李香英
(廣東亞齊信息技術(shù)股份有限公司 ,廣東 深圳 518048)
內(nèi)控管理是企業(yè)為了保證有序運(yùn)營,采取對人、財(cái)、物和業(yè)務(wù)活動(dòng)等實(shí)行有效監(jiān)管的系列活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)控要求保證資產(chǎn)、財(cái)務(wù)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、有效,保證對企業(yè)員工、業(yè)務(wù)活動(dòng)、物流的管控有效,同時(shí)建立對企業(yè)業(yè)務(wù)流程、有效經(jīng)營的監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)內(nèi)控管理的目標(biāo)是保證企業(yè)遵守國家的法律法規(guī),維護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全,提高信息報(bào)告質(zhì)量,促進(jìn)提高經(jīng)營效率和效果,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
集團(tuán)公司想要實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定的發(fā)展,需要將資金作為基本保證,資金有利于使集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行。隨著社會(huì)與時(shí)代的快速進(jìn)步與發(fā)展,集團(tuán)公司的規(guī)模逐步擴(kuò)張,然而集團(tuán)公司的下屬公司包含很多業(yè)務(wù),涵蓋了許多行業(yè)與領(lǐng)域。由于經(jīng)營模式存在較大差異,致使其對資金管理與需求同樣不一樣。在此形勢下,集團(tuán)公司需要構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度,促使各種財(cái)務(wù)管理流程向標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化的方向發(fā)展,同時(shí)全面監(jiān)督各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng),以便于使資金使用率得到大大提升,更好地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),確保資金安全,同時(shí)避免出現(xiàn)資金閑置和流失等情況,最終推動(dòng)公司健康穩(wěn)定的長遠(yuǎn)發(fā)展。
通過科學(xué)合理地監(jiān)督與調(diào)控集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng),讓集團(tuán)財(cái)務(wù)工作更加規(guī)范化與透明化,進(jìn)而全面提升集團(tuán)資金的使用率。通過在集團(tuán)中制定重大決策、大額收付發(fā)揮正確的指導(dǎo)與監(jiān)督作用,可以精準(zhǔn)評價(jià)集團(tuán)的資金鏈,明確判斷資金鏈發(fā)生斷裂的情況,預(yù)先處理集團(tuán)發(fā)展需要的資金,從而為集團(tuán)和諧、健康的發(fā)展提供保障。
首先,因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)各個(gè)子公司出現(xiàn)跨區(qū)域建設(shè)的狀況,企業(yè)下級子公司之間很容易出現(xiàn)信息溝通障礙,企業(yè)之間的信息不能有效共享,不能使企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展要求得到滿足?;谄髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)阻礙不斷增多的背景下,當(dāng)前實(shí)施的財(cái)務(wù)管理制度不能包含集團(tuán)企業(yè)中的各個(gè)子公司,這種情況對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效率產(chǎn)生直接影響。其次,集團(tuán)公司缺乏對子公司的監(jiān)管,企業(yè)并購之后想要提高融合效益,就需要加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理,然而在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制具體運(yùn)用過程中,由于每個(gè)子公司之間存在較大差異,集團(tuán)公司缺乏對子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管,當(dāng)前大部分子公司依然是原來的法人進(jìn)行管理,進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作在公司開展時(shí)具有一定的難度。
一般狀況下,各個(gè)子公司需要自行組織資產(chǎn)清查、成本核算及資源盤點(diǎn)等工作,在這種情況下,集團(tuán)公司對各個(gè)子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理過程中不能使財(cái)務(wù)核算的完好性得到有效保障,同時(shí)不能更好地對接賬目。首先,每個(gè)子公司的出納和會(huì)計(jì)報(bào)賬的時(shí)間不一致,出納未在第一時(shí)間上交財(cái)務(wù)憑證,財(cái)務(wù)處理過程中存在問題,或者是審核工作落后等對財(cái)務(wù)核算工作的運(yùn)行產(chǎn)生直接影響。其次,集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)集中處理工作過程中,由于財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)存在較大差異,即便擁有相同的業(yè)務(wù),同樣不能使用相同的處理方法,導(dǎo)致財(cái)務(wù)處理手段不標(biāo)準(zhǔn),相反對會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性產(chǎn)生直接影響。
當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作開展過程中,信息溝通不流暢主要表現(xiàn)為:集團(tuán)信息化建設(shè)不健全、不符合內(nèi)部控制體系要求。首先,信息化建設(shè)不健全主要是集團(tuán)還未構(gòu)建完善的ERP系統(tǒng)功能模塊,同時(shí)運(yùn)營架構(gòu)不合理。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,一些集團(tuán)公司依然使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),集團(tuán)總部與下級子公司所使用的系統(tǒng)版本存在差異,還有部分下屬公司系統(tǒng)版本未更新,導(dǎo)致新功能模塊不符合現(xiàn)階段的管理體系,從而在一定程度上降低了集團(tuán)信息溝通的時(shí)效性。其次,在與內(nèi)部控制體系不相符方面,通常來說內(nèi)部控制體系的信息化建設(shè)主要從資產(chǎn)管理、預(yù)算、銷售、采購及資金等方面進(jìn)行,然而目前很多集團(tuán)公司只是把財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)當(dāng)作內(nèi)部控制體系建設(shè)的主要內(nèi)容,導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)之間缺乏關(guān)聯(lián),在一定程度上阻礙了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的提高。
在大部分集團(tuán)公司中,雖然基本構(gòu)建了健全的內(nèi)部控制制度,但未能得到全面落實(shí)。原因是未激發(fā)公司工作人員工作的興趣,沒有積極發(fā)揮工作人員的主動(dòng)性與積極性。同時(shí),未能針對子公司構(gòu)建完善的獎(jiǎng)勵(lì)制度,針對未實(shí)施內(nèi)部控制的子公司,沒有進(jìn)行相應(yīng)的處罰,長此以往就形成消極的態(tài)度。
針對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作開展過程中存在的問題,建議主要從以下幾個(gè)方面構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系。首先,企業(yè)可以構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng),促使各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)更好地銜接集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。如此,不僅可以讓集團(tuán)總公司加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)處理工作的監(jiān)督與管理,而且還可以使各個(gè)子公司財(cái)務(wù)管理的獨(dú)立性得到有效保障,最終平衡集權(quán)和分權(quán)。其次,集團(tuán)公司加強(qiáng)內(nèi)部控制還需要將保障系統(tǒng)作為基本條件,所以集團(tuán)企業(yè)需要加大對財(cái)務(wù)監(jiān)督管理的力度,經(jīng)過構(gòu)建內(nèi)部稽核制度的方法,不按時(shí)稽查各個(gè)子公司的賬面,監(jiān)督各個(gè)業(yè)務(wù)單位更好開展財(cái)務(wù)核算工作;與此同時(shí),集團(tuán)公司還需要構(gòu)建單獨(dú)的審計(jì)部門,安排專業(yè)的審計(jì)人員,同時(shí)在集團(tuán)企業(yè)與各個(gè)子公司之間搭建審計(jì)平臺,強(qiáng)化集團(tuán)公司和各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)工作,采取公開透明的方法提升審計(jì)的合理性與科學(xué)性,使企業(yè)總體的經(jīng)營效率得到大大提高,同時(shí)還可以更好地處理財(cái)務(wù)舞弊問題。最后,為了能夠使集團(tuán)公司和子公司之間信息傳輸?shù)牧鲿承缘玫接行ПU?,企業(yè)還需要構(gòu)建完善的協(xié)調(diào)溝通制度體系,快速處理財(cái)務(wù)內(nèi)部控制落實(shí)過程中現(xiàn)存的問題,同時(shí)規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
集團(tuán)公司可以通過構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)核算制度體系,全面提高財(cái)務(wù)管理水平。集團(tuán)公司能夠使用設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)的方法,主要掌管總公司和各個(gè)子公司財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的情況。與此同時(shí),在財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)建財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度的同時(shí),要使有關(guān)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人從財(cái)務(wù)監(jiān)督、經(jīng)濟(jì)關(guān)系及人事關(guān)系等方面呈現(xiàn)出獨(dú)立性。要針對委派責(zé)任人實(shí)施目標(biāo)管理、授權(quán)管理及雙重管理,同時(shí)根據(jù)崗位輪換制,使各個(gè)子公司財(cái)務(wù)情況的監(jiān)控得到有效保障。另外,對于財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)存在的良莠不齊現(xiàn)象,集團(tuán)企業(yè)還可以舉辦財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)活動(dòng),使財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)與專業(yè)技能得到提高,能夠根據(jù)財(cái)務(wù)核算要求開展財(cái)務(wù)工作,最終使財(cái)務(wù)管理的效率與質(zhì)量得到全面提升。
為了促使集團(tuán)中各個(gè)部門與各公司之間進(jìn)行有效交流與溝通,在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系構(gòu)建過程中,還需要建立信息溝通交流機(jī)制,完善內(nèi)部信息反饋和外部信息交流制度,確定各個(gè)部門的工作職責(zé)和工作流程,讓各個(gè)部門工作人員按時(shí)傳遞信息報(bào)告,例如:綜合報(bào)告、例行報(bào)告及專題報(bào)告等,全面借助信息時(shí)代具有的優(yōu)勢,加大財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)化建設(shè)的力度。比如,S集團(tuán)通過大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng),特別是強(qiáng)化各個(gè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)之間的有效對接,以便于實(shí)現(xiàn)信息一體化系統(tǒng)的建立,同時(shí)加快升級和更新ERP系統(tǒng),使各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理有關(guān)操作流程更加的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化,使系統(tǒng)中財(cái)務(wù)等信息的安全性和完好性得到有效保障,擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部信息共享路徑,從而使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息傳遞的效率得到進(jìn)一步提升。
集團(tuán)公司在日常經(jīng)營過程中構(gòu)建完善的激勵(lì)機(jī)制,有利于更好地開展內(nèi)部控制工作。內(nèi)部控制工作屬于一項(xiàng)監(jiān)督和完善的工作,若缺少開展內(nèi)部控制工作的主觀能動(dòng)性,就不能實(shí)現(xiàn)理想的效果。在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作開展過程中,極易和公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生矛盾,若不能保持良好的心態(tài)看待問題,就會(huì)在發(fā)生問題時(shí)不能接受。如果不能對內(nèi)部控制工作做得好的集團(tuán)員工進(jìn)行激勵(lì),就不能使這項(xiàng)工作繼續(xù)開展下去。通過對以上內(nèi)容進(jìn)行闡述可以得知,集團(tuán)公司非常有必要構(gòu)建完善的內(nèi)部控制激勵(lì)制度。
集團(tuán)公司往往擁有較長的經(jīng)營生產(chǎn)管理鏈條,劃分多個(gè)層級,與普通企業(yè)相比不容易控制。優(yōu)良的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制可以更好地處理集團(tuán)的后顧隱患,經(jīng)過開展內(nèi)部控制工作,有助于提高集團(tuán)資金的使用效率,有助于全面地分析集團(tuán)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期利益。另外,通過構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度,有助于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平與財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)得到提升。針對現(xiàn)存的各種財(cái)務(wù)問題,集團(tuán)公司需要加強(qiáng)監(jiān)管內(nèi)部控制工作,全面落實(shí)集團(tuán)公司各種工作的責(zé)任,激發(fā)工作人員的工作興趣和積極性,從而強(qiáng)化各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制,規(guī)避管理中的風(fēng)險(xiǎn),全面提高集團(tuán)的競爭力,最終為集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。