中小型劇院管理運(yùn)營(yíng)模式初探

熊越

摘要：目前，由于演出市場(chǎng)的不成熟、劇院管理模式的不完善，我國(guó)劇院發(fā)展緩慢，大多數(shù)劇院依靠引進(jìn)國(guó)外演出劇目來(lái)吸引觀眾，占領(lǐng)市場(chǎng)份額。江南劇院作為南京市區(qū)歷史較為悠久的劇院之一，立足市場(chǎng)，順應(yīng)時(shí)代，以打造自身品牌為目標(biāo)，不斷改變和調(diào)整思路，形成了一條因時(shí)制宜、因地制宜的現(xiàn)代化劇院管理模式。

關(guān)鍵詞：江南劇院 ?運(yùn)營(yíng)模式 ?品牌

中圖分類號(hào)：J0-05文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1008-3359（2020）22-0168-03

近年來(lái)，隨著城市經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，演出市場(chǎng)作為南京市文化產(chǎn)業(yè)的重要組成部分也在逐漸復(fù)蘇，這種復(fù)蘇要求演出主體不斷探索、更新管理模式。目前，南京話劇市場(chǎng)尚不夠繁榮，一部分原因是由于演出劇目缺少吸引力、演出劇場(chǎng)陳舊等。而劇院作為用來(lái)承載話劇、戲曲、歌劇等舞臺(tái)藝術(shù)的場(chǎng)所，是建設(shè)現(xiàn)代都市和現(xiàn)代文化的重要載體。正確發(fā)揮劇院的功能性作用可以幫助南京話劇市場(chǎng)加快復(fù)蘇步伐。

劇場(chǎng)的發(fā)展首先要保證其必要的收入。劇場(chǎng)的收入來(lái)源主要有四種：各種形式的政府補(bǔ)貼、演出收入（包括票房和場(chǎng)租）、贊助收入、劇場(chǎng)相關(guān)演出配套設(shè)施所產(chǎn)生的收入等等。劇場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)支出除去維修改造和大型設(shè)備更新費(fèi)用外主要有四項(xiàng)：演出成本、人員開支、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（主要是水電煤）、銷售稅金。不同的收支分配方式對(duì)劇院發(fā)展不同，如國(guó)家大劇院是由政府全額撥款扶持的劇院，相對(duì)于民營(yíng)劇團(tuán)來(lái)說(shuō)，它的資金壓力相對(duì)較小，這種情況使其有條件將更多資金投入到演出劇目的制作中，某種程度上保證了演出質(zhì)量，因此采用什么樣的模式分配劇場(chǎng)收支對(duì)劇場(chǎng)建設(shè)而言是不可回避的問(wèn)題。

江蘇省演藝集團(tuán)在江蘇省文化藝術(shù)產(chǎn)業(yè)中占主導(dǎo)地位，它在省委、省政府的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下整體轉(zhuǎn)企改制，并于2004年8月20日正式以市場(chǎng)主體身份參與競(jìng)爭(zhēng)。在這一過(guò)程中，實(shí)行全員身份置換，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善法人治理結(jié)構(gòu)，改革內(nèi)部用人機(jī)制和分配機(jī)制，成為全國(guó)第一家整體轉(zhuǎn)為企業(yè)的國(guó)有文藝院團(tuán)。江南劇院作為集團(tuán)改制后推出的面向市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的首家劇院，在劇院管理模式上發(fā)展出一套較為完善的管理體系，對(duì)于以南京市為代表的二線城市內(nèi)中小型劇院建設(shè)和管理具有一定的借鑒意義。

一、市場(chǎng)化的管理模式

目前我國(guó)的劇場(chǎng)運(yùn)營(yíng)大體有四種模式：“差額撥款”“場(chǎng)團(tuán)合一”“自收自支”“所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離”。上海大劇院是典型的“差額撥款”模式，作為事業(yè)體制，它隸屬于當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)文化部門，其運(yùn)營(yíng)主要依靠財(cái)政的差額撥款。在建成初的十年里，“上海大劇院的財(cái)政撥款資金約占總收入的14.8%，自2006年以來(lái)，這一比例呈明顯下降趨勢(shì)”。①“場(chǎng)團(tuán)合一”是歐洲大多數(shù)傳統(tǒng)劇院采取的經(jīng)營(yíng)模式，這種經(jīng)營(yíng)模式強(qiáng)調(diào)劇場(chǎng)和劇團(tuán)為同一法人。由于我國(guó)的特殊國(guó)情，只有少數(shù)劇院采用這種管理模式，如北京人民藝術(shù)劇院。在這種管理模式下，院團(tuán)之間的關(guān)系既緊密合作又相對(duì)獨(dú)立。目前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)的劇院主要采用“所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離”的運(yùn)營(yíng)模式，即劇院所有者將劇院委托給專門的管理公司，雙方簽訂具體的委托協(xié)議，然后劇院所有者不再干涉劇院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，雙方根據(jù)協(xié)議分配劇院收入。這種模式相對(duì)適用于地方劇院和中小型劇場(chǎng)，其中上海東方藝術(shù)中心（以下簡(jiǎn)稱“東藝”）是國(guó)內(nèi)率先實(shí)施這種管理模式的國(guó)有劇院。雖然東藝由劇院管理公司負(fù)責(zé)運(yùn)作管理，而該管理公司屬私營(yíng)企業(yè)，但東藝本身仍屬事業(yè)單位，同樣獲得政府撥款補(bǔ)貼?！皳?jù)統(tǒng)計(jì)，在2006-2008年，東藝共獲得政府補(bǔ)貼1740.1萬(wàn)元，占其收入比例的11.51%”。②所以，東藝雖然主要依靠“所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離”的運(yùn)營(yíng)模式，但也得到了政府的“差額撥款”資助?！白允兆灾А钡倪\(yùn)營(yíng)模式在我國(guó)也相對(duì)普遍，很多民營(yíng)企業(yè)都是采用這一運(yùn)營(yíng)模式。他們立足于市場(chǎng)，自己獨(dú)立建立一套運(yùn)營(yíng)體系。相較于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們具有更多的靈活性和自主性。江南劇院在江蘇省演藝集團(tuán)改制后就是典型的“自收自支”模式。

江南劇院在江蘇省演藝集團(tuán)改制后就是典型的“自收自支”模式。2004年8月，江蘇省委、省政府聯(lián)合下發(fā)《江蘇省演藝集團(tuán)深化改革的實(shí)施意見(jiàn)》，該文件要求江蘇省演藝集團(tuán)全員轉(zhuǎn)企改制。改制后，政府在指導(dǎo)、促進(jìn)演藝集團(tuán)發(fā)展的方式上發(fā)生了巨大變化?！罢ㄟ^(guò)采購(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)、演出補(bǔ)貼、貸款貼息等形式，從“養(yǎng)人”為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С炙囆g(shù)創(chuàng)作、生產(chǎn)、演出為主，并鼓勵(lì)各院團(tuán)創(chuàng)新劇目，多下基層演出，多代表江蘇省參加國(guó)內(nèi)外的重要演出活動(dòng)”。③為了順應(yīng)市場(chǎng)需求，2007年江蘇省演藝集團(tuán)將江南劇院委托給劇院管理公司負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，雙方簽訂協(xié)議確定各自義務(wù)。江南劇院通過(guò)企業(yè)化管理以市場(chǎng)化的方式分配各類資源，這一改革大大提高了其應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的能力。這一委托管理經(jīng)營(yíng)模式可以視為“所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離”模式的另一種形態(tài)。

不同于國(guó)家大劇院、上海大劇院這樣財(cái)政撥款的事業(yè)單位體制，江南劇院是完全自負(fù)盈虧的國(guó)有企業(yè)。演出營(yíng)銷部正式掛牌獨(dú)立出來(lái)后，原有的劇院管理公司成為江蘇省演藝集團(tuán)下屬子公司，負(fù)責(zé)劇院未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)。它完全自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立于江蘇省演藝集團(tuán)，劇院工作人員也都采用企業(yè)聘用制。江南劇院正是在江蘇省演藝集團(tuán)的宏觀扶持下進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，并且在市場(chǎng)中與其他劇院進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。從收支管理模式看，江南劇院目前是“自收自支”的模式——“自主管理、自負(fù)盈虧”。尤其是在改制后，江蘇省委政府的投資方式由“養(yǎng)人”到“養(yǎng)戲”，以政府訂貨的方式鼓勵(lì)推出好的劇目。江南劇院在沒(méi)有任何政府撥款補(bǔ)貼的情況下，不斷提高自主創(chuàng)新能力，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境調(diào)整內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。從人事管理模式上看，江南劇院背靠江蘇省演藝集團(tuán)，“注重企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的深化改革，通過(guò)推行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)制度、崗位責(zé)任制度、人員競(jìng)聘制度以及收入分配制度進(jìn)一步深化劇院體制改革”。人事管理模式的改革主要從兩方面進(jìn)行：首先，“在用人機(jī)制上打破了事業(yè)單位的職稱終身制，改實(shí)行全員聘任制，擇優(yōu)上崗，并實(shí)行5%的末位淘汰制度”。④其次，在分配制度上打破了過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的狀況，按照“以崗定薪，多勞多得”的原則進(jìn)行薪酬分配。在這種分配制度下，“江南劇院首先要在江蘇省演藝集團(tuán)的支持下完成一定的演出數(shù)量任務(wù)，在任務(wù)完成的基礎(chǔ)之上，演職員工在各自的績(jī)效之下進(jìn)行收入分配。通常演職員工的薪酬由三部分構(gòu)成：基本工資、崗位工薪（考評(píng)）、效益工資。這種以崗定薪、崗變薪變、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配制度極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性，劇院內(nèi)部真正的“活”起來(lái)了”。⑤

我國(guó)多數(shù)劇院，一方面缺乏政府補(bǔ)貼和社會(huì)贊助，一方面又要進(jìn)行高成本的劇場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)。在這種背景下，劇院管理模式的選擇顯得尤為重要。劇院的管理運(yùn)營(yíng)模式不能一成不變，應(yīng)根據(jù)不同的時(shí)代和市場(chǎng)需求探索多種形式的經(jīng)營(yíng)管理模式，進(jìn)而提高劇場(chǎng)建設(shè)的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化水平。

二、多樣化的發(fā)展途徑

值得一提的是，江蘇省演藝集團(tuán)公司在轉(zhuǎn)企改制后通過(guò)資源重組，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)后，舉辦國(guó)外影響力較大的“演出季”活動(dòng)，而江南劇院作為主要承辦單位之一，在這一過(guò)程中逐漸形成了自己獨(dú)有的品牌文化。江南劇院所承辦的江蘇省演藝集團(tuán)的演出季與“場(chǎng)團(tuán)合一”經(jīng)營(yíng)模式下的演出季更為接近：都是劇場(chǎng)和演出劇團(tuán)為一個(gè)建制單位，劇場(chǎng)為劇團(tuán)提供演出場(chǎng)所。與國(guó)內(nèi)大多數(shù)劇院不一樣的是江南劇院的演出劇團(tuán)并不歸江南劇院所有，兩者是平行關(guān)系，都隸屬于江蘇省演藝集團(tuán)。這種關(guān)系雖一定程度上導(dǎo)致江南劇院的自主性降低（劇院作為一個(gè)承接方，在演出季的劇目選擇及工作的創(chuàng)造性上受到限制），然而，由于江南劇院和演出劇團(tuán)同屬于江蘇省演藝集團(tuán)下的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，因此免去了許多不必要的麻煩。如“我國(guó)更多的劇院和演出提供方使用的是臨時(shí)契約式演出管理方式，沒(méi)有長(zhǎng)期的合作協(xié)議，雙方在時(shí)間、場(chǎng)地、經(jīng)費(fèi)等條件完全滿足的情況下再協(xié)商互利的演出安排計(jì)劃”⑥。這樣的合作模式，容易造成演出市場(chǎng)混亂、扎堆的現(xiàn)象，尤其是在演出項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)上淡旺季會(huì)非常明顯。江南劇院作為演藝集團(tuán)的內(nèi)定演出場(chǎng)地之一，具有先天優(yōu)勢(shì)：固定的長(zhǎng)期合作，每年推出的三個(gè)演出季使劇院出現(xiàn)“空窗期”的機(jī)率減小。需要特別說(shuō)明的是，江南劇院演出季與歐美劇院演出季在形式上也有很大的差異。歐美劇團(tuán)的演出季通常以年度計(jì)起，大都制定兩年內(nèi)的演出節(jié)目?jī)?nèi)容和宣傳銷售，而江南劇院的演出季按季度演出安排管理，如“春之演出季”“秋之演出季”等，同時(shí)演出劇目的“固定性”“計(jì)劃性”也是江南劇院根據(jù)本國(guó)、本地的具體情況的一種自覺(jué)選擇，這在一定程度上有利于保持和擴(kuò)大劇院的影響力。

“演出季”這一活動(dòng)形式在我國(guó)現(xiàn)在的中小型劇院運(yùn)營(yíng)中較為普遍，合理地利用“演出季”，能為劇院培養(yǎng)一支視野開闊、前瞻性較強(qiáng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而保障劇院總體運(yùn)營(yíng)管理的規(guī)范、有序、高效。同時(shí)，演出季還可以通過(guò)上演劇目逐步確立自己的個(gè)性和特色，從而發(fā)展出一批固定的觀眾群。劇院的產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作，除了需要政府在宏觀層面上的扶持，為演出創(chuàng)造一個(gè)良好的市場(chǎng)環(huán)境之外，也需要?jiǎng)≡骸⒀菟嚰瘓F(tuán)自身在微觀層面上探尋藝術(shù)推廣規(guī)律，用產(chǎn)業(yè)化的思維和運(yùn)營(yíng)機(jī)制對(duì)外合作。尤其是在演藝業(yè)不斷與國(guó)際接軌的環(huán)境下，民營(yíng)資本的引入以及與民營(yíng)劇團(tuán)、公司的合作不僅可以使劇場(chǎng)獲得相對(duì)穩(wěn)定的收入，同時(shí)也提高了劇院的競(jìng)爭(zhēng)力。

2013年3月江南劇院改名“520劇場(chǎng)”之后，專注打造南京市第一個(gè)專業(yè)小劇場(chǎng)話劇服務(wù)平臺(tái)?！?20劇場(chǎng)”是指一年52周零場(chǎng)租演出，在2013年4月至2014年3月這一年期間，江南劇院每周都會(huì)上映一兩場(chǎng)演出，全年演出將達(dá)到50到100場(chǎng)。520劇場(chǎng)演出季的運(yùn)營(yíng)及合作方式同上文提到的演藝集團(tuán)的“演出季”又有所區(qū)別。在520劇場(chǎng)的演出季中，劇院和合作的劇團(tuán)并不是在同一個(gè)單位建制之下，更多的是協(xié)議合作（如《蔣公的面子》）和票房分成的關(guān)系。劇院和劇團(tuán)的關(guān)系大體上有兩種形式：1.劇院參與劇目生產(chǎn)，共同出品，投資出品劇目或者以劇團(tuán)制作、劇場(chǎng)監(jiān)制的形式合作。演出后按比例分帳，這種方式完成了從生產(chǎn)到演出整個(gè)環(huán)節(jié)。2.劇院不參與生產(chǎn)，只與劇團(tuán)簽訂演出協(xié)議，提供演出場(chǎng)所，然后收取場(chǎng)租或者按照協(xié)議演出分成，這種模式下，南京520劇場(chǎng)的票房經(jīng)濟(jì)收入和社會(huì)傳播度都穩(wěn)步上升。

三、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)演藝市場(chǎng)發(fā)展相對(duì)滯后，優(yōu)秀作品少，演出形式單一，要想創(chuàng)造出具有時(shí)代深度和藝術(shù)震撼力的經(jīng)典之作，需要?jiǎng)≡汉蛣F(tuán)的不斷開拓創(chuàng)新，劇院運(yùn)營(yíng)模式的變革對(duì)于劇院發(fā)展來(lái)說(shuō)舉足輕重。過(guò)去十年，江南劇院的運(yùn)營(yíng)模式和發(fā)展途徑對(duì)于中小型劇院來(lái)說(shuō)具有一定的借鑒意義。今后的發(fā)展，我國(guó)中小型劇院在不斷完善建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的同時(shí)，應(yīng)吸取過(guò)去發(fā)展實(shí)踐中的教訓(xùn)。在市場(chǎng)化的環(huán)境下，追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也不能忽視藝術(shù)生產(chǎn)的精神品行和社會(huì)責(zé)任。

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