基層央行科學(xué)管理的現(xiàn)實問題與改進思路

基層央行作為中央銀行的派出機構(gòu)，是中央銀行金融宏觀調(diào)控的重要組成部分。隨著金融改革發(fā)展的逐步深入，對基層央行的履職能力提出了更高的要求，基層央行在科學(xué)化管理方面存在的問題也逐漸凸顯，如何加強和改善基層央行管理水平，提升履職能力，服務(wù)地方經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展成為當(dāng)前基層央行工作的重點。本文以人民銀行定西市中心支行為例，從提升基層央行管理水平出發(fā)，針對存在的問題提出建議，為基層央行優(yōu)化管理現(xiàn)狀提供一定的借鑒和參考。

一、基本情況

定西中支行轄內(nèi)6個縣支行，中支機關(guān)15個科室，主要承擔(dān)著貫徹執(zhí)行國家貨幣信貸政策、維護轄區(qū)金融穩(wěn)定、提供金融統(tǒng)計、貨幣發(fā)行、經(jīng)理國庫、支付清算等金融服務(wù)以及外匯、金融市場、征信、人民幣、國庫、反洗錢、金融消費權(quán)益保護等監(jiān)督管理職能。

二、存在的主要問題

（一）業(yè)務(wù)職能“小而全”，職責(zé)要求高效能，干部能力提高難。

目前定西轄區(qū)人員老齡化現(xiàn)象較為嚴(yán)重，學(xué)歷層次普遍較低，全日制學(xué)歷多為中專以下，高學(xué)歷多為函授學(xué)習(xí)取得，人員學(xué)識水平和工作能力的提升相對于學(xué)歷層次的提高還有相當(dāng)差距。就轄內(nèi)縣支行而言，在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下，縣支行的職能基本上是地市中支職能的延伸，使得縣支行“麻雀雖小，五臟俱全”，各個股室平均要對應(yīng)中支的6～7個部門，工作質(zhì)量和效率不高。以臨洮縣支行為例，人員平均年齡48歲，知識結(jié)構(gòu)老化，部分崗位對口中支多個科室，一個蘿卜多個坑。這就要求工作人員不但要精通業(yè)務(wù)處理，更要熟悉政策法規(guī)、才能滿足各項管理和服務(wù)工作的需要，很難保證人員素質(zhì)能達到如此高的工作要求。

（二）行政職務(wù)與專業(yè)技術(shù)職務(wù)雙重管理模式不夠平衡，激勵優(yōu)勢未能得到充分發(fā)揮。

目前基層央行采取行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的“雙階梯”模式，但在實際工作中，對專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理的弱化，削弱了雙重模式的激勵作用。一方面“以考論職稱”的通行做法，使得專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)和管理制度相對薄弱。按照現(xiàn)行職稱管理辦法，除政工以外的其他中級以下職稱都必須參加專業(yè)技術(shù)考試，而且按照考試內(nèi)容和難易程度經(jīng)濟系列較會計、統(tǒng)計、工程等系列相對簡單、易過，因此，絕大多數(shù)人員報考經(jīng)濟專業(yè)初、中級職稱考試。以會計職稱序列為例，定西市轄區(qū)目前有會計師18人，僅有4人是通過考試取得資格，不利于專業(yè)技術(shù)職務(wù)的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)性和連續(xù)性。另一方面“職稱與崗位”的不對等性，抑制了干部的專業(yè)進取心。通常來講，只有從事相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)崗位工作，才能夠聘任一定的專業(yè)技術(shù)職務(wù)。但是，由于規(guī)定的職數(shù)比例限制，獲得中級資格但由于沒有職數(shù)，兩三年后才被聘任。干部缺乏合理的培養(yǎng)和發(fā)掘，成長緩慢。

（三）收入分配不夠合理，績效考核認知程度不高，干部進取意識激活難。

雖然近年來人民銀行在不斷探索和加大收入分配的績效考核力度，但總體來看仍然是以職務(wù)、職稱和工齡為主，“大鍋飯”的收入分配制度短期內(nèi)無法得以改變。雖然建立了相關(guān)的績效考核制度，但在部分員工看來，人民銀行屬于“鐵飯碗”，一旦踏進人民銀行的大門，干與不干一個樣，干多干少一個樣，因此，一些業(yè)務(wù)能力稍強的員工，由于缺乏敬業(yè)奉獻意識，尋找種種借口調(diào)入業(yè)務(wù)單一、工作輕松的部門，不愿承擔(dān)如辦公室、貨幣信貸、調(diào)查統(tǒng)計等綜合業(yè)務(wù)部門的工作，使本來人員緊張的基層央行在開展業(yè)務(wù)時更加捉襟見肘，同時也存在承擔(dān)繁重工作任務(wù)的人員收入不及個別“賦閑”人員的收入。

三、加強基層央行科學(xué)管理的建議

黨的十九大以來，習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想新時代對金融改革發(fā)展提出了新的要求，作為基層央行，必須立足區(qū)域經(jīng)濟金融的發(fā)展實際，抓住制約基層央行履職的難點，找準(zhǔn)切入點，加強科學(xué)管理，全面提升履職效能。

（一）強化部門職能管理，提升履職能力。

一是因地制宜，開展差異化履職。例如，可將各縣支行工作分為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)（國庫業(yè)務(wù)、會計業(yè)務(wù)、貨幣金銀業(yè)務(wù)等）、對外的行政許可和功能性檢查和綜合保障（文秘、保衛(wèi)、后勤、科技等）三部分，同時加強貨幣信貸、金融穩(wěn)定、金融服務(wù)、金融管理等職能，降低調(diào)研信息在業(yè)績考核中的分值占比，只要求縣支行提供必要的調(diào)研素材、數(shù)據(jù)資料和信息點;精簡黨團群工、勞資統(tǒng)籌、會計財務(wù)等崗位設(shè)置，相關(guān)業(yè)務(wù)上收，加強崗位整合，充分釋放縣支行人力資源。

二是應(yīng)引入質(zhì)量管理體系的原則、理念和方法，不斷完善業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化，科學(xué)劃分各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)質(zhì)量管理責(zé)任、工作質(zhì)量目標(biāo)，并分解到具體項目、各個環(huán)節(jié)，使崗位人員明確自身的工作程序和工作質(zhì)量要求、職責(zé)、要求和紀(jì)律規(guī)定。同時將評優(yōu)、薪酬、培訓(xùn)等與工作質(zhì)效和貢獻掛鉤，充分發(fā)揮內(nèi)部激勵作用。

三是推行多元培養(yǎng)，著力提升人才素質(zhì)。創(chuàng)新“基礎(chǔ)+綜合+高端”教育培訓(xùn)模式，即：基礎(chǔ)教育由科室從業(yè)務(wù)知識、技能和工作制度三方面開展培訓(xùn);綜合教育由人事部門采取“請進來、派出去、登遠程”的方法進行培訓(xùn)，提升員工的理論素養(yǎng)、業(yè)務(wù)能力;高端教育，由員工選擇性參加與自身崗位息息相關(guān)的“含金量”高的各類證書考試，切實將自己培養(yǎng)成為復(fù)合型人才。

（二）推動動態(tài)管理，構(gòu)建科學(xué)的人才成長機制環(huán)境

專業(yè)人才差異性及其動態(tài)性，決定了人才評價標(biāo)準(zhǔn)差異性和評價機制的動態(tài)性。因此，要按照科學(xué)人才觀的要求，創(chuàng)新專業(yè)技術(shù)人才評價體系，將專業(yè)能力作為評判的重要標(biāo)準(zhǔn)，建立以業(yè)績和成果為核心，知識、能力、品德為構(gòu)成要素的專業(yè)人才評價體系。

一是構(gòu)建合理的評價考核機制。根據(jù)建立“五型”干部隊伍的要求，對專業(yè)人才評價堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，不唯學(xué)歷、資歷和身份，建立以業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，以“?！睘橹饕獦?biāo)準(zhǔn)，由德、智、能等要素構(gòu)成的專業(yè)人才評價指標(biāo)體系;按照不同級別、不同崗位的不同要求，制定量化考核指標(biāo)，堅持日常考核、年度考核與任期考核相結(jié)合的方式，細化對專業(yè)人才的考核管理。

二是構(gòu)建科學(xué)的動態(tài)聘任機制。按照總行確定的專業(yè)職務(wù)結(jié)構(gòu)比例，在定編定員的基礎(chǔ)上，因事設(shè)崗，精簡高效，明確每一個專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位的職責(zé)和權(quán)利。鼓勵專業(yè)技術(shù)人員不斷學(xué)習(xí)，一專多能，造就復(fù)合型人才，利于交流和崗位輪換，有效化解經(jīng)濟、會計專業(yè)技術(shù)人員比例不均衡的問題。以能力業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，建立“評聘分離、考聘結(jié)合、差額聘任、競爭擇優(yōu)”的動態(tài)聘任管理新模式。引入“競聘上崗、擇優(yōu)選聘”的專業(yè)技術(shù)人員“雙聘”管理新思路，確立任職資格與職務(wù)聘任相分離的專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理新理念，改等聘為差額聘任，從制度上打破專業(yè)技術(shù)職務(wù)“終身制”存在的基礎(chǔ)。

三是創(chuàng)新專業(yè)人才培養(yǎng)開發(fā)機制。強化對專業(yè)人才的開發(fā)使用理念，重點對專業(yè)人才的學(xué)習(xí)能力、實踐能力和創(chuàng)新能力進行培養(yǎng)，尊重實踐規(guī)律，促使人才在實踐中不斷增長才干和提升能力;加強對專業(yè)人才培養(yǎng)的整體規(guī)劃。堅持以人為本，根據(jù)專業(yè)人才成長的具體需求，實行按需培訓(xùn)。按照不同成長期以及不同類型的人才，實施分類管理，提高人才培養(yǎng)的針對性和實效性。

（三）優(yōu)化績效考核管理機制，激活干事創(chuàng)業(yè)活力。

一是建立激勵分配體系。分為兩部分，一部分是人才勞動價值的回報，表現(xiàn)為保障人才的基本物質(zhì)生活即基本工資部分，包括崗位工資、薪級工資、基礎(chǔ)績效工資等;另一部分是起激勵作用的績效工資，實行631分配制，分職務(wù)責(zé)任工資（占績效工資60%，按月發(fā)放）、季度考核工資（占績效工資30%，按季發(fā)放）、年度獎勵工資（占績效工資10%，按年發(fā)放）。該分配體系是既能使各類人才得到合理回報，又能對各類人才發(fā)揮激勵作用。

二是完善績效考核制度。將工作任務(wù)及目標(biāo)分解到各個科室，由各科室繼續(xù)分解到各人才，將人才的工作任務(wù)按重點、一般、日常、開拓創(chuàng)新、上級認可工作進行全面督查，實行“表單化+數(shù)據(jù)化+時間化”三化管理，據(jù)此評定各類人才的工作質(zhì)效及季度考核結(jié)果。

三是制定青年干部管理辦法。制定《青年干部管理暫行辦法》，著重突出青年干部對中支目標(biāo)管理考核貢獻程度?？梢圆扇　叭娇荚u、雙向計分、注重基礎(chǔ)、突出貢獻”評價方式，從員工自評、所在部門打分、職能部門評價三個層面進行綜合評價;采取正反雙向考核，對基礎(chǔ)項目全年無差錯的、業(yè)績貢獻納入考核范圍的，加計相應(yīng)得分;堅持重基礎(chǔ)工作，對在統(tǒng)計、核算、守押等業(yè)務(wù)操作崗位的青年員工，全年工作無差錯的，核定加分;突出貢獻度考核，區(qū)分工作主次分工，按比例積分。另外，對于沒有達到履職目標(biāo)的扣減相應(yīng)分值，對于觸碰“紅線”的實行“一票否決，量化青年員工的能力、表現(xiàn)、業(yè)績和短板，準(zhǔn)確刻劃青年員工“形象”，充分調(diào)動青年干部高效履行基層央行職責(zé)的積極性和創(chuàng)造性。

（作者單位：中國人民銀行定西市中心支行）