流程優(yōu)化、人員配置、數(shù)據(jù)信息化以及內(nèi)外風(fēng)險管控等多個方面產(chǎn)生的問題，這就要求J公司配合企業(yè)的戰(zhàn)略，根據(jù)自身情況、發(fā)展的不同時間進行不斷優(yōu)化改進。本文對J公司財務(wù)共享服務(wù)中心運行一段時間后出現(xiàn)的問題進行了分析，并提出了相關(guān)的對策建議，希望J公司能夠根據(jù)集團自身特點不斷探索問題、解決問題，在激烈的市場競爭中，站穩(wěn)腳步，不斷向前發(fā)展。樹立起J市國有企業(yè)的一面旗幟，保障國有資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)集團跨越發(fā)展，為我國經(jīng)濟發(fā)展貢獻力量。