國企人力資源管理中激勵機制的運用策略

馬斌斌

（山西省太原市太原供水集團有限公司，山西 太原 030009）

一、相關理論概述

1.國有企業(yè)

國有企業(yè)是指由國務院或地方政府代表國家履行出資人職責的國有獨資企業(yè)、公司以及國有資本控股公司。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，在企業(yè)運行中國家和政府的意志和利益十分重要。國有企業(yè)同時具備商業(yè)性和公益性的特點，商業(yè)性是因為國有企業(yè)具有為國有資產(chǎn)保值、增值的責任，公益性是因為國有企業(yè)有著肩負為國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟、服務社會的責任。

2.人力資源管理

人力資源管理的對象是人，管理內(nèi)容包含了人本身的協(xié)調(diào)能力、判斷能力、團隊協(xié)作能力以及創(chuàng)新能力。人力資源管理是人事管理的升級版本，是指在經(jīng)濟學和以人為本思想指導下，組織、運用人力資源的企業(yè)管理活動，包括招聘、甄選、培訓、薪酬福利、績效、勞動關系等內(nèi)容和形式。人力資源管理工作需要契合企業(yè)對人才的需求，為企業(yè)生存、發(fā)展提供助力。

3.激勵機制

激勵機制是企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃、管理方案轉化為具體事實的重要手段。激勵機制從字面上來看，包含了激勵和機制兩個部分，是將多種激勵手段規(guī)范化、固定化的企業(yè)管理方式。其中，激勵是指通過精神嘉獎、實物嘉獎、榮譽嘉獎等方式對員工進行一定引導和刺激，讓員工將主觀能動性更好地發(fā)揮出來，使員工對企業(yè)和崗位工作的承諾達到最大化；機制是指通過規(guī)范、固定、制約的方式來對激勵手段進行約束，避免出現(xiàn)不利于企業(yè)生存、發(fā)展的情況。

二、國企人力資源管理中激勵機制的運用現(xiàn)狀及存在的問題分析

1.薪酬水平較低且較為平均

在我國求職群體中，求職者們對于國企的認知就是有保障，五險一金齊全，福利待遇較好，工作起來也比較輕松，工資雖然相較于外資企業(yè)、私有企業(yè)同等崗位較低，但基本不會被裁員。從求職者的期待方向來講，國有企業(yè)人力資源管理的特點就已經(jīng)有了一定的呈現(xiàn)，那就是平均和薪酬水平較低。平均主義的存在，使得國有企業(yè)的薪酬體系比較穩(wěn)定，能夠吸引更多的員工進入，但也存在缺乏內(nèi)部競爭力的問題，員工的工作積極性較低，整體工作氛圍比較沉悶。

2.業(yè)績考核設計不科學

在人力資源管理的激勵機制設計中，考核是十分重要的一個部分，考核的科學性是保證激勵機制合理性的基礎條件。但在國有企業(yè)的實際人力資源管理過程中，業(yè)績考核的設計往往缺乏科學性，這也是國有企業(yè)激勵機制難以落實的重要原因之一。國有企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)績考核重點在于員工的考勤、出勤率、工時和業(yè)績記錄，但在員工對崗位工作的重要性、對企業(yè)的價值等方面的考核則十分有限。這樣的考核方式并不科學，難以刺激員工的工作積極性，也難以激發(fā)出員工的主觀能動性。且在業(yè)績考核過程中，很多部門難以執(zhí)行到底，也難以將業(yè)績考核、員工發(fā)展相聯(lián)系，難以充分發(fā)揮激勵機制的效果。這一點需要引起國有企業(yè)管理層的重視，考核問題已經(jīng)在一定程度上阻礙了激勵機制發(fā)揮，影響了國有企業(yè)的發(fā)展。

3.激勵手段比較落后

目前，國有企業(yè)現(xiàn)行的薪酬結構難言科學，很多崗位員工還在領著固定工資，即使工資表上已經(jīng)劃分出基本工資、績效工資、獎金、滿勤獎等項目，但在實際工作中，薪酬待遇上的平均主義沒有被消除，激勵手段的效果沒有體現(xiàn)出來。還有的國有企業(yè)所使用的激勵手段設置不合理，員工較難通過自己的努力達到激勵手段的標準。這樣的激勵手段不僅很難表達出對員工個人成長的期待，反而會挫傷員工對于激勵手段的積極性和期待感。

三、國企人力資源管理中激勵機制的具體運用策略

1.重視激勵機制的建設和應用

首先，國有企業(yè)管理層要重視對激勵機制的建設和應用，這種思想上的重視十分重要，能夠幫助人力資源管理部門找到應用激勵機制的正確方向和方式。國有企業(yè)的管理層應當重視對人力資源管理工作的研究，從內(nèi)涵、作用、方法等方面做好深入的研究，認清當前的經(jīng)濟形勢、社會形勢，認清企業(yè)對人才的需要和對員工工作積極性的需求。管理層要注意學習和借鑒優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和管理手段，將其應用到國有企業(yè)的人力資源管理當中，充分激發(fā)員工的工作積極性，調(diào)動員工的主觀能動性。激勵機制的對象是員工，因此，激勵機制的制定應當遵循以人為本的原則，遵循企業(yè)各部門、各崗位的工作職責和內(nèi)容，使員工與企業(yè)形成一個完整的群體，將員工的個人發(fā)展與企業(yè)的平臺發(fā)展連接在一起，這樣才能真正調(diào)動起員工的積極性和工作熱情。

2.建立公平、公正、合理的激勵機制

公平、公正、合理的激勵機制是有效開展員工激勵的基礎，是做好績效考核的前提，是激發(fā)員工積極性和熱情的前置條件。有效的激勵機制能夠實現(xiàn)良好的激勵效果，這一點需要得到國有企業(yè)管理層和人力資源管理部門管理人的正視。在建設和制定激勵機制時，一方面，要貼合企業(yè)自身的實際情況，將激勵機制作為引導員工的方式，視作實現(xiàn)戰(zhàn)略方案的手段；另一方面，要充分考慮員工的需求，將物質(zhì)嘉獎、精神嘉獎、榮譽嘉獎做得相對均衡，滿足不同崗位、不同年齡段、不同發(fā)展需求員工的訴求，真正實現(xiàn)對員工的激勵和推動；第三方面，在激勵機制的建立過程中，國有企業(yè)管理層應當多多傾聽員工的心聲和需求，給予員工一些必要的發(fā)聲通道，讓員工能夠將自己對激勵機制的訴求、建議和意見及時反饋給管理層，在激勵機制中有所體現(xiàn)，使國有企業(yè)的激勵機制更加完善。除此外，國有企業(yè)要做好各部門、各條線的細致分工，細致分工不僅有利于企業(yè)的內(nèi)部管理，還有利于激勵機制的建立和落實。因為在企業(yè)內(nèi)部，不同部門、不同崗位上員工的工作內(nèi)容是有所差異的，前端業(yè)務部門員工的工作內(nèi)容必然與后勤部門員工的工作內(nèi)容不同，生產(chǎn)條線和研發(fā)條線員工的工作重點差異巨大，核心崗位員工的工作壓力與普通崗位員工的工作壓力有不可忽視的巨大落差，這些都需要在激勵機制之中體現(xiàn)出來，這樣才能夠更好地調(diào)動員工的積極性，吸引員工為了更好的生活工作條件去主動學習、積極調(diào)崗到企業(yè)關鍵崗位上去。同時，國有企業(yè)的薪資待遇方面也要對關鍵崗位和普通崗位進行區(qū)別，打破傳統(tǒng)的平均主義，從薪資、福利、待遇方面將核心崗位突出出來，增加企業(yè)員工的內(nèi)部競爭動力，提高企業(yè)員工的整體隊伍水平。

3.物質(zhì)獎勵與精神獎勵并重

在國有企業(yè)的激勵機制當中，激勵內(nèi)容能否引起員工的興趣十分關鍵，激勵是激勵機制的核心。因此，國有企業(yè)人力資源管理部門制定的激勵機制中，要綜合考慮員工的不同需求，從物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩方面著手，提高激勵內(nèi)容的多樣性，增加激勵機制對不同需求員工的吸引力。在物質(zhì)獎勵方面，國有企業(yè)也不要拘泥于獎金或生活用品這樣的傳統(tǒng)獎勵方式，諸如旅游機會、額外年假、文體類體驗機會、股權購入機會等都可以作為激勵手段，這樣實實在在的獎勵一方面能夠起到鼓勵作用；另一方面也能夠增加員工收入。在精神獎勵方面，國有企業(yè)除了可以設置一些表彰會、證書、獎章、流動紅旗、標兵稱號外，還可以將進修學習機會、評比優(yōu)先權等作為員工的精神獎勵，讓員工感受到自己的努力和付出是受重視、有回報的，能夠有效推動員工繼續(xù)進行自我提高，滿足員工的發(fā)展需求。

4.獎勵分配程序和成果公開

國有企業(yè)長期存在的平均主義，讓員工之間對薪資缺乏關注，這是導致國有企業(yè)員工內(nèi)部缺乏競爭動力的主要原因。國有企業(yè)可以考慮將激勵機制的獎勵分配進行公開，通過月末或季度業(yè)績考核、貢獻評定等途徑來進行獎勵的分配和發(fā)放，讓員工內(nèi)部切實看到他人的優(yōu)秀工作成果，看到切切實實的獎勵，充分刺激和激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造力和工作熱情。當員工的薪資福利中，來自國有企業(yè)的獎勵部分比重上升時，能否獲得獎勵就成為決定員工收入的重要因素，這種緊迫感會促使員工進行主動學習，能夠有效調(diào)動員工的工作積極性。這樣即使員工之間的收入差距實際上并未過度拉大，也能夠給予員工一定的激發(fā)，調(diào)動他們的積極性和主動性。

四、結語

激勵機制是員工在現(xiàn)有工作崗位上獲取更好生活資本的重要途徑，國有企業(yè)要利用好這種途徑和這種需求，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性，刺激員工的創(chuàng)造力，在推動員工個人發(fā)展的同時推動企業(yè)自身的健康發(fā)展。激勵機制的制定要符合企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展的雙向需求，才能夠發(fā)揮出應有的效果，脫離實際的激勵機制沒有生存空間，這一點需要國有企業(yè)管理層的重視。