國有煤炭企業(yè)績效工資改革中存在的問題及對策探討
——以山西省C煤礦機(jī)關(guān)為例

王 蓉

（潞安化工集團(tuán)常村煤礦，山西 長治 046102）

一、研究背景

2018 年，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》?！兑庖姟分赋觥皣衅髽I(yè)通過工資改革，要完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現(xiàn)國有企業(yè)特點(diǎn)的分配機(jī)制”。山西省正處于資源型經(jīng)濟(jì)從成熟期到衰退期的演變階段，唯有改革、突變，才能使山西在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期乘勝而上。2020年10月山西省新一輪戰(zhàn)略重組改革完成后，針對當(dāng)前省屬企業(yè)普遍存在的激勵約束不足等問題，多數(shù)國有煤炭企業(yè)已開始行動，籌劃建立與市場全面接軌的績效工資考核激勵機(jī)制，堅持收入與價值貢獻(xiàn)正向匹配原則。

二、國有煤炭企業(yè)機(jī)關(guān)員工工資現(xiàn)狀及存在的問題

（一）企業(yè)概況

山西L集團(tuán)下屬C煤礦于1985年7月破土動工，1995年9月建成投產(chǎn)。設(shè)計能力4.00Mt/a，設(shè)計服務(wù)年限88年。現(xiàn)有員工 7000 余人，其中機(jī)關(guān)工作人員（含后勤科室與生產(chǎn)專業(yè)科室）1051人。自投產(chǎn)以來，C煤礦為提高經(jīng)濟(jì)效益，逐步實(shí)行高效集約化生產(chǎn)。進(jìn)入2003年后，C煤礦以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以安全和諧發(fā)展為目標(biāo)，致力于煤炭產(chǎn)業(yè)的綠色、高效，可持續(xù)發(fā)展。2021年，C煤礦將大力貫徹優(yōu)化實(shí)施集團(tuán)公司“十四五”發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，大力弘揚(yáng)忠厚吃苦、敬業(yè)奉獻(xiàn)、開拓創(chuàng)新、卓越至上的“晉煤精神”核心價值觀，以“三化一型”賦能續(xù)航，堅持錨定“化工旗艦勁旅”的時代坐標(biāo)。

（二）C煤礦現(xiàn)行工資計算方法

C煤礦機(jī)關(guān)單位員工現(xiàn)行工資總額＝崗位工資+績效工資+年功工資，本文所指的工資改革特指工資總額中的績效工資部分。

（三）原來績效工資分配制度存在的問題

1.缺乏激勵作用

C煤礦作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，多年來推行以崗位定工資的工資分配制度。此種分配方案沒有與個人貢獻(xiàn)掛鉤，也不能體現(xiàn)多勞多得，且實(shí)際可用于激勵的獎金部分?jǐn)?shù)額較少，不能達(dá)到真正的激勵作用。

原來機(jī)關(guān)績效工資=本月績效基數(shù)*個人系數(shù)

月績效基數(shù)基本不浮動，個人系數(shù)與職位、職稱、年功成正相關(guān)，只要系數(shù)確定，績效獎金基本不以員工的具體表現(xiàn)予以分配，導(dǎo)致績效獎金失去了激勵作用，抹殺了部分有能力，有干勁的員工的工作積極性。沒有體現(xiàn)不同工作的不同價值含量，以及各員工不同的個人勞動生產(chǎn)率。

2.缺乏激勵效果量化機(jī)制

企業(yè)開展激勵計劃，主觀目的是更好地激勵員工完成工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。因此，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)收益，就必須采取更多樣化的手段激發(fā)員工更多的積極性。對于員工來說，最好的激勵莫過于個人收入的增加和職位的上升，當(dāng)收入增加的數(shù)據(jù)達(dá)到一定程度時，員工的激勵效果也必然是最佳的。盡管并非所有員工都可以對激勵效果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的量化，但不可否認(rèn)的是，員工對于量化后的激勵效果感觸更為深刻。由于機(jī)關(guān)工作的難以量化性，現(xiàn)階段，C煤礦還沒有建立起科學(xué)、健全的激勵效果量化機(jī)制。

3.未將短期激勵與長期激勵有效結(jié)合

C煤礦績效工資的短期激勵是以月為周期的績效獎金分配，長期激勵是以半年或年為周期的績效獎金分配。長期以來C煤礦一直存在著績效工資短期與長期激勵分配的不平衡，主要表現(xiàn)為注重短期激勵而忽視長期激勵作用。當(dāng)企業(yè)發(fā)布一些短期的激勵政策時，雖然當(dāng)時會激勵一部分員工，但是一旦該項(xiàng)目完成，便又沒了動力。這種分配方式極易使員工只重視當(dāng)前可得的利益，而忽視長遠(yuǎn)的利益。員工只有以企業(yè)的利益為出發(fā)點(diǎn)，站在企業(yè)的角度而積極的工作，才能真正地為企業(yè)的發(fā)展而努力工作。

（四）C煤礦機(jī)關(guān)人員績效工資設(shè)計方案

1.設(shè)計思路

科學(xué)有效的績效工資激勵方案主要是指方案的可操作性、規(guī)范性與可量化性。C煤礦在進(jìn)行新的績效工資設(shè)計時，堅持以人為本、以能為本的主導(dǎo)思想，采取積極穩(wěn)妥的措施，既要引導(dǎo)員工，同時又能滿足員工自身的需求。通過確定崗位職責(zé)、量化工作任務(wù)等方式，確定績效考核指標(biāo)，實(shí)行以月、季、年為周期進(jìn)行考核，保證績效工資推行的連貫性，使得職工收入與貢獻(xiàn)大小掛鉤。

確定崗位價值，以按勞分配原則為指導(dǎo)，多勞多得，打破職務(wù)、打破職稱。通過科學(xué)合理的分配，調(diào)動部門和員工間多方面的工作、學(xué)習(xí)熱情和積極性。部門的整體績效收益與部門整體工作情況相關(guān)聯(lián)。個人績效工資與部門掛鉤，員工績效工資不僅取決于員工的個人工作成果、工作能力和工作責(zé)任，也取決于員工所在部門整體工作績效。促使部門內(nèi)部員工之間相互合作，為共同目的增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，共同完成部門工作。

2.國有煤炭企業(yè)機(jī)關(guān)員工績效工資設(shè)計應(yīng)該遵循的原則

（1）可操作性原則。任何企業(yè)的績效工資分配方案，都必須從本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，只有這樣才能發(fā)揮一項(xiàng)優(yōu)越的制度應(yīng)有的作用。要保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，不斷地增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，就必須“激活人”，使員工的工作業(yè)績的不斷提高。眾所周知，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)需對外具有競爭性，對內(nèi)具有激勵性，即企業(yè)為吸引人才和留住人才，需要保證其薪酬水平在行業(yè)與地區(qū)內(nèi)具有一定的競爭性。除此之外，企業(yè)員工不僅會與本企業(yè)中同一崗位的員工比較薪酬，還會將自己的薪酬與外部市場同一行業(yè)的員工進(jìn)行比較；比較后，如果員工認(rèn)為自己的薪酬低于同行業(yè)薪酬平均水平或同行業(yè)其他企業(yè)類似崗位員工的薪酬，就很容易會產(chǎn)生不滿的情緒，從而降低工作效率。

（2）穩(wěn)定性原則。任何改革都應(yīng)以穩(wěn)定為前提，兼顧大多數(shù)人的利益，不可急功近利，尤其是工資的改革。C礦績效工資約占員工所有貨幣收入的55%，對于大多數(shù)員工而言是其重要的收入來源。為保證績效工資改革的成功實(shí)行，人力資源部門在改革初期對績效工資分配原則進(jìn)行了多次調(diào)整，并且征求多部門負(fù)責(zé)人的建議，在追求效率與效益的同時，兼顧穩(wěn)定性。

（3）公平性原則。薪酬公平指的是薪酬分配的合理與平等。必須指出，薪酬公平并不是薪酬分配結(jié)果的均等或平均，而是分配機(jī)會、分配尺度、分配過程和分配規(guī)則的公平。對于大多數(shù)中國人而言都存在“不患寡而患不均"的思想，企業(yè)為保證其績效工資制度的順利運(yùn)行最重要的前提之一便是要遵守公平性原則，尤其是內(nèi)部公平?？冃ЧべY改革牽涉到所有在職員工的收入，所以對部門負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)水平、客觀公正性有著較高的要求。在確定員工績效工資時，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)一視同仁，避免主觀隨意性，避免因個人好惡或其他感情因素，不應(yīng)以職務(wù)或資歷為借口，不遵守分配方案，隨便更改分配結(jié)果，更不應(yīng)以個人好惡作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成的績效工資的分配不公平現(xiàn)象。

（五）C礦績效工資改革的不足之處

1.績效工資的分配未能考慮到滿足不同層次、不同類型員工的需要

馬斯洛需求層次理論，認(rèn)為人的需求是分等級的，人的需求從低到高可以分為5個等級，由于人處在不同階段，對應(yīng)的需求內(nèi)容也不相同。因此，企業(yè)在進(jìn)行員工激勵的過程中，必須要嚴(yán)格按照人的需求層次進(jìn)行，針對不同的發(fā)展階段，給予員工不同的需要滿足，并且要時刻關(guān)注員工需求變化的特點(diǎn)，及時給予員工更高層次追求的機(jī)會和希望，讓員工獲得更高的工作動力和滿足感。但不可忽視的是，在對員工激勵的過程中不可盲目給予員工更高層次的需求目標(biāo)，一定要確?；A(chǔ)層次已經(jīng)獲得滿足才可以進(jìn)入下一層次的發(fā)展目標(biāo)。

2.缺乏科學(xué)、有效的監(jiān)督與溝通機(jī)制

企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)的每一位職工息息相關(guān)，只有每個職工的個人價值得以體現(xiàn)，企業(yè)的價值才能得以體現(xiàn)。C煤礦在績效工資改革過程中沒有做好各項(xiàng)溝通工作，忽視了職工的信息反饋，在制定績效工資分配體系時沒有廣泛征求員工的意見。雖然在崗位分析和評價過程中職工有參與進(jìn)來，但更多的是執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人的決定。C煤礦要想使績效激勵作用得到充分發(fā)揮，就必須搭建高效的溝通平臺，與員工積極溝通，鼓勵職工提出合理化意見，并及時進(jìn)行修正。做到“結(jié)果掛鉤，收獲尊重”，將評價結(jié)果及時進(jìn)行公示，職工對于績效工資變革有了更多的參與感，從改革中受益，才會更多地指出工作崗位中存在的問題，然后改善，從而提高企業(yè)效益，形成良性循環(huán)。

三、結(jié)語

本文以C煤礦為例，在國企工資改革的背景下，主要探討了國有煤炭企業(yè)績效工資改革前存在的問題，以及改革中針對過去固有的問題做出的應(yīng)對措施。盡管C煤礦的績效工資改革方案還存在許多不足之處，但是改革并非一朝一夕，國有企業(yè)的薪酬改革之路，任重而道遠(yuǎn)，在未來很長一段時間內(nèi)，都將是企業(yè)管理者需要面對的課題。