關于民辦高校教師激勵的思考

柏育紅

摘 要：通過激勵理論的剖析和對民辦高校教師心態(tài)的分析，得到做好教師激勵管理的啟發(fā)，據此提出了做好民辦高校教師激勵的對策，即提高報酬和設立合適的工作量標準，為每位教師做好職業(yè)生涯規(guī)劃使他們感到有前途，建立組織和教師個人雙向選擇工作崗位的協(xié)商機制，對老師投入更多的感情、友愛、關懷、信任和幫助，給他們提供更多的學習、培訓、提高、成長、發(fā)展的機會和安排，做好民主管理，經常性地聽取、采納和表彰教師們的合理建議。

關鍵詞：民辦高校;教師;激勵

中圖分類號：G451.2? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）32-0059-04

民辦高校作為中國高等教育的一支重要力量，為高等教育事業(yè)做出了巨大貢獻。然而，由于發(fā)展的歷史較短，加之投入的資源有限，辦學經驗和能力尚有不足，所以大多還處于發(fā)展之中。困擾民辦高校發(fā)展的最關鍵因素是師資，一方面要獲得優(yōu)質師資，另一方面是已獲得師資的激勵和積極性的調動，讓他們發(fā)揮出最大作用。本文就后者結合激勵理論和公辦教師的比較分析，來探討一下如何有效地做好民辦高校教師的激勵工作。

一、關于教師激勵的理論剖析

激勵教師——也就是如何調動教師的工作積極性，是高校一個永恒的管理話題，大家都在探討和摸索，目前似乎并沒有非常成熟的方法和操作供我們借鑒。為此，我們先看看管理學的有關概念和理論能否對這方面的工作有所啟發(fā)。

（一）需要和動機

需要是人缺乏某種東西時的心理感受。此時人比較焦慮、緊張和不安，但他還不會采取滿足需要的行動。一旦滿足物（能滿足人需要的東西）出現了，并且也被有需要的人意識到了，這時的需要就轉化為動機，動機會引發(fā)人的行為，人就會有所行動了，動機是人行為的直接原因，人會自覺自愿、主動的按照動機指引的方向行動。所以動機和人的行為有直接的因果關系。

（二）激勵本質

激勵的本質就是激發(fā)我們所希望行為的動機產生的過程。要點是先摸清楚員工的一系列需要，然后從諸多需要中選出能和我們所希望的行為之間有關聯(lián)的那種具體需要，管理者從現有可用的各種資源中尋找可以滿足其需要的具體東西，讓員工知曉并可供其使用，從而使其需要轉化為動機，進而引發(fā)出我們需要的行為，這一系列的管理操作就是激勵。

（三）激勵分類

這個分類實際是滿足員工需要的激勵物的分類，了解這個分類意義很大，可以使我們知道想要激勵人，該如何選擇激勵物、優(yōu)選什么激勵物等。激勵物一般分兩大類四種。兩大類是指內在型激勵和外在型激勵。劃分內外的依據是工作，工作本身就是激勵物的就是內在型激勵，工作以外的東西作激勵物的是外在型激勵。

1.內在型激勵。內在型激勵又分為過程型和結果型兩種，過程型內在激勵是指工作本身就具有激勵作用，因為這種工作恰恰是你向往的，和你的興趣、愛好、志向等都吻合，所以你做這個工作就能極大地得到滿足，讓你很有動力地去努力工作。這個特點是我們在管理實踐中大都忽略了的。它不需要我們花費額外的資源和成本就能很好地激勵人，我們要做的就是和員工協(xié)商把他分配在合適的崗位上。結果型內在激勵是指激勵是由工作結果帶來的，工作過程并不是激勵的主要原因，由于工作結果的取得，并把結果及時反饋給員工，讓員工感受到結果的成就感、滿足感、自豪感等，使其充滿了自豪和自信，情緒飽滿而愉快，工作就充滿了干勁。在管理的實際操作中要向員工講清楚工作的意義和作用，使其對工作結果充滿期待，在員工遇到困難時幫助其解決并盡可能地實現工作結果;同時要及時反饋結果，及時給予肯定和認可。兩種內在型激勵對教師來說都具有較強的針對性和可操作性，運用好是可以大有作為的。

2.外在型激勵。外在型激勵又分為物質型和精神型兩種，物質型激勵是指激勵物是實物，比如金錢、物品、房子、車子、股權、帶薪休假等等。精神型激勵是指激勵物是精神的、情感的、社會性的等無形產品，比如表彰、榮譽、贊許、稱號等等。還有一些具有物質精神兼有的激勵物，比如提升職務、晉級職稱、獲獎等等。

內在型和外在型激勵的分類對管理工作是很有意義的，內在型的激勵物一般不花成本，激勵物是無限的，工作過程中激勵物不被消耗，激勵物是專有性的（只針對某個人有用），人們之間不競爭不攀比，激勵作用時間長，激勵評價只在被激勵者（激勵物操控在被激勵者手里）本人手里等。外在型的激勵物一般是花費成本的，激勵物是有限的，激勵物是會被消耗掉的，激勵物是通用性的，人們對激勵物是有競爭有攀比的，激勵物掌握在領導手中等等。

（四）激勵分類對管理實踐的啟發(fā)

第一，應首先選用內在型激勵，不花成本、激勵持久、人們不攀比不計較、不容易引起矛盾等。第二，精神型激勵有時候比物質型的效果好。第三，物質型激勵在操作運用時注意因素很多，如果使用不好，甚至會花錢找了麻煩。比如，物質激勵要和工作績效緊密相連，工作績效的評價要客觀準確，這兩點有一個操作失誤就會帶來大家的不服氣，認為不公平;激勵物的選擇要有針對性，要和被激勵者的需要相關聯(lián)，否則激勵是無效的;還有領導要帶頭遵守規(guī)則，做出的承諾必須兌現，否則會有強烈的負效應;物質型激勵物大家是可感知、可測量、可比較、很計較、很敏感的，如果大家感到不公平了，就失去了激勵的作用，反而引起所有人的不滿，這就是花了錢又惹了麻煩，如此等等。這都需要管理者既有管理知識，管理理論，又要有管理藝術，能審時度勢，拿捏好分寸才行。

（五）相關理論

1.工作滿意度理論。工作滿意度是指由于評估而產生的對工作的積極感覺，是個人對他所從事工作的一般態(tài)度，這種態(tài)度影響到工作行為，甚至影響人的健康。工作滿意度一般是對如下五個工作內容的情感反應：工作本身、報酬、升職機會、上司、同事。影響滿意度的主要因素是：工作環(huán)境、組織規(guī)模、領導風格、工作性質。員工的工作滿意度很差時離職是必然的，所以，許多組織都十分關注員工的工作滿意度，通過調查得出員工的工作滿意度狀況，分析原因后采取有針對性的對策，以提高員工的工作滿意度。工作滿意度高的時候，才會產生高的工作績效，同時也會有良好的工作氛圍。

2.組織承諾理論。組織承諾是指員工對組織及其目標的認同，并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)，它表明了對組織的歸屬感，代表了對組織的忠誠度。低組織承諾感的員工傾向于離職，組織必須采取措施提高員工的組織承諾感。高的組織承諾不僅可以大大減少離職，同時可以提升工作績效，更可以促使員工對組織做出額外貢獻（產生組織公民行為）。影響組織承諾感的因素主要有外部因素、個人因素和工作因素。外部因素有社會的就業(yè)率高低、社會文化、所在行業(yè)人才競爭情況。就業(yè)機會多、主張創(chuàng)業(yè)冒險的環(huán)境、行業(yè)人才競爭激烈時員工的組織承諾就低。個人因素有年齡、性別和婚姻情況。年輕的、男性、未婚者組織承諾較低。工作中的影響因素主要有：組織變革情況，變化劇烈的環(huán)境員工組織承諾低;所從事工作的職業(yè)性質，如果工作不是很穩(wěn)定、壓力較大的職業(yè)員工的組織承諾較低;人際關系較緊張的組織承諾較低;工作投入不高的人組織承諾較低。其他因素還有組織中的發(fā)展前景、薪酬福利和公平情況、領導能力和素質、組織文化、管理運行機制、公平感和支持性等，影響組織承諾的因素很多，影響機制也較復雜，我們在管理實踐中要深刻地體會和運用。為了提高員工的組織承諾，一般采取的措施有：建設能凝聚員工的組織文化，調整領導風格以有利于增強員工的組織承諾，增加對員工工作的支持性、自主性和工作反饋，對表現好的員工及時給予認可等。

以上概念和理論，對我們做好教師的激勵工作具有很好的啟發(fā)和指導，因為教師是一批很有特點的人群，對待社會上一般員工的粗糙簡單的管理方式是不好用的，只有把握好激勵的真諦，靈活、綜合運用好內、外激勵因素，不斷增強員工的工作滿意度和組織承諾感，才會最大限度地發(fā)揮好他們的作用。

（六）民辦高校教師的心態(tài)分析

高校教師由高學歷、高學識、高期望的科技人員所組成，他們明顯區(qū)別于企業(yè)工人和公司的一般員工，心態(tài)是獨特的，非常自尊、自愛，具有較強的自豪感、驕傲感、優(yōu)越感。對公辦大學教師來說，特別是“985”、“211”、“雙一流”高校教師，更具有良好的心理感受，一般都具有對單位、身份、前途等的高度認同，所以內在過程型激勵他們已經天然具有，但內在結果型激勵則要看每個人工作結果（科研項目、高水平論文、獎勵、發(fā)明專利等）的取得，在重點高校的學術平臺上工作的教師，好業(yè)績結果的取得也是不難的，他們內在型激勵的要素就都是具有的。當然對這些激勵每個人感受到的滿足感是不同的。至于外在型激勵那就各學校各顯其能了，做法五花八門，效果也是多種多樣。

民辦高校教師和公辦高校教師有很大的不同，他們缺少許多天然具有的激勵優(yōu)勢，所以，對他們的激勵工作就顯得更加重要了。我國民辦高校的教師隊伍主要由公辦高校的退休教師、社會兼職教師和學校自己招聘的教師三部分構成，筆者在民辦高校工作時間較長，進行過多年的訪談和跟蹤研究，積累了較豐富的資料和信息，下面把每部分教師的心理特點大致歸納如下。

1.聘任公辦高校退休的教師。這部分教師主要是年齡原因退休而被民辦高校聘用。他們普遍職稱高、年齡大、經驗豐富，是民辦高校優(yōu)質師資的一個重要來源。聘用他們既可以充實教師隊伍的數量與質量，也可改變和優(yōu)化教師隊伍的各種結構，使教師隊伍整體水平得以提高。此外，聘用退休教師無需繳納五險一金以及其他輔助費用可間接降低辦學成本。更主要是他們有著豐富的教學科研及管理經驗，這都是民辦高校辦學的寶貴資源。但他們也有某些不足。一是缺乏歸屬感，使作用發(fā)揮受限。二是由于他們具有臨時性工作的思想，所以流動率較高，三是他們的知識、能力、經驗與習慣和應用型培養(yǎng)定位有一定的偏差。對他們激勵的要點是：強化主人翁意識，給以充分信任和重用，讓他們感受到自己也是主人，要長期的發(fā)揮更大作用。

2.社會兼職教師。為了解決“雙師型”隊伍的需求，滿足應用型、技能型的目標定位，民辦高校一般都從社會上或在學生實踐基地單位聘請一部分兼職教師，他們大多具有應用方面的職稱，具有較強的動手應用能力，和理論型、學術型校內教師相互配合，為學生應用能力和技能的提升發(fā)揮了關鍵作用。但由于他們的兼職特點，在原單位都有一份本職工作，所以存在著管理松散，常常與原單位工作沖突等困難。在心理上他們的歸屬感比退休教授更差，因此其主動性和積極性也就更差。針對這種狀況，要采取具體措施去拉近與他們的感情和關系，把他們融入到學校大家庭中。

3.從社會上招聘的教師。民辦高校從社會上招聘了一些教師，他們一般年齡不大，學位以碩士為主，有部分人在后續(xù)教育學習中拿到了更高的學位。他們與學校的發(fā)展關系緊密，認同感和歸屬感強，是學校的基本教師隊伍。隨著發(fā)展，教師新入職的條件也在不斷提高，專任教師一般要求是碩士以上，有些學校甚至明確提出職員碩士化、專任教師博士化，這種趨勢對以前來的教師是一種沖擊。這部分教師年輕有活力，是學校未來發(fā)展的主力，盡管他們受過系統(tǒng)良好的教育，但由于入職時間短，缺乏教學科研及管理實踐歷練，各種能力有待提升。他們的心態(tài)是比較復雜的，歸納起來有如下六方面突出的心態(tài)。第一，和公辦高校教師比他們的認同感和歸屬感不是太強，但比前兩種教師要強很多。第二，缺乏公辦高校教師的自豪感、優(yōu)越感和驕傲感，但對自己的工作處于比上不足比下有余的心態(tài)。第三，對薪酬、福利待遇、工作勞動強度等心有不滿，但又無可奈何。第四，對自己職業(yè)前景不太看好，順其自然往前走的思想占上風，缺乏積極主動進取心。第五，對教學、科研環(huán)境和政策制度不太滿意，同時自己做學科建設和科研的動力也不足，做這方面的工作僅僅是為了晉職稱的需要。第六，對民主管理、教師學習培訓等有較強需求，對現狀不滿意，所以對此類工作積極性不高?？傊麄兪呛軣釔蹖W校的，也有主人翁意識，有一定的認同和歸屬感，但對諸多問題又有不滿，常常處于無可奈何的狀態(tài)，帶有混日子的苗頭，工作滿意度和組織承諾感都處于中等水平，如果激勵不到位，人員流動率就會很高，特別是會損失一批教學、科研、管理骨干。

二、對民辦高校教師的激勵對策

通過上述剖析和分析，要做好教師的激勵工作，我們可以得到如下幾點啟發(fā)。

1.盡管管理的形式紛繁復雜，但其本質都是人的問題，人在制度、機制、計算機、工具、機器、設備等背后起著根本性的作用。人的積極性高低決定著產出績效的高低。所以，我們必須要尊重人、理解人、滿足人的合理需求，讓每一個人都感到有尊嚴，使人人都開心快樂的工作，這是管理工作最重要的職責，也是管理的至高境界。

2.要關注員工的基本生存要求，要認識到這種需要的最基礎性價值?；旧娴男枨螅且磺腥俗畹讓拥男枰?，是必須滿足的，其他一切都是建立在這個基礎之上。對此，我們必須要給以充分的關注，否則，其他一切管理激勵都將失效。

3.要格外關注人的內在型需求。人的內在型需要是最根本、最重要的激勵因素，我們應該會熟練運用。想要調動人的積極性，當然靠的是激勵，社會上流行的激勵做法，就是用錢來激勵，這是最簡單最容易的，其實也是管理比較貧乏的無奈。好處是簡單容易，但同時也問題多多：一是花費大量成本;二是稍不留神就造成不公平反而會引起很多意見;三是激勵持續(xù)的時間不很持久。所以，要學會多種激勵手段、多種激勵因素綜合運用。根據前邊的介紹知道，內在型激勵有著無可比擬的優(yōu)勢，激勵時要首選他們，而且要養(yǎng)成這樣的工作習慣，這會使激勵效果大大提升。不論是過程型還是結果型的內在型激勵，他們的特點決定了其具有不一般的好處，不花錢、大家不攀比、激勵時間久、激勵物無限并且工作過程中激勵物不消耗。當然我們也不是唯一的只運用這一種手段，還是要學會綜合運用多種激勵因素。還要知道激勵是很有針對行的，一種激勵方案只對一個人好用，在所有的激勵物中應首選內在型激勵等等。

4.人崗匹配即是管理學的一個基本要求，也具有內在型需求滿足的作用，對此應有個清醒的認識。所謂人崗匹配就是人和他所從事的工作崗位要契合匹配，匹配主要包括三方面。一是能力匹配。就是個人的知識、技能、能力等和崗位的需要相一致相適合，大才小用和小才大用都不行，能力特點和需求特點不相符也不行。二是個性匹配。主要是性格、氣質、意識、心態(tài)等和崗位的特點和需要相符合、相一致。三是個性傾向性匹配。主要是需要、動機、興趣愛好、理想、信念、追求、價值觀等和崗位的特點及要求相一致。把人安排到了這樣的崗位上工作，自己會愿意干，也有能力干好，這豈不是雙贏多贏么。因此，我們可以建立這樣的一些機制，就是由組織和個人協(xié)商調整工作崗位的機制，也可以把它做為一種獎勵，允許績效出色者隨意選擇可能的崗位。

5.激勵中要注意管理的二重性特點，即管理的科學性和藝術性。管理的對象非常豐富，有人有物，有活的有死的，物是一種客觀存在，有其內在的規(guī)律性，因此就有其科學性一面。但人則不一樣，人是社會的人，明顯的體現著社會性一面，所以管理工作也就有社會性，工作中必須要兼顧二者的特點。有規(guī)律的物是死的，是好管理的，可以很好地規(guī)劃、安排和控制，有成熟的方法、手段、工具可用。但是，對人則是另一番景象，以前好用的辦法今天不好使了，對別人好使的手段對自己不好用了，這就是管人的困難之處。所以，管人不僅要有科學性的一面，更要有藝術性的一面，要針對具體的人和事有分寸拿捏和把控技巧等要求，要求干部必須有很強的管理藝術性;有時其藝術性是做好人的工作更根本性的要求，僅靠死記硬背幾個理論和幾個公式是絲毫不起作用的。從這個意義上來說，高校培養(yǎng)一個學科帶頭人是很困難的，是寶貴的稀缺資源;但培養(yǎng)一個成熟的管理干部同樣是非常困難的，也是非常稀缺的寶貴資源;但培養(yǎng)一個學科、管理雙能的人才是最稀缺的寶貴資源。我們應該充分認識到其價值，不僅要留住他們，更要好好地激勵他們、調動他們的積極性，讓他們盡情地發(fā)揮作用，否則是人才最大的浪費。

6.激勵最關鍵的一點是領導要做好工作。首先要把握住領導的實質，在積累個人影響力上下功夫。領導是通過有效（非強制性）影響他人，帶領下屬一起實現共同目標的過程。領導的實質是影響力（個人魅力），是影響下屬自愿追隨的能力，這和任命無關、和職位無關，任命只能是形式上的名分，并不能自動帶來魅力，如果不能影響他人，可以說本質上就不是領導。個人影響力越大，領導力越強，領導的有效性越好。所以，每位領導都要清楚領導的實質是什么，在積累自身影響力上多下工夫。影響力首先來源于職權和權威（職權來源于任命，權威來源于你的個人素質），其次來源于個人因素，如知識、能力、人格、感情、關系等等。有職權不一定有權威（職權會影響到員工的某些利益，但本質上那不是影響力，那是他對你的懼怕，是被迫的一種無奈服從），有了權威才會有個人影響力。個人因素產生的影響力和職務無關，和你的能力素質人品有關，和你對大家的關心幫助和給予的情感有關。因此，領導者要成為讓人佩服的人、讓人信服的人、讓人感謝的人、讓人尊敬的人，這是領導的實質，是做好領導的必備條件。簡單地說，領導應該有三個基本功：能力、關懷和擔當。有能力讓人佩服、有關懷讓人感動、有擔當讓人敬重。這些都是提高領導力的基本因素，也是提高下屬追隨力的不二法門。

各個層次的領導都有激勵員工的責任，當干部首先要學會激勵，盡管你是最基層的小領導。在具體操作中，干部們應始終銘記，我既要完成具體工作，還要吸引每位員工追隨，要學會通過各種方式去激勵員工，帶領大家一起去完成工作目標。激勵是各個層次、各個崗位干部共有的職責、共有的追求，完成具體工作和激勵人，是我們每位干部應該同時完成的管理任務。

據此，做好民辦高校教師的激勵工作，必須做好以下工作。第一，提高報酬福利待遇和設定合適的工作量標準，報酬福利待遇和工作量標準應該在當地同類高校中處在好于平均水平的地位。第二，樹立以教師為中心的理念，為每個教師做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓人人都感到工作有奔頭、有前途。第三，設立組織和教師協(xié)商雙選工作崗位機制;同時作為一種獎勵，對工作業(yè)績突出者給予自由選擇可能崗位的機會。第四，尊重每一個教師，對他們投入更多的感情、關懷、友愛、信任和幫助，把他們都納入到和諧團結的大家庭之中。第五，采取有利的措施和制度，給他們以更多的學習、提高、培訓、成長、發(fā)展的機會和安排，讓他們時時處于進步之中。第六，做好民主管理工作，建立經常性的聽取意見機制，真正聽取和采納教師們好的建議并給予表彰鼓勵，讓他們感受到主人翁般的存在，不斷提高他們的歸屬感、認同感、滿意感和組織承諾感。