企業(yè)高管業(yè)績評價與激勵機(jī)制設(shè)計

舒 敏

（湖南金沙建筑裝飾有限責(zé)任公司，湖南 長沙 410116）

一、研究背景及研究意義

從管理的角度去分析，企業(yè)想要避開惡性的競爭環(huán)境，可以從在企業(yè)的自身管理模式和藍(lán)海戰(zhàn)略上做出努力，創(chuàng)新和改革勢在必行。企業(yè)的發(fā)展壯大和盈利需要一個更加明確的戰(zhàn)略目標(biāo)及更加完善的企業(yè)系統(tǒng)管理體系，而企業(yè)的戰(zhàn)略制定與高管的管理思維、管理方法是離不開的。在企業(yè)中加強(qiáng)高層管理人員的業(yè)績評價和激勵機(jī)制直接影響企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的達(dá)成，影響企業(yè)整體、長期的業(yè)績表現(xiàn)，管理層的激勵設(shè)計是企業(yè)激勵體系中的重中之重，與企業(yè)的發(fā)展密不可分。所以，如何科學(xué)有效地設(shè)計高層管理人員的業(yè)績評價和激勵，是越來越重要的課題，也是一個難題。

隨著體制改革持續(xù)深化，行業(yè)環(huán)境變化，S企業(yè)原有的激勵機(jī)制不足，業(yè)績評價指標(biāo)以單純的年度財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，相對落后，不能滿足企業(yè)對外競爭及發(fā)展的需要。企業(yè)要更深層制定戰(zhàn)略計劃，建立有效的高層管理人員業(yè)績評價和激勵機(jī)制。在業(yè)績評價、激勵理論與實踐的結(jié)合中，企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略定位分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，參照國內(nèi)先進(jìn)的業(yè)績評價方法設(shè)計出一套有效的系統(tǒng)評價激勵方案，并加以實施。經(jīng)過三年的改進(jìn)，逐步形成符合企業(yè)發(fā)展的高管業(yè)績評價和激勵方案。

二、績效管理、業(yè)績評價與激勵理論

1.績效管理相關(guān)理論

（1）績效管理概念。績效管理是以實現(xiàn)組織綜合目標(biāo)為目的，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的管理行為?？冃Ч芾戆ㄋ膫€部分：計劃、實施、評估和反饋。

（2）績效管理相關(guān)觀點。國內(nèi)一些學(xué)者對績效管理提出了一些觀點，其中，周坤（2010）提出企業(yè)績效管理最終要重視績效評估的結(jié)果，以績效評估的結(jié)果為方向，繼續(xù)探索企業(yè)的深造方向、薪酬水平以及工作崗位。氣付亞等（2014）研究企業(yè)實際管理提出績效管理最主要的是對企業(yè)的管理、員工績效的管理，這種管理最終形成一種系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中四個非常重要的因素是明確目的以及計劃、考核評估、長期績效溝通和績效提升。任大榮（2008）提到，實施績效管理需要匯總和分析員工的績效數(shù)據(jù)，對員工的工作情況做全面的了解。

2.業(yè)績評價的理論

（1）業(yè)績評價的概念。企業(yè)業(yè)績評價是指以生產(chǎn)經(jīng)營為目的，以財務(wù)信息和相關(guān)信息為依據(jù)，以特定的指標(biāo)體系為評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的評價程序，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行過程和結(jié)果的相應(yīng)的指導(dǎo)和客觀的判斷。

（2）業(yè)績評價的方法。形成業(yè)績評價的綜合分析方法理論上有三大類：財務(wù)業(yè)績定量評價方法、管理業(yè)績定性評價方法、綜合業(yè)績評價分值法。

①財務(wù)業(yè)績定量評價方法。財務(wù)業(yè)績定量評價是按照企業(yè)評價指標(biāo)的測算的實際值與行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值相對比進(jìn)行定量測算。常見的財務(wù)業(yè)績評價一般可以利用總資產(chǎn)報酬率、凈利潤、現(xiàn)金流量等。

總資產(chǎn)報酬率是杜邦財務(wù)體系中非常重要的財務(wù)指標(biāo)，其計算公式為：

總資產(chǎn)報酬率=（凈利潤/銷售收入）×（銷售收入/平均資產(chǎn)總額）

凈利潤體現(xiàn)的是企業(yè)的總體經(jīng)營情況，凈利潤越高代表企業(yè)的運營情況越好，通過凈利潤的指標(biāo)可以初步了解到企業(yè)的成本費用、生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及質(zhì)量等問題。

現(xiàn)金流量是企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)情況，可以從中看出企業(yè)的現(xiàn)金流在所處的階段是否健康，資金是否滿足投資、籌資以及經(jīng)營的需要，各項資金的占比是否合理等問題。

②管理業(yè)績定性評價方法。管理業(yè)績定性評價方法是按照企業(yè)擬定的業(yè)績定性評價參考標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，最終確定評分的方法。

③綜合業(yè)績評價分值法。綜合業(yè)績評價分值法是既考慮了財務(wù)業(yè)績定量評價結(jié)果也考慮了管理業(yè)績定性評價的數(shù)據(jù)，兩者按一定的權(quán)重和計分方式得出總的業(yè)績評價分值的方法。通過這種方法可以業(yè)績評價結(jié)論分成優(yōu)、良、中等不同等級。

績效管理與業(yè)績評價與企業(yè)對管理者和員工的激勵密不可分，激勵是業(yè)績評價的后續(xù)程序，業(yè)績評價和激勵的設(shè)計影響企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

3.激勵相關(guān)理論

激勵理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略可以通過針對不同的激勵目的和激勵對象作出調(diào)整和改善形成有利于企業(yè)戰(zhàn)略方向的激勵效果。

在薪酬激勵的結(jié)構(gòu)上，要進(jìn)行長期激勵和短期激勵并行。長期激勵使高層管理者在企業(yè)中更加重視企業(yè)未來的發(fā)展能力，而短期激勵能夠驗證企業(yè)目前的經(jīng)營情況及經(jīng)營問題。通過進(jìn)行長期激勵和短期激勵相結(jié)合的方式，讓高層管理者意識到個人的績效與企業(yè)息息相關(guān)，作出重大決策更偏重于長遠(yuǎn)利于企業(yè)發(fā)展的方向。在實際從薪酬上激勵高層管理人員時，還要考慮所在企業(yè)的實際規(guī)模情況、商業(yè)運作模式、未來企業(yè)的重點發(fā)展領(lǐng)域和發(fā)展方向。實施過程中需提前熟知企業(yè)所在的整個行業(yè)及人力用工市場的變化，以免激勵方案設(shè)計出現(xiàn)偏差。長期激勵更應(yīng)從高層管理人員的個人能力和個人市場價值等方面進(jìn)行預(yù)判，根據(jù)高層管理人員各自所在的崗位和工作性質(zhì)制定合理可行的薪酬激勵方案[5]。

三、企業(yè)高層管理人員業(yè)績評價與激勵機(jī)制評析

1.S企業(yè)概況

S企業(yè)有高層管理人員5人，具體為總經(jīng)理1人，分管副總經(jīng)理4人，高層管理人員均系某中煙工業(yè)有限企業(yè)員工并由其分配派遣。高層管理人員薪資由固定薪酬和獎金組成，無股權(quán)、期權(quán)等其他激勵形式。S企業(yè)高管業(yè)績評價權(quán)及相關(guān)激勵歸母企業(yè)管理。2015年以前業(yè)績評價缺乏系統(tǒng)性架構(gòu)，以單一年度財務(wù)數(shù)據(jù)為業(yè)績評價依據(jù)。S企業(yè)管理體系以煙草企業(yè)的制度框架為基礎(chǔ)。而母企業(yè)旗下投資設(shè)立20余家經(jīng)營不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)，為方便業(yè)績評價與統(tǒng)一管理。業(yè)績評價指標(biāo)較少涉及行業(yè)自身特點，下屬20余家多元化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營危機(jī)與高層業(yè)績評價和激勵無關(guān)。較少結(jié)合下屬多元化企業(yè)所處行業(yè)特點形成相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致業(yè)績評價與企業(yè)所處行業(yè)無關(guān)且以當(dāng)年財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)居多。高層管理人員業(yè)績評價、薪酬激勵均在年底按照業(yè)績達(dá)成水平和當(dāng)年企業(yè)盈利水平確定。系統(tǒng)內(nèi)就職于不同類型的生產(chǎn)型、非生產(chǎn)型企業(yè)在薪酬上無較大區(qū)分，高層管理人員的晉升機(jī)制與企業(yè)的成長發(fā)展不掛鉤。

經(jīng)過三年的不斷改進(jìn)，S企業(yè)高管的業(yè)績評價和激勵進(jìn)一步提升，形成了較為全面系統(tǒng)的業(yè)績評價模式，并按照各類指標(biāo)的權(quán)重分配得分，高層管理人員業(yè)績評價也不再單一以公歷年為單位，加入任職結(jié)束時的業(yè)績評價，令激勵長短期間結(jié)合，與戰(zhàn)略目標(biāo)更加協(xié)調(diào)一致。

2.S企業(yè)高管業(yè)績評價與激勵

如果根據(jù)歷年高層管理人員業(yè)績評價指標(biāo)進(jìn)行獎金激勵，現(xiàn)金獎金對應(yīng)的考核指標(biāo)一般是以財務(wù)指標(biāo)為主。根據(jù)2015年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在美國企業(yè)（S&P1500）CEO/CFO的考核最常用的單項指標(biāo)為：營業(yè)收入、凈利潤、現(xiàn)金流量、毛利潤的指標(biāo)。JS企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)設(shè)計可包括凈利潤、銷售成本率、資產(chǎn)保值增值率，也可包括資產(chǎn)使用類如凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)收益率、投資回報率等評價數(shù)據(jù)。

S企業(yè)以往的非財務(wù)指標(biāo)包括：客戶、質(zhì)量、環(huán)保、施工安全等，筆者認(rèn)為也可包括戰(zhàn)略指標(biāo)完成、市場占有率、企業(yè)價值提升、人力資源管理及企業(yè)規(guī)范管理等大類。

3.S企業(yè)高管業(yè)績評價與激勵問題分析

以長期發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展趨勢來分析，S企業(yè)以往的業(yè)績評價和激勵機(jī)制不夠完善，存在以下幾個方面的問題：

（1）整個業(yè)績評價指標(biāo)相對單一，業(yè)績評價缺乏系統(tǒng)性。從母企業(yè)整體的管理上看，JS企業(yè)作為集團(tuán)下屬的一個部分，在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并結(jié)合企業(yè)本身所處行業(yè)發(fā)展的條件綜合制定業(yè)績評價指標(biāo)方案。S企業(yè)在構(gòu)建業(yè)績考核指標(biāo)體系時，應(yīng)當(dāng)考慮該指標(biāo)體系是否能夠反映出企業(yè)整體戰(zhàn)略的達(dá)成情況。但是S企業(yè)以往的業(yè)績評價并不能突出戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）偏重短期性的財務(wù)指標(biāo)。S企業(yè)以往的業(yè)績評價的財務(wù)指標(biāo)主要是企業(yè)的盈利能力和資產(chǎn)回報水平，具體指標(biāo)包括：當(dāng)年企業(yè)的凈利潤、成本費用利潤率、勞務(wù)與業(yè)務(wù)外包費、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)等。從這些財務(wù)指標(biāo)也可以看出S企業(yè)的關(guān)注點都在會計利潤上，而忽略了運營過程中全部投入資本的成本，這就無法體現(xiàn)股東對投入資本的回報要求。

（3）缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)與高管激勵的結(jié)合，忽略長期性的價值創(chuàng)造。S企業(yè)以往的戰(zhàn)略目標(biāo)在業(yè)績評價中沒有體現(xiàn)，導(dǎo)致高層激勵與企業(yè)長期發(fā)展不關(guān)聯(lián)，如果這種情況不能得以改善，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在設(shè)計高層管理者的業(yè)績評價之前應(yīng)更進(jìn)一步確定企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)，為達(dá)到目標(biāo)，啟用的高層管理者業(yè)績評價是否有疏漏或重點，是否體現(xiàn)出長期性的高管價值。

（4）非財務(wù)指標(biāo)不夠完善。S企業(yè)根據(jù)自身的特點將一些非財務(wù)指標(biāo)納入了業(yè)績評價體系中，例如涉及基礎(chǔ)管理和規(guī)范管理，安全管理方面涉及安全、社會治安綜合治理目標(biāo)，服務(wù)市場營銷類個性化指標(biāo)涉及質(zhì)量問題、投訴次數(shù)及客戶訂單及時完成率、人力資源培養(yǎng)等。但其中大部分的指標(biāo)只能依靠定性方法分析，不能進(jìn)行定量計算，這就降低了指標(biāo)準(zhǔn)確性。

（5）高層管理人員來源結(jié)構(gòu)單一，缺乏職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)。S企業(yè)高層管理人員均出自系統(tǒng)內(nèi)員工身份，實際工作以在生產(chǎn)型企業(yè)居多，并定期離任更換，缺乏行業(yè)的相關(guān)經(jīng)歷，更重要的是不能持續(xù)形成企業(yè)長期發(fā)展的主線管理思維。高層管理人員仍保留原有系統(tǒng)內(nèi)身份，在薪酬的激勵和評價上均依靠原主業(yè)情況。S企業(yè)的發(fā)展情況與高層管理者績效關(guān)聯(lián)性低，這導(dǎo)致企業(yè)長期管理思維固化，接受行業(yè)變化反應(yīng)速度不足。

適時地引入具有十年以上從事過相關(guān)行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人是近年來多元化管理發(fā)展趨勢。這種改變不僅可以為企業(yè)帶來活力，形成良好的氛圍，更有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，形成市場競爭力。只有這樣，高層管理人員的業(yè)績評價與考核才能落到實處，不受煙草主業(yè)的薪酬影響，形成激勵優(yōu)秀的工作氛圍。

四、高管業(yè)績評價與激勵設(shè)計優(yōu)化

1.業(yè)績評價與激勵設(shè)計總體思路

（1）企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)一致。圍繞集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略部署，做好圍繞集團(tuán)企業(yè)整體服務(wù)的同時不斷擴(kuò)大企業(yè)資質(zhì)及業(yè)務(wù)承攬水平，提高企業(yè)的行業(yè)競爭力。

（2）把資產(chǎn)保值增值、員工能力提升、股東滿意度、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等指標(biāo)量化后作為高層管理人員業(yè)績評價與激勵的指標(biāo)。

（3）高層管理人員考核與激勵年度以公歷年為周期，任期評價以屆為周期。任期內(nèi)實際完成工程項目數(shù)量及質(zhì)量同目標(biāo)基準(zhǔn)值進(jìn)行比較，按照比率測定業(yè)績完成水平。從而對企業(yè)高管的經(jīng)營活動成果和問題解決能力給予綜合考評。

（4）高層管理人員的績效獎金與年度和任期考核結(jié)果剛性掛鉤。

（5）激勵設(shè)計長周期、短周期相結(jié)合，年度績效薪金在年度考核后只兌現(xiàn)75%，剩余25%根據(jù)任期工作貢獻(xiàn)等因素綜合考核，并延期到任期考核結(jié)束后兌現(xiàn)。對于任期考核不達(dá)標(biāo)的高管不給予25%的延遲薪金。根據(jù)高管任期考核分?jǐn)?shù)確定延遲支付的績效薪金的扣減比例。連續(xù)兩年達(dá)標(biāo)不合格集團(tuán)人力資源部提出調(diào)整崗位及調(diào)轉(zhuǎn)解聘建議。

（6）企業(yè)在各年終分析企業(yè)的總體趨勢，找出企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營變化的原因，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展遇到的問題制定和調(diào)整短期激勵方案，設(shè)計出有利于趨勢向好的激勵評價指標(biāo)。

2.業(yè)績評價與激勵優(yōu)化運用的業(yè)績評價指標(biāo)

JS企業(yè)高管業(yè)績評價指標(biāo)是高管任期年度內(nèi)企業(yè)主要財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)升降情況，主要包括：

（1）財務(wù)類指標(biāo)。賬務(wù)類指標(biāo)包括：①稅后凈利潤；②年度成本費用利潤率；③存貨周轉(zhuǎn)率；④凈資產(chǎn)收益率；⑤主營業(yè)務(wù)收入。

（2）非財務(wù)類指標(biāo)。非財務(wù)類指標(biāo)包括：①內(nèi)外部市場開拓情況；②工程項目總量增長率；③落實從嚴(yán)治黨工作；④高管任期內(nèi)員工職稱或技能培養(yǎng)；⑤計劃與預(yù)算聯(lián)動指標(biāo)；⑥供應(yīng)商及客戶滿意度；⑦項目工期控制進(jìn)度；⑧員工培訓(xùn)人數(shù)；⑨制度建設(shè)；⑩企業(yè)重點工作完成情況；內(nèi)部審核流程執(zhí)行效率。

S企業(yè)年度目標(biāo)設(shè)定值由該企業(yè)提前根據(jù)預(yù)算擬定，母企業(yè)進(jìn)行審核分析確定。年度業(yè)績考核指標(biāo)各評價類別分別確定權(quán)重比例，企業(yè)高管年度業(yè)績評價表分為自評與上級評定兩部分，按照目標(biāo)及比重確定評價分?jǐn)?shù)，并根據(jù)綜合評分采取長短期結(jié)合的薪酬激勵方式。

3.S企業(yè)高管業(yè)績評價與激勵實施影響

2018年以后，S企業(yè)開始優(yōu)化高管的業(yè)績評價體系，激勵獎金也逐步多樣化。根據(jù)業(yè)績評價權(quán)重，高層管理人員意識到企業(yè)價值、企業(yè)成長與個人價值的融合，在管理各方面有重點可循。在企業(yè)價值方面，企業(yè)高層管理人員更加關(guān)注企業(yè)資質(zhì)的獲得。資質(zhì)的獲得離不開企業(yè)的人力資源，高層管理人員在任期間更加關(guān)注企業(yè)人才的培養(yǎng)、培訓(xùn)與留存，這是通過對高管業(yè)績的評價和激勵的條件改變帶來的變化。企業(yè)的成長與高層管理人員個人的激勵掛鉤在實施中仍然有困難，這是國企自身體制結(jié)構(gòu)帶來的問題，如能適時地引入行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)的成長速度和市場競爭力會更顯著。

整體來看，S企業(yè)整體運營狀況有所改善。從2018年至今，S企業(yè)高管的業(yè)績評價與考核在S企業(yè)戰(zhàn)略方向不改變的前提下每年都在不斷完善與更新，筆者認(rèn)為S企業(yè)高層管理業(yè)績評價和激勵的改革不會一蹴而就，不能立竿見影的體現(xiàn)在企業(yè)的價值增值上，但一定會對S企業(yè)的發(fā)展和推動起到積極的作用，為長遠(yuǎn)發(fā)展帶來益處。S企業(yè)短期的年度數(shù)據(jù)影響因素復(fù)雜，國際、國內(nèi)環(huán)境的變化也難以預(yù)測出給企業(yè)帶來的影響。2020年以來該企業(yè)受到了新冠疫情的影響，同國內(nèi)其他企業(yè)一樣也受到了沖擊。筆者認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新和改革應(yīng)伴隨著不斷的調(diào)整和優(yōu)化，雖然無法短期估出創(chuàng)新與改革高管業(yè)績評價、激勵帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益，但我們?nèi)匀灰だ饲靶小?/p>