沙特屬地分包商管理與實(shí)踐

邊 晨，梁立國，鄭朝明，秦建合

中國石油管道局工程有限公司，河北 廊坊

1.引言

隨著“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，在國際工程中，由于屬地分包商有著其獨(dú)特的優(yōu)勢，在企業(yè)自身資源不足的情況下，屬地分包商成為國內(nèi)企業(yè)承包國際項(xiàng)目完成某些專業(yè)施工活動的首選，而屬地分包商的施工水平同時影響著總承包商對業(yè)主的履約能力，對屬地分包商的施工、質(zhì)量、進(jìn)度、資源等管理水平很大程度決定了項(xiàng)目能否順利開展。

國外機(jī)構(gòu)對于分包商管理的研究成果在歐美發(fā)達(dá)國際市場較為實(shí)用，值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒，但由于國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)很多方面存在本質(zhì)差別，所以這些理念在國內(nèi)企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)踐中顯得水土不服。

國內(nèi)已有多名專家對國際工程分包領(lǐng)域做出一定研究，曹旭對國際工程項(xiàng)目分包管理的風(fēng)險因素進(jìn)行分析，提出合同管理的重要性[1]。張?jiān)诹继岢鲈诠芾韺俚胤职虝r，不能僅由從屬關(guān)系出發(fā)，更要給予分包商一定支持和幫助，使得分包商水平不斷提高，實(shí)現(xiàn)共贏[2]。但盡管如此，在具體到某個地區(qū)或國家，且具體以某類企業(yè)，并結(jié)合相關(guān)項(xiàng)目實(shí)際展開的深入研究案例仍然少見。

2.項(xiàng)目簡介及屬地分包商背景

沙特作為中石油管道局工程有限公司國際化戰(zhàn)略的重要一站，已進(jìn)駐4年，至今已有在建項(xiàng)目6個，新中標(biāo)項(xiàng)目1個，投標(biāo)項(xiàng)目2個。沙特哈拉德項(xiàng)目是管道局與沙特阿美公司簽訂的第2個項(xiàng)目。出于對項(xiàng)目自有資源不足的考慮，沙特哈拉德項(xiàng)目共引進(jìn)各專業(yè)28家屬地分包商參與現(xiàn)場施工活動，其中土建分包商8家，分包商IUC(International Union General Contracting Establishment)作為其中一家，主要工作范圍為管溝開挖、回填、管帽修復(fù)，以及場站的基礎(chǔ)開挖、安裝、回填工作。IUC是一家沙特屬地分包商，成立于2007年，已在沙特承包/分包完成多個項(xiàng)目，主營業(yè)務(wù)為建筑/構(gòu)筑物、土建施工、防水施工、通信施工等。

3.施工過程中分包商存在的問題

3.1.資源不足、進(jìn)度滯后

屬地分包商有著資源多、渠道廣的優(yōu)勢，借助著熟悉當(dāng)?shù)厥袌?、語言溝通能力強(qiáng)、熟悉勞務(wù)法規(guī)等優(yōu)勢，能在最短的時間籌集足夠多的人力、設(shè)備來完成工作。也正因?yàn)槿绱?，分包商會同時參與多個項(xiàng)目的分包，而分包商往往根據(jù)進(jìn)度款的支付額度和到款速度來決定將資源優(yōu)先投入到哪個項(xiàng)目上，造成個別項(xiàng)目資源短缺。

IUC在哈拉德項(xiàng)目場站土建施工過程中，多次遇到測量員、力工不足，進(jìn)而滯后基礎(chǔ)的安裝工作。據(jù)了解，IUC共有4名測量員，在場站土建施工過程中，其承接的另一個項(xiàng)目也在同時進(jìn)行，直接導(dǎo)致資源不能合理分配，影響總承包方進(jìn)度。站場另一個土建分包商Wasmi 更是由于資源不足，直接撤場，導(dǎo)致后期重新更換分包商，投入較多的時間成本。

3.2.分包商管理能力不足

由于沙特哈拉德項(xiàng)目業(yè)主為阿美石油公司，有著嚴(yán)格的質(zhì)量管理程序，每項(xiàng)工作進(jìn)行前后均需申請RFI(Request for Inspection)及關(guān)閉RFI，以此記錄這項(xiàng)工作的開始和完成。

分包商IUC在進(jìn)行管線回填工作時，忽略阿美工作程序的重要性，在完成部分線路回填后，未能及時申請驗(yàn)收并關(guān)閉相應(yīng)RFI。導(dǎo)致在事后最終驗(yàn)收時，發(fā)現(xiàn)一些已完工作未達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)，需要重新返工處理。一方面增加了時間成本，另一方面延誤了我方向業(yè)主的進(jìn)度款申請。

3.3.施工計(jì)劃不匹配

總承包方和分包商有著不同的工作范圍，各自的利益不同，分包商往往優(yōu)先挑選容易完成的工作，而將時間成本、資金成本較高的工作留到最后，這是分包商的“通病”。

在哈拉德項(xiàng)目場站施工過程中，為保證“新站-老站”連頭工作的順利進(jìn)行，需要提前完成老站內(nèi)的相關(guān)土建工作，以便隨時應(yīng)對業(yè)主的連頭計(jì)劃。但由此涉及到一個最棘手的問題就是許可，面對站內(nèi)有效工作時間短、業(yè)主檢查頻率高、工作效率低下等不利因素使得分包望而卻步。在施工部署上，分包商優(yōu)先把站外所有的土建工作完成后，將有限的資源隨即轉(zhuǎn)入到其他“產(chǎn)出量更高”的施工地點(diǎn)，而站內(nèi)工作卻遲遲不動。最終迫于進(jìn)度的壓力，由總承包方組織人員完成站內(nèi)剩余土建工作。

4.屬地分包管理建議

由于屬地分包商在當(dāng)?shù)氐莫?dú)特優(yōu)勢，其在國際工程中扮演著重要的角色。對屬地分包商管理得當(dāng)，會對總承包商施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本有很大改善，管理不當(dāng)則會增加各種施工風(fēng)險，造成項(xiàng)目工期滯后，項(xiàng)目虧損。所以，制定一套切實(shí)可行、易于實(shí)施的分包商管理制度，是國際項(xiàng)目施工過程中必不可少的。

4.1.優(yōu)化分包商評選方法、建立優(yōu)秀分包商名錄

4.1.1.多途徑尋找分包商

項(xiàng)目啟動前，首要任務(wù)就是挑選合格的分包商，而如果是新開發(fā)的市場，這項(xiàng)工作顯然是不易的。對于挑選分包商，要采用“廣撒網(wǎng)”及推薦的形式。通過當(dāng)?shù)貓蠹?、網(wǎng)站、媒體可以找到一些分包商的信息，同時可以經(jīng)由業(yè)主推薦得到較專業(yè)的分包商。另外，通過拜訪當(dāng)?shù)刂袊邪淘诮?xiàng)目來獲得相關(guān)信息，由于他們與屬地分包商已有一定接觸，并對當(dāng)?shù)厥袌鲇幸欢私猓纱说玫降男畔⑼邊⒖夹?、借鑒性。

4.1.2.健全分包商評價機(jī)制，建立優(yōu)秀分包商名錄

一個國際大中型項(xiàng)目從開工到收尾，短則一年，長則近十年，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，與多個專業(yè)的分包商均有接觸，同時也一定程度了解了當(dāng)?shù)厥袌?。再結(jié)合當(dāng)?shù)匦值軉挝坏囊恍┓答仯暨x優(yōu)秀、合格的專業(yè)分包商，建立分包商名錄?？疾煲蛩刂饕ㄆ髽I(yè)資質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、資源(人員、設(shè)備)情況、以往承接項(xiàng)目信息、履約能力、信用度等[3]。

管道局在沙特市場已深耕多年，目前與在建項(xiàng)目合作的分包商上百個，水平參差不齊，將以上考察分包商信息匯總分析，根據(jù)合作經(jīng)驗(yàn)，挑選履約能力較好的分包商，淘汰信譽(yù)度較差的分包商[4]，劃分等級，建立專屬管道、場站市場的合格專業(yè)分包商名錄，作為管道局的一份組織過程資產(chǎn)。今后如有新建項(xiàng)目，可以直接用來參考，節(jié)約了調(diào)研、篩選、分析的時間，提高了工作效率，也為項(xiàng)目的順利進(jìn)行提供了有力保障。

4.2.加強(qiáng)合同管理，邀請專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)助擬定合同

對于國際工程合同，由于總承包方對當(dāng)?shù)卣摺⑹袌鲆?guī)則等不夠了解，往往擬定的合同具有片面性，造成施工過程中處于被動狀態(tài)，項(xiàng)目后期極易造成分包商對總承包方的索賠。

業(yè)主與總承包商簽訂的主合同是整個項(xiàng)目擬定任何合同的依據(jù)，所有合同不能背離主合同規(guī)定的責(zé)任、義務(wù)。擬定分包合同前，要認(rèn)真研讀主合同的內(nèi)容，研究整體工作范圍的同時，對項(xiàng)目的工期、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各方面進(jìn)行分析，同時考量自身資源、管理能力，以此確定分包范圍[5]。

鑒于總承包方對沙特當(dāng)?shù)卣?、法?guī)不夠熟悉，邀請當(dāng)?shù)貙I(yè)法務(wù)機(jī)構(gòu)協(xié)助制定分包合同是總承包方降低自身風(fēng)險的有效措施。對主合同和分包合同條款逐字逐句解析，基于當(dāng)?shù)卣摺⒎ㄒ?guī)的前提下，協(xié)助擬定分包合同，挖掘每一項(xiàng)可能引起對方索賠的關(guān)鍵點(diǎn)，逐字修正。對總承包方不利的合同條款，盡量刪除，以免帶來利益風(fēng)險。

4.3.合理制定分包商進(jìn)度款撥付條款

以業(yè)主驗(yàn)收合格為進(jìn)度款支付的前提。分包商為了趕工期、節(jié)省資源，往往造成質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，業(yè)主驗(yàn)收不通過。而分包商向總承包方申請進(jìn)度款的時候，以現(xiàn)場完成工程量作為申請量，要求支付進(jìn)度款，即支付款金額實(shí)則多于分包商有效完成工作量，以致于在項(xiàng)目后期，總承包方需要自己增加資源來完成本屬于分包商的工作，造成成本增加。鑒于此，實(shí)施保證金制度，便于后期統(tǒng)籌處理，在審核分包商工程量確認(rèn)單時，以業(yè)主驗(yàn)收認(rèn)可的工作量為依據(jù)，有任何質(zhì)量問題導(dǎo)致驗(yàn)收不達(dá)標(biāo)的工程量，總承包方不予確認(rèn)，拒絕支付相應(yīng)工程量進(jìn)度款，并要求分包商盡快整改。

4.4.依據(jù)分包商的履約情況逐步釋放工程量

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，如果將某個專業(yè)的工程完全交給一個分包商時，往往分包商會有“唯我獨(dú)大”的心態(tài)，將在項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量控制上占據(jù)優(yōu)勢，而總承包方處于被動，再加上對分包商進(jìn)度款撥付不及時等原因，后期會制約總承包方的整體施工進(jìn)度。

解決這一問題的關(guān)鍵在于要對分包商形成競爭趨勢，挑選2～3個具有實(shí)力的分包商承擔(dān)某一專業(yè)工程的施工，使每個分包商都處于競爭之中，避免出現(xiàn)“只有我能干、必須由我干”的情況。另外，在與分包商簽訂合同時，避免一次性將全部專業(yè)工程交給一個分包商，而是初期先釋放一定比例，后續(xù)根據(jù)各分包商的施工能力評價、履約情況，逐步釋放工程量。這樣總承包方將明顯占據(jù)主動地位，一定程度上能很好的控制分包商，整體上把握項(xiàng)目的施工質(zhì)量、進(jìn)度等各方面要求。

4.5.協(xié)助分包商共同制定施工計(jì)劃

分包商作為整個項(xiàng)目執(zhí)行過程中的一部分，對項(xiàng)目有至關(guān)重要的作用。甚至部分施工工序起著承上啟下的作用，若分包商的某一工序未能按時完成，很可能會引起一系列的連鎖反應(yīng)，制約后續(xù)多個工序的順利開展。由此可見，制定一個切合可行、合理的分包施工計(jì)劃同樣重要。

分包商的施工計(jì)劃需根據(jù)總承包方的整體計(jì)劃為依據(jù)，結(jié)合關(guān)鍵路徑、里程碑節(jié)點(diǎn)，細(xì)化作業(yè)活動，完善計(jì)劃編制?？偝邪虆f(xié)助分包商對其施工計(jì)劃進(jìn)行審核、批準(zhǔn)，對與總承包商計(jì)劃偏差較大部分進(jìn)行重點(diǎn)分析，找出原因，及時糾偏。使分包商施工計(jì)劃與總承包商有序銜接，提高整體項(xiàng)目工效。

5.結(jié)論

屬地分包商有著價格低、資源廣等優(yōu)勢，將是國際工程中不可或缺的一部分，但同時由于屬地市場復(fù)雜、分包商的履約能力和施工能力參差不齊，在引入分包商的同時，要提高準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，并制定有效可行的合同條款，加強(qiáng)合同管理，同時本文以獨(dú)特的視角提出根據(jù)分包商的履約情況逐步釋放工程量的管理措施。另一方面，要加強(qiáng)與分包商的溝通，促使分包商和總承包商的目標(biāo)一致，提高其管理水平，有效降低分包成本。最后積累分包商管理經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)拓展國際市場奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。