企業(yè)并購后的財務(wù)整合效應(yīng)探析

商強

摘要：并購重組是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式、提高企業(yè)競爭力以及優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要手段。在當前的社會環(huán)境下，企業(yè)要想在激烈的競爭中脫穎而出，就必須要不斷擴大經(jīng)營規(guī)模。并購重組雖然對我國社會經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮了巨大的推動作用，但并不是每一次并購活動都能夠達到預(yù)期效果。大量成功和失敗的案例都能表明，在企業(yè)并購過程中，財務(wù)整合是核心環(huán)節(jié)，也是實現(xiàn)并購目標的重要保證。然而企業(yè)并購后的財務(wù)整合工作是非常復(fù)雜的，企業(yè)必須要重視財務(wù)整合在并購過程中的重要作用，通過財務(wù)整合協(xié)同效應(yīng)來降低企業(yè)并購重組風險，以提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，實現(xiàn)并購重組帶來的利益最大化。要想做好財務(wù)整合工作，企業(yè)首先需要了解清楚并購后財務(wù)整合工作需要遵循的原則、流程和模式，全面分析并購重組后財務(wù)整合工作中存在的普遍性問題，通過優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、完善財務(wù)管理體系等方式實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)。本文基于并購重組，研究財務(wù)整合的具體措施，以提升企業(yè)并購重組產(chǎn)出價值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)整合效應(yīng)；探究分析

一、企業(yè)并購及財務(wù)整合的基本概述

（一）企業(yè)并購后進行財務(wù)整合的必要性

整合即并購雙方在采取相同手段的基礎(chǔ)上，通過對戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理模式、文化、人力資源和財務(wù)等方面內(nèi)容的整合，提高并購重組所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益。而財務(wù)整合主要是對財務(wù)事項、經(jīng)濟活動、財務(wù)關(guān)系方面的整合，并購雙方企業(yè)在協(xié)調(diào)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，采用特定的財務(wù)手段對現(xiàn)有的財務(wù)管理系統(tǒng)進行修復(fù)和升級，以保證財務(wù)協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮其重要的作用[1]。

企業(yè)并購財務(wù)整合的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1）生產(chǎn)管理、物資管理、設(shè)備管理、人力資源管理等是現(xiàn)代化企業(yè)管理的基本內(nèi)容，而企業(yè)一切的管理成果最終都需要通過經(jīng)濟價值來體現(xiàn)。在這一基礎(chǔ)上，財務(wù)整合能夠及時、全面地反映出企業(yè)當前的管理情況，對企業(yè)后期的經(jīng)營管理提出指導(dǎo)性建議；2）現(xiàn)階段，為了提高市場競爭力，很多企業(yè)都通過并購重組的方式來完善產(chǎn)業(yè)鏈，擴大企業(yè)的規(guī)模，而財務(wù)整合可以降低企業(yè)并購重組的風險，實現(xiàn)內(nèi)部資產(chǎn)保值增值，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益；3）財務(wù)協(xié)同效應(yīng)影響著企業(yè)的財務(wù)管理工作，企業(yè)要想在市場中預(yù)期的經(jīng)濟利潤，就必須要提高自身的競爭實力，而并購活動后的財務(wù)整合工作就是為了實現(xiàn)企業(yè)價值高于并購前價值的目標，創(chuàng)造經(jīng)濟效益最大化[2]。

（二）企業(yè)并購后財務(wù)整合的流程及模式

企業(yè)并購后的財務(wù)整合流程一般包含以下幾點：首先，依據(jù)企業(yè)并購整合的戰(zhàn)略目標來進一步細化整合財務(wù)目標，在明確并購雙方企業(yè)財務(wù)狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資源存有量等方面內(nèi)容后，建立專業(yè)的財務(wù)管理團隊，并做好各個崗位的職能劃分；其次，對并購雙方企業(yè)的信息進行全面審查，明確各項控制目標，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析來提前評估財務(wù)整合過程中存在的風險；最后，建立科學合理的財務(wù)管理體系和財務(wù)監(jiān)督體系，做好內(nèi)部資金、資源優(yōu)化配置，并購雙方協(xié)調(diào)統(tǒng)籌實施各項業(yè)務(wù)活動[4]。

常見的戰(zhàn)略并購財務(wù)整合模式一般分為兩種，一種是移植模式，即將并購方的財務(wù)管理模式直接移植到被并購企業(yè)中。這種模式可以快速改進被并購方財務(wù)管理體系混亂的局面，例如青島集團對地方啤酒公司并購活動就是采用了移植模式進行財務(wù)整合，通過控制地方啤酒生產(chǎn)基地來快速實現(xiàn)財務(wù)整合，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標協(xié)同效應(yīng)；另一種是融合模式，即并購活動后對企業(yè)原本管理制度的優(yōu)勢方面進行保留，形成新的財務(wù)管理模式，這種方式有效避免了財務(wù)管理新舊模式的沖突性，例如清華同方并購江西無線電廠就采用了融合模式來實現(xiàn)財務(wù)整合，在保留被并購方企業(yè)管理主動性的同時，也加強了對被并購企業(yè)財務(wù)控制力度，實現(xiàn)了財務(wù)整合效應(yīng)[5]。

二、企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的問題

（一）對財務(wù)整合工作不夠重視

很多企業(yè)對待并購重組，只是將并購重組作為資本運作的有效途徑，但對并購過程并不重視，包括并購對象、并購方式的選擇等。而財務(wù)整合是決定著并購重組是否成功的重要因素，如果企業(yè)在并購過程中僅僅為了擴大經(jīng)營規(guī)模或?qū)崿F(xiàn)短期效益，對于財務(wù)整合實施還沒有形成系統(tǒng)性的認識，甚至對并購整合工作存在著懈怠情緒，很有可能會引發(fā)財務(wù)管理風險。

（二）財務(wù)整合缺乏戰(zhàn)略思維

企業(yè)并購財務(wù)整合過程中，需要確定并購后的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)后期的工作能夠按照既定的目標來開展。但很多企業(yè)在財務(wù)整合過程中往往忽視了戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務(wù)整合工作缺乏一定的統(tǒng)籌規(guī)劃，使得并購雙方企業(yè)在后期財務(wù)管理戰(zhàn)略方面產(chǎn)生分歧，繼而影響了企業(yè)的正常運營，也無法實現(xiàn)并購預(yù)期目標。例如：中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)股份有限公司并購河南天方藥業(yè)股份有限公司案例中，在一片大好的市場發(fā)展環(huán)境下，想要采用并購來實現(xiàn)新的發(fā)展。2013年中醫(yī)藥以換股的方式收購了河南天方藥業(yè)，但在財務(wù)整合目標方面產(chǎn)生了矛盾。中國醫(yī)藥的戰(zhàn)略目標是打造集研發(fā)、制造、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)為一體的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，打造醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)品牌效應(yīng)，但河南天方藥業(yè)更注重產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，二者在財務(wù)整合中對于經(jīng)營理念產(chǎn)生了分歧，使得企業(yè)的管理缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略思維，影響了企業(yè)的營業(yè)利潤。

（三）財務(wù)整合不夠均衡

企業(yè)并購后財務(wù)整合工作一般涉及到財務(wù)目標管理、財務(wù)組織機構(gòu)變更、財務(wù)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)負債調(diào)查、績效評價制度整合以及財務(wù)人員調(diào)配等內(nèi)容，部分企業(yè)雖然已經(jīng)意識到財務(wù)整合對并購重組工作的重要性，但企業(yè)內(nèi)部并沒有建立較為完善的財務(wù)整合實施體系，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)整合相關(guān)的各項工作推進不均衡，并購雙方企業(yè)在財務(wù)對接方面也存在著不協(xié)調(diào)的問題[6]。

（四）財務(wù)整合存在著風險隱患

企業(yè)在推進財務(wù)整合的過程中潛藏著各種各樣的風險，一方面，財務(wù)整合涉及著企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，雙方企業(yè)在財務(wù)對接環(huán)節(jié)中也存在著很多不確定因素，包括企業(yè)經(jīng)濟周期、投資策略、企業(yè)價值、人力資源成本等，任何一種因素的波動都會給財務(wù)整合工作帶來風險；另一方面，企業(yè)財務(wù)整合過程中存在著雙方信息不對稱的問題，如果并購企業(yè)對被并購企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、負債信息以及財務(wù)結(jié)構(gòu)等掌握不充分，沒有全面掌握被并購企業(yè)真實的財務(wù)狀況，可能會影響財務(wù)整合方案的選擇，進而影響財務(wù)整合工作的科學性。例如：美的公司成立于1970年，是一家老牌的家電行業(yè)，當前業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及到大型零售業(yè)務(wù)、連鎖超市、房地產(chǎn)、物流等，其產(chǎn)業(yè)鏈涉獵廣泛，全球分支結(jié)構(gòu)遍布；而小天鵝公司也是一個歷史悠久的家電品牌，其技術(shù)領(lǐng)先于多個知名家電公司，并成功打入歐美等地的高端市場。美的并購小天鵝就是為了整合技術(shù)資源，打破行業(yè)壟斷格局。最終在2014年美的公司以持有小天鵝公司25.01%的股權(quán)成為小天鵝公司的實際控股人。但在并購活動完成以后，2014年美的公司的凈資產(chǎn)率由9.71%大幅度跌到6.67%，企業(yè)因并購活動承擔著巨大的債務(wù)壓力，同時，因后期財務(wù)整合周期較長，造成并購整合后企業(yè)整體的經(jīng)濟利益有所下滑，這也給企業(yè)帶來了風險隱患。

（五）缺乏規(guī)范合理的資產(chǎn)評估

并購活動缺乏規(guī)范合理的資產(chǎn)評估，也是造成后期財務(wù)整合不力的重要原因。在通常情況下，并購方需要針對被并購企業(yè)建立相應(yīng)的資產(chǎn)評估體系，以被并購方的收益現(xiàn)值作為資產(chǎn)評估的主要指標；在處理并購雙方之間的關(guān)系時，并購雙方所處的經(jīng)濟市場以及并購地位等對資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價格也存在一定的影響。但一些企業(yè)的資產(chǎn)評估流程覆蓋面較小，雙方企業(yè)就評估標準未能達成統(tǒng)一認定，甚至一些企業(yè)過于注重有形資產(chǎn)的評估，忽略了無形資產(chǎn)的價值，造成資產(chǎn)評估結(jié)果不屬實，無法為財務(wù)整合工作提供有效的數(shù)據(jù)信息。

三、企業(yè)并購后實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)的對策分析

（一）優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)就是保持并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間資產(chǎn)與負債的比例平衡，促進資本結(jié)構(gòu)合理化。依照財務(wù)整合必須要遵循的原則，基于成本效益原則和協(xié)同性原則，債務(wù)整合可以通過依法消除債務(wù)、債轉(zhuǎn)股、轉(zhuǎn)換債務(wù)期限等方式來實現(xiàn)，以提高資產(chǎn)的穩(wěn)固性。經(jīng)典案例有蒙牛企業(yè)并購君樂寶，在2010年11月30日，蒙牛集團通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易的方式并購了君樂寶，君樂寶公司將其51%的股份轉(zhuǎn)讓給了蒙牛集團，君樂寶公司也正式成為蒙牛集團的控股子公司。在其財務(wù)整合后期，為了實現(xiàn)內(nèi)部資產(chǎn)與負債的協(xié)同效應(yīng)，蒙牛集團從財務(wù)風險防控和財務(wù)資源整合這兩個方面出發(fā)，通過對市場價格和投資費用的比例分析，提高應(yīng)收賬款的回收效率，同時降低集團的采購成本，合理調(diào)配奶量，減少原奶調(diào)動費用，將生產(chǎn)工藝與成本控制有機結(jié)合。以降低成本支出的方式來減少集團內(nèi)部的資源消耗，從而優(yōu)化了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。

（二）加強對并購后財務(wù)整合的重視

由于財務(wù)整合能夠直接影響到企業(yè)后期的經(jīng)濟效益，而經(jīng)濟效益是企業(yè)經(jīng)營管理的最終目標。因此，企業(yè)必須要重視財務(wù)整合工作，將財務(wù)管理作為企業(yè)管理體系的中樞和核心，在財務(wù)整合理論基礎(chǔ)上建立一套行之有效的財務(wù)制度體系，對被并購方企業(yè)的經(jīng)營、融資、投資等活動進行監(jiān)督控制，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的并購目標。

（三）整合財務(wù)目標

財務(wù)目標的整合一般以企業(yè)戰(zhàn)略目標為根本、合并企業(yè)財務(wù)目標為主要內(nèi)容，綜合考慮并購方與被并購方之間的經(jīng)濟差異，融合二者的優(yōu)勢與特點，逐步建立統(tǒng)一的集團化財務(wù)管理目標。同時，并購方在財務(wù)目標并購過程中主要考慮的是集團整體的利益，而被并購方則偏重于股東利益最大化，因此，財務(wù)目標整合也要兼顧企業(yè)與股東之間的利益配置問題，尋求企業(yè)與股東利益結(jié)合最大化，發(fā)揮財務(wù)目標協(xié)同效應(yīng)。

（四）精簡企業(yè)組織機構(gòu)

在通常情況下，財務(wù)整合過程中會發(fā)現(xiàn)并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有著較大的差別，并購企業(yè)要想加強對被并購企業(yè)的財務(wù)控制，就必須要對被并購企業(yè)的財務(wù)會計部門、出納崗位、財務(wù)審計部門進行合理調(diào)整，精簡完善財務(wù)管理組織機構(gòu)。財務(wù)組織機構(gòu)具體設(shè)置方面，企業(yè)應(yīng)當在董事會的監(jiān)督之下設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，主要負責財務(wù)機構(gòu)人員配備和職能劃分，依據(jù)財務(wù)管理制度來執(zhí)行決策，同時，并購方企業(yè)也要委派財務(wù)總監(jiān)駐扎被并購企業(yè)內(nèi)，主要參與被并購企業(yè)的重大財務(wù)決策，并定期向企業(yè)總部遞交財務(wù)監(jiān)督分析報告，以便集團總部能夠清楚及時了解到被并購企業(yè)真實的經(jīng)營狀況，從而促進企業(yè)整體財務(wù)目標的實現(xiàn)。由并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)總監(jiān)管理模式相當于并購企業(yè)與被并購企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)融合的橋梁，不但可以保證被并購企業(yè)財務(wù)管理團隊的穩(wěn)定性，也可以達到集團企業(yè)對下屬并購子公司的監(jiān)督控制作用，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理組織機構(gòu)設(shè)置的合理性。蒙牛集團并購君樂寶企業(yè)以后，也進行了財務(wù)機構(gòu)與內(nèi)部人員的整合和調(diào)整，對君樂寶公司采取了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)總監(jiān)管理模式，即君樂寶公司的一切重大財務(wù)決策都集中在公司董事會來解決，而公司董事會委派財務(wù)總監(jiān)去管理子公司的財務(wù)問題，一方面保證了對君樂寶公司財務(wù)風險的控制，另一方面，財務(wù)總監(jiān)可以對君樂寶公司財務(wù)機構(gòu)人員進行整合，從而減少了財會人員流失，沒有影響到企業(yè)的正常經(jīng)營。

（五）完善財務(wù)管理體系

財務(wù)整合工作在實踐過程中，需要依照一定的規(guī)章制度來執(zhí)行，因此，建立統(tǒng)一且科學的財務(wù)管理制度時財務(wù)整合的首要步驟。從資金管理方面，財務(wù)管理制度要涉及到籌融資環(huán)節(jié)管理、項目決策投資管理環(huán)節(jié)、資金使用審批管理；從業(yè)務(wù)管理方面，財務(wù)管理制度要囊括業(yè)務(wù)財務(wù)核算、資產(chǎn)折舊處理、應(yīng)收賬款管理等內(nèi)容。明確的財務(wù)管理制度可以使并購方企業(yè)能夠全面掌握被并購方企業(yè)的資產(chǎn)存有量情況，依據(jù)市場行情對被并購企業(yè)的權(quán)益性資產(chǎn)和負債情況進行全面核算，而被并購企業(yè)也可以盡快適應(yīng)并購方企業(yè)的財務(wù)管理標準和財務(wù)文化氛圍。此外，企業(yè)還需要依照最新的會計準則相關(guān)規(guī)定來完善企業(yè)財務(wù)管理體系，根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營情況改進財務(wù)管理制度，加強財務(wù)信息報表披露，對被并購企業(yè)的財務(wù)報表、往來賬目、存貨明細等信息詳實反映出來，對被并購企業(yè)后期的財務(wù)決策進行指導(dǎo)和監(jiān)督。

（六）建立完善的財務(wù)核算管理制度

并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財務(wù)核算管理制度上也存在著一定的差異，為了推進并購雙反財務(wù)整合工作，在并購活動之后也需要對二者的財務(wù)核算制度進行統(tǒng)籌規(guī)劃。依據(jù)企業(yè)會計管理制度和國家頒布的新會計準則建立財務(wù)整合的基本框架，采取“一套賬”管理模式來確保并購雙方企業(yè)的財務(wù)信息整理和傳遞；同時，企業(yè)還要重點關(guān)注財務(wù)報表披露事項，尤其要加強對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)核算、重大資產(chǎn)轉(zhuǎn)移核算以及內(nèi)部交易事項的核算等內(nèi)容，做好對財務(wù)核算工作的二次審計，建立規(guī)范的財務(wù)核算體系。由于蒙牛集團是中國香港上市公司，在財務(wù)核算管理體系方面，其基礎(chǔ)核算工作、信息對外披露等都是符合中國香港聯(lián)交所上市規(guī)定。因此，在財務(wù)核算管理制度建構(gòu)過程中，蒙牛集團重點對子公司的資本投入、關(guān)聯(lián)交易等重大財務(wù)行為進行了規(guī)范，利用現(xiàn)代化信息技術(shù)建立了統(tǒng)一的溝通口徑和財務(wù)核算制度，實現(xiàn)了對君樂寶公司的管理與控制。

（七）實現(xiàn)資金集中管理

企業(yè)并購重組活動的開展往往處于企業(yè)拓寬市場份額、提高市場競爭力階段，也就是企業(yè)上升發(fā)展時期。并購重組活動需要企業(yè)投入大規(guī)模的資金，如果企業(yè)對資金管理不當，內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)不靈，很有可能會給企業(yè)帶來財務(wù)風險。因此，企業(yè)必須在內(nèi)部建立完善的資金管理體系，加快資金周轉(zhuǎn)效率。一方面，企業(yè)可以建立資金集中管理模式，子公司的財政支出由總公司的分級賬戶流出，財政支出余額定期自動流回總公司賬戶中，從而避免了企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗現(xiàn)象，也加強了對被并購企業(yè)資金支出各個環(huán)節(jié)的控制力度；另一方面，并購后的財務(wù)整合工作也要重視對現(xiàn)金流量和銀行存款等這些易變現(xiàn)項目的管理，提高資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)速度，降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

（八）做好存量資產(chǎn)和負債的整合

資產(chǎn)鑒別是資產(chǎn)整合的前提，資產(chǎn)鑒別工作一般以企業(yè)資產(chǎn)作為整合內(nèi)容，通過整合優(yōu)良資產(chǎn)、剝離不良資產(chǎn)等手段來保證內(nèi)部資產(chǎn)在整合工作以后還能實現(xiàn)保值增值，盡量減少閑置資產(chǎn)，處理無效資產(chǎn)，提高資產(chǎn)的使用價值，進一步提升企業(yè)的經(jīng)濟實力；企業(yè)負債整合一般是以降低并購以后企業(yè)負債壓力為目的，即對企業(yè)經(jīng)營管理過程中所產(chǎn)生的應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、稅務(wù)繳納以及其他應(yīng)付賬款等項目，通過多種方式來延長償債期限，變短期債務(wù)為長期債務(wù)，或?qū)⒇搨D(zhuǎn)化為權(quán)益，減少企業(yè)的負債壓力。蒙牛集團的現(xiàn)金管理模式一般為內(nèi)部銀行集中管理模式，即在集團范圍內(nèi)建立了資金管理平臺，控制著集團上下的資金收支。蒙牛集團為了保證君樂寶集團的經(jīng)營優(yōu)勢，并未將君樂寶集團的現(xiàn)金管理正式納入集團統(tǒng)一管理模式之下，但也指導(dǎo)君樂寶公司建立了現(xiàn)金集中管理模式，形成具備特征的資金平臺管理系統(tǒng)；同時，加強蒙牛集團與君樂寶公司的現(xiàn)金協(xié)調(diào)使用，將君樂寶公司納入集團授信體系中，君樂寶公司可以享受優(yōu)惠的貸款利率政策。

（九）強化財務(wù)整合風險控制

風險客觀存在于企業(yè)一切經(jīng)濟活動中，企業(yè)所投入的資金、消耗的成本越高，承擔的風險也越大，因此，企業(yè)要重視并購活動中潛在的風險，樹立財務(wù)風險意識，深入分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，通過對內(nèi)外部信息的收集與分析來合理判斷風險危害程度，盡量將風險控制在可承受范圍之內(nèi)；同時，企業(yè)也要發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，依據(jù)企業(yè)財務(wù)信息流，對各項經(jīng)濟活動進行全方位監(jiān)督與跟蹤，設(shè)立完善的財務(wù)預(yù)警管理機制，提前做好風險應(yīng)對準備。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)并購以后的財務(wù)整合效應(yīng)分析對企業(yè)后期發(fā)展有著深遠的意義，它能夠優(yōu)化內(nèi)部資源配置、提升企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)要重視并購財務(wù)整合工作，從制度體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、資產(chǎn)管理等各個方面來建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，加強并購雙方財務(wù)對接與融合，降低財務(wù)整合風險，從而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。財

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