集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控體系及其建構(gòu)路徑研究

邵 燕

（南通經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)控股集團(tuán)有限公司，江蘇 南通 226009）

當(dāng)前，我國各地方集團(tuán)企業(yè)都在發(fā)展壯大中，也取得了可喜的成就，逐漸成為我國社會主義建設(shè)的關(guān)鍵支撐力量。而集團(tuán)企業(yè)在快速發(fā)展中也不可避免地面臨著一些問題，集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)展意味著經(jīng)營規(guī)模也有了進(jìn)一步的延伸，下屬分公司的財(cái)務(wù)資金越來越分散，給集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控帶來很多問題。對此，經(jīng)營管理者需要針對現(xiàn)存的問題著手解決，而建立財(cái)務(wù)集中管控體系則是一個(gè)有效路徑，也是目前很多集團(tuán)企業(yè)管控下屬公司的方法，其在提高集團(tuán)企業(yè)綜合競爭力，助推集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用。

一、A集團(tuán)概述

A集團(tuán)下屬控股企業(yè)近30家，總資產(chǎn)達(dá)數(shù)百億元，但其對各下屬公司的管理較為分散，管控目標(biāo)和方法都不夠明確，所面臨的問題很多。為了改變這樣的局面，該集團(tuán)著眼于建立集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系，以加強(qiáng)對下屬公司的控制力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的健康、協(xié)調(diào)運(yùn)作[1]。

二、集團(tuán)原財(cái)務(wù)管控存在的突出問題

A集團(tuán)原財(cái)務(wù)管控模式中，下屬公司在財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理方面過于獨(dú)立，各子公司在信息交流方面存在著嚴(yán)重的信息孤島問題，這導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略落實(shí)面臨種種制約。

1.會計(jì)核算制度較為滯后

A集團(tuán)下屬公司所沿用的會計(jì)核算制度過于滯后，無法滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀及需求，其中一些制度基于原本的《企業(yè)會計(jì)制度》，還有一部分則根據(jù)《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》來制定，這不免會存在一些制度上的沖突現(xiàn)象，合并報(bào)表中也存在種種缺陷，這些問題的出現(xiàn)對于集團(tuán)績效考核管理帶來了嚴(yán)重的影響。

2.財(cái)務(wù)管理制度不夠完善

制度是財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)的重要保障，但制度本身也需要具備一種“活力”，也就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略而不斷調(diào)整完善。但根據(jù)A集團(tuán)下屬公司的現(xiàn)狀來看，制度多年沒有進(jìn)行變動，很多已經(jīng)無法適用公司目前所處的環(huán)境和發(fā)展目標(biāo)，而且不同下屬公司沿用的管理制度存在明顯的差異性，這也導(dǎo)致了集團(tuán)管控常面臨統(tǒng)一性不足的問題。

3.信息化水平尚待提高

隨著信息化時(shí)代的到來，越來越多的行業(yè)都走向了信息化的發(fā)展道路，但A集團(tuán)下屬公司在財(cái)務(wù)核算方面卻存在著信息化水平不足，甚至是落后的狀態(tài)，例如：軟件系統(tǒng)統(tǒng)一性不足、服務(wù)器存在老化嚴(yán)重的問題等，財(cái)務(wù)管控從整體上來看仍然是“百廢待興”[2]。

4.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度較差

（1）集團(tuán)及下屬公司難以做到戰(zhàn)略協(xié)同

下屬公司在管理目標(biāo)及管理手段上仍然較為獨(dú)立，這便導(dǎo)致了集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)往往會存在被忽視的現(xiàn)象，很多情況下集團(tuán)戰(zhàn)略難以落到實(shí)處。

（2）集團(tuán)及下屬公司間共享性較差

下屬公司是集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動的重要載體，而下屬公司的財(cái)務(wù)部門則負(fù)責(zé)企業(yè)信息的收集整合，集團(tuán)只能獲悉報(bào)表數(shù)據(jù)所展現(xiàn)出的內(nèi)容，難以充分掌握價(jià)值活動全過程，也無法保障集團(tuán)制度能夠在下屬公司中得到有效踐行。

（3）資金利用率不高

A集團(tuán)的下屬公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面存在一定差異，一些下屬公司存在資金短缺現(xiàn)象，而另一些下屬公司存在資金沉淀等問題，沒有構(gòu)建完善的資金管理平臺，導(dǎo)致資金信息集成化水平嚴(yán)重不足，資金利用率低下。

（4）評價(jià)及激勵體系不足

集團(tuán)和下屬公司存在明顯的信息孤島問題，這本身就導(dǎo)致了集團(tuán)難以有效獲取下屬公司的財(cái)務(wù)信息，進(jìn)而無法客觀評價(jià)下屬公司的績效，下屬公司創(chuàng)造價(jià)值的動力會因此而受到影響，集團(tuán)也難以在資源方面做到合理配置。

（5）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制及內(nèi)部審計(jì)體系存在缺失

內(nèi)部控制體系存在一些漏洞，除了下屬公司負(fù)責(zé)人離職時(shí)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)之外，缺乏其他的內(nèi)審活動，內(nèi)審機(jī)制不健全。

三、構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系的路徑

1.會計(jì)制度與財(cái)務(wù)管理制度的統(tǒng)一

其一，深化企業(yè)會計(jì)制度的改革。集團(tuán)和下屬公司要全面落實(shí)《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》，根據(jù)會計(jì)核算變動來制定會計(jì)科目調(diào)整方案，改進(jìn)會計(jì)核算體系。同時(shí)，要針對會計(jì)科目進(jìn)行余額的轉(zhuǎn)換，保證新舊會計(jì)科目能夠有效過渡。此外，會計(jì)核算方法也要進(jìn)行改進(jìn)，應(yīng)根據(jù)《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》進(jìn)行調(diào)整和改革。其二，財(cái)務(wù)管理制度的修訂與完善。要制定統(tǒng)一性的財(cái)務(wù)審批程序及表格規(guī)范，下屬公司需要結(jié)合自身的運(yùn)營情況不斷細(xì)化，集中管控的目的在于財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的控制，在制度與程序方面做好管控工作，對制度的落實(shí)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督，加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制及內(nèi)部控制力度。

2.人員集中化管理

A集團(tuán)采用深度管控模式，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行制度的制定和調(diào)整以及指令的下達(dá)，并成立財(cái)務(wù)管理公司，下屬公司財(cái)務(wù)人員匯集財(cái)務(wù)管理公司進(jìn)行集中化管理和調(diào)度，而財(cái)務(wù)管理公司的職能則表現(xiàn)在核算集中和資金集中方面。通過集中化管理模式，將下屬公司財(cái)務(wù)人員歸集到財(cái)務(wù)管理公司，并由集團(tuán)向下屬公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，大大提高了集團(tuán)對下屬公司的財(cái)務(wù)控制力，也有效改善了下屬公司信息孤島等問題，更有助于對財(cái)務(wù)人員的集中性培訓(xùn)、考核、激勵等，達(dá)到人員優(yōu)化配置、提高效率的目的。

3.構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算平臺

其一，需要實(shí)現(xiàn)核算軟件的統(tǒng)一，并且不斷更新配套硬件設(shè)備，核算軟件功能管理也集中于集團(tuán)，經(jīng)過統(tǒng)一化的管控來控制財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)。其二，建立會計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一化處理與交叉稽核，保證財(cái)務(wù)核算的時(shí)效性與可靠性。A集團(tuán)通過實(shí)施上線NC系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一核算軟件、統(tǒng)一科目體系、統(tǒng)一核算管控的目標(biāo)。

4.統(tǒng)一資金管理，提高資金使用效益

首先，構(gòu)建完善的賬戶管理制度與資金計(jì)劃管理制度。下屬公司賬戶的開立與變更都需要經(jīng)由集團(tuán)進(jìn)行審批，同時(shí)集團(tuán)制定滾動式的資金計(jì)劃體系，利用資金管理系統(tǒng)完成資金的計(jì)劃控制，確保資金的利用率。其次，提高資金預(yù)算與資金使用管理。根據(jù)資金的預(yù)算需求進(jìn)行資金的統(tǒng)籌性配置，集團(tuán)建設(shè)資金與下屬公司經(jīng)營所需資金都要進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，建立集團(tuán)資金池，下屬公司經(jīng)營收入直接流動到對應(yīng)的資金池賬戶中，下屬公司在集團(tuán)審批的月度資金計(jì)劃額度之內(nèi)進(jìn)行付款，結(jié)算主要以分級管理為主。最后，提高閑置資金管理。集團(tuán)融資部門制定統(tǒng)一化的信貸政策，將集團(tuán)中的閑置資金進(jìn)行集中化管理，通過內(nèi)部貸款的方式來調(diào)控資金余缺，如果經(jīng)過調(diào)控后依然有結(jié)余則辦理理財(cái)，收益則歸屬于資金所有方[3]。

5.建立資產(chǎn)管理系統(tǒng)

A集團(tuán)很多資產(chǎn)購置已經(jīng)有了一定時(shí)間，資產(chǎn)沒有變動也沒有對信息進(jìn)行更新，使得賬目與實(shí)物難免存在一些脫節(jié)現(xiàn)象，資產(chǎn)管理目前也存在一些問題需要解決。對此，集團(tuán)需要利用資產(chǎn)移動應(yīng)用領(lǐng)域產(chǎn)品來建立可靠的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，針對集團(tuán)資產(chǎn)進(jìn)行全方位清查，利用資產(chǎn)管理系統(tǒng)對資產(chǎn)信息進(jìn)行整合分析。移動應(yīng)用方案選擇RFID或條形碼等技術(shù)手段，應(yīng)用財(cái)務(wù)核算軟件進(jìn)行身份認(rèn)證與權(quán)限管理，構(gòu)建卡物對應(yīng)的管理機(jī)制，與財(cái)務(wù)核算資產(chǎn)管理系統(tǒng)有效接軌，利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息的交互與處理、共享等，也利用這一聯(lián)動機(jī)制針對資產(chǎn)進(jìn)行精細(xì)化管理和全過程管理。

6.預(yù)算目標(biāo)管控

根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，建立全面預(yù)算管理機(jī)制，并不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，具體如下：（1）全面預(yù)算管理體系。集團(tuán)落實(shí)全面預(yù)算管理機(jī)制，結(jié)合經(jīng)營實(shí)況制定有關(guān)的體系架構(gòu)，其中包含資金預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等，將集團(tuán)戰(zhàn)略及預(yù)算進(jìn)行接軌，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置與管控，覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營全過程以及各個(gè)細(xì)節(jié)部分，為集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持；（2）財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。結(jié)合年度經(jīng)營目標(biāo)來制定財(cái)務(wù)目標(biāo)，并將其作為基準(zhǔn)制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行期間，年度預(yù)算可以細(xì)化分解為月度，月度預(yù)算則可以作為預(yù)算執(zhí)行的導(dǎo)向，控制預(yù)算執(zhí)行中可能存在的偏差，提高預(yù)算管理的精細(xì)化水平，通過各月度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)來完成年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。（3）成本費(fèi)用預(yù)算。引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理法，集成本、控制、分析及核算等于一身，落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理三個(gè)階段的管理實(shí)效，實(shí)現(xiàn)成本控制與財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)融合。

7.構(gòu)建完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制

根據(jù)A集團(tuán)以往的內(nèi)部控制現(xiàn)狀來看，仍然缺乏具備獨(dú)立性的審計(jì)部門，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控以后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部作為財(cái)務(wù)管控部門，通過財(cái)務(wù)檢查的方式對財(cái)管公司和下屬公司有關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行管控閉環(huán)。財(cái)務(wù)檢查可以分為日常檢查和專項(xiàng)檢查，以隨機(jī)和定期、現(xiàn)場檢查和遠(yuǎn)程檢查相結(jié)合的方式，使財(cái)務(wù)檢查工作有序開展。財(cái)務(wù)檢查團(tuán)隊(duì)可以由多種形式組成，如通過調(diào)用財(cái)管公司人員組建臨時(shí)財(cái)務(wù)檢查隊(duì)伍，也可以聘請中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查，靈活機(jī)動的檢查隊(duì)伍一方面能保證專業(yè)性和獨(dú)立性，另一方面也使得財(cái)務(wù)人員配置最優(yōu)化。

四、結(jié)語

綜上所述，經(jīng)過集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系的建設(shè)與落實(shí)，A集團(tuán)的宏觀調(diào)控能力得到了進(jìn)一步提升，原本在內(nèi)部管理方面所存在的問題也得到了很好的解決，提高了經(jīng)營管理實(shí)效，經(jīng)營成本費(fèi)用也得到了控制，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益的提高、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制、經(jīng)營發(fā)展的協(xié)調(diào)等目標(biāo)。由此可見，集團(tuán)需要建立適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管控體系，充分把握自身的優(yōu)勢，彌補(bǔ)自身的不足，才能實(shí)現(xiàn)資金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與內(nèi)部控制水平的提高，進(jìn)一步增強(qiáng)集團(tuán)在市場競爭中的優(yōu)勢。