銀麥啤酒：以小博大的生存智慧

范超偉

中國啤酒看山東。山東啤酒市場多年來的市場格局和勢力平衡，被華潤雪花的快速布局打破。青島啤酒迅速拉開防衛(wèi)戰(zhàn)線，先發(fā)制人，提出了最新戰(zhàn)斗目標(biāo)：“割麥、掃雪、打燕京”!

作為青啤在山東市場上的第一場戰(zhàn)役，“割麥”中的對手是“農(nóng)民軍”銀麥啤酒，“割麥”能否手到擒來?

而多年來在“圍剿”中突圍的銀麥啤酒，又為何總能“剿而不倒”，還不斷發(fā)展?

山東啤酒新亂局

中國啤酒看山東，山東市場480萬噸的大蛋糕誘惑著眾多啤酒企業(yè)。

燕京啤酒曾經(jīng)在山東先后布下了三個棋子(三孔、無名、萊州)，雪花也在聊城建廠，兩大巨頭陳兵山東，牽制青啤，但圍而不攻；同時，山東省內(nèi)多個老牌二三線企業(yè)依然保持活力，比如銀麥啤酒、煙臺啤酒、濟(jì)南啤酒等。

然而，多年來明爭暗斗的市場格局，終于被巨頭注入新的變數(shù)。

2009年，作為青島啤酒最大的對手，華潤雪花在山東動作頻頻。3月，雪花收購山東琥珀啤酒廠；4月，雪花宣告20萬噸的啤酒基地在煙臺奠基，并成立華潤雪花(山東)公司。雪花快速在山東省東部、中部和西部布下了包圍圈，做好了直搗青啤大本營的準(zhǔn)備，“攪局者”迅速變成了爭奪者。

青啤也快速拉開了防衛(wèi)戰(zhàn)線。

為了阻止雪花從煙臺方向的進(jìn)攻，青啤收購了煙臺啤酒39％的股份，新近又宣布斥資2.5億元收購老對頭濟(jì)南啤酒，收購一旦完成，濟(jì)啤旗下的趵突泉及北冰洋兩個品牌(廠房、設(shè)備等不在收購之列)，將隨之轉(zhuǎn)移到青啤位于濟(jì)南的廠區(qū)生產(chǎn)。進(jìn)而，青島啤酒又擁有了抵御雪花琥珀啤酒進(jìn)攻的緩沖帶。

啤酒巨頭扛資本大旗在山東迅速完成攻防轉(zhuǎn)換，令當(dāng)?shù)乇姸嗟亩?、三線啤酒企業(yè)深陷于水深火熱，二線品牌的“三個代表”——銀麥啤酒、煙臺啤酒、濟(jì)南啤酒，僅剩銀麥依然挺立。

據(jù)媒體最新報道，雪花在山東忙于并購并籌備分公司的時候，青啤已經(jīng)先發(fā)制人，提出了最新的戰(zhàn)斗目標(biāo)：“割麥、掃雪、打燕京”，發(fā)狠要一統(tǒng)山東!

青啤在山東要消滅三個對手，其中雪花、燕京是外來入侵者，銀麥啤酒則是當(dāng)?shù)亟腋投鸬摹稗r(nóng)民軍”!青啤意圖在兩個外敵立足未穩(wěn)的時候，第一場戰(zhàn)斗首先“割麥”(割掉銀麥)。

青島啤酒不僅擁有世界級的品牌影響力，更擁有550萬噸的巨大產(chǎn)能；反觀銀麥，這個在沂蒙山腹地的啤酒企業(yè)，僅擁有40萬噸的產(chǎn)能。

這是一場實力懸殊的較量。

青啤急于打響“割麥”戰(zhàn)役，還有另外一個隱痛：2008年中國啤酒業(yè)的增幅從2007年的16％下滑到了不足6％。盡管青啤的增幅略高于行業(yè)水平，但在山東市場上，其下滑幅度明顯增大，而且曾經(jīng)占據(jù)90％以上的基地市場接連失手，棗莊、日照、濰坊甚至在青島市，青啤市場受到了來自同一個對手的威脅：銀麥啤酒!

也就是這一年，銀麥啤酒的增幅卻超過了37％。

作為青啤在山東市場上的第一個戰(zhàn)略任務(wù)，“割麥”計劃能否手到擒來?被“圍剿”的銀麥啤酒，能否“剿而不倒”，不斷發(fā)展?

求生：避開品牌消耗戰(zhàn)

內(nèi)無糧草，外無救兵

三年前的銀麥啤酒正在待“嫁”而沽。當(dāng)時，英博在南方轟轟轟列購并，雪花在沿江沿海飛速布局，青啤三進(jìn)濟(jì)南戰(zhàn)役接近尾聲，銀麥啤酒的主力市場也接連遭受對手的狂轟亂炸。濟(jì)南市場被青啤用“買店”戰(zhàn)術(shù)拿下后，各地企業(yè)的買店做法風(fēng)生水起。終端門檻越抬越高的同時，企業(yè)盈利能力每況愈下!

銀麥啤酒沒有任何資本背景，在如此殘酷的拼殺中陷入了迷茫：自身能力無法抗拒資本的打擊，如何才能尋找一個資本靠山，尋得虎口下的一份安全呢?

此時的青啤在全國各地東征西戰(zhàn)，在山東更是威風(fēng)凜凜。之前，燕京啤酒為了限制青啤在北京和廣西的攻勢，買下山東的三孔、無名、萊州，意圖威懾，但經(jīng)營很不理想。一山不容二虎，國內(nèi)外巨頭沒人愿意來趟這趟渾水，更不愿意從狼窩里掏骨頭。

2006年底青啤更是高調(diào)宣布融資15個億，在山東、蘇北市場擴(kuò)產(chǎn)110萬噸，此舉無異于向國內(nèi)外巨頭發(fā)出警示：山東地盤我做主!

在青啤勢力版圖覆蓋下的銀麥等二、三線企業(yè)，幾乎成了青啤嘴邊的一塊肉，其他老虎若敢來和青島啤酒搶食，等于是向青啤宣戰(zhàn)。

所以，在2008年底收購煙臺啤酒之前，青啤在山東市場接近10年沒有購并，而是以攻城拔寨為主要攻擊手段，境內(nèi)的二、三線企業(yè)幾乎全部處于疲于防守的虧損狀態(tài)。

銀麥啤酒也沒有地域優(yōu)勢。銀麥與青啤總部僅相距300公里，在銀麥的周邊，青啤已經(jīng)在濟(jì)南、日照、棗莊、蘇北布局著接近10個分廠，與青島總部遙相呼應(yīng)，對銀麥形成了半徑不足200公里的大包圍圈，總產(chǎn)能超過200萬噸。

銀麥啤酒這個當(dāng)時還不足30萬噸的企業(yè)，開始陷入內(nèi)無糧草、外無救兵、找不到盟軍的境地。

青啤在山東“只打不收”的做法，在長達(dá)10年的濟(jì)南戰(zhàn)役中體現(xiàn)得很明確，通過資本拼殺把濟(jì)南啤酒打敗后，短期內(nèi)不去收購兼并，而是直接在濟(jì)南建立新廠，把對手逼人死路，這種不“優(yōu)待俘虜”的做法讓銀麥開始考慮自身生存的問題!

對一個在陪練中求生存的區(qū)域型企業(yè)來說，最大的威脅莫過于被逼人絕境。而這也往往最能激發(fā)其生命潛能。從此開始，銀麥啤酒決心從大包圍圈中殺開一條生存的血路!

繞開品牌短板

從品牌傳播上與青島啤酒對抗?銀麥曾經(jīng)嘗試過。比如，利用自己的保健啤酒概念，訴求原料中獨有的麥飯石和金銀花保健功能。銀麥還著重宣稱水源地，訴求獨特的麥飯石高山礦泉概念。

但是銀麥無論怎樣在傳播技巧上“出奇”，總避不開青啤百年品牌這個勢大力沉的“矛”的進(jìn)攻。事實上，銀麥啤酒在傳播上再成功，也只是個40萬噸的企業(yè)，這些產(chǎn)能理論上僅夠全面覆蓋兩三個地級市而已。更何況銀麥?zhǔn)莻€依靠自身積累發(fā)展的企業(yè)，沒有足夠的傳播費用。

所以，品牌突圍之路，對當(dāng)時的銀麥啤酒來說，無疑比蜀道還難!

與其如此，不如主動停止在品牌傳播上糾纏。

沒有空中支援，只能依靠消費者的自然傳播。銀麥啤酒獨有的生產(chǎn)工藝和偏甜順口的口味特點，使它明顯區(qū)別于其他啤酒的傳統(tǒng)釀造口味。依靠自然傳播，銀麥啤酒在市場中口碑甚佳。此后，銀麥率先引導(dǎo)的8度啤酒，竟然成為北方市場的口味代表。

品牌有短板，并不是求生階段時的致命傷。產(chǎn)品的區(qū)別，消費者自己會“動口”判斷。

所以，忘掉品牌，一度成為銀麥迎敵的戰(zhàn)斗口號。在市場作戰(zhàn)中，區(qū)域品牌必須把“喝得到”作為基礎(chǔ)，把“喝得好”作為支點?！昂鹊玫健本褪抢脴I(yè)代及渠道成員執(zhí)行力保證網(wǎng)點上本品的健康存在，“喝得好”就是讓自己的產(chǎn)品以獨有的酒體口味征服消費者，少“喊”(廣告)多做!

發(fā)力：地面突圍，長板出擊

對手的兩大短板

品牌無法突圍，那就只能尋找其他突破點!

此時的山東市場，青啤的品牌戰(zhàn)略正在向著“1+1”戰(zhàn)略靠攏——“青啤+嶗山啤酒”的雙品牌組合。青啤占據(jù)高端，嶗啤占據(jù)中低端，終端“5元+3元”的消費模式已經(jīng)被青啤培育成熟。

在市場表現(xiàn)中，它們的點擊率在百年品牌的拉動下，暢銷無阻。但是快速消費品行業(yè)幾無例外的命運是，名牌產(chǎn)品價格透明，造成渠道利潤微薄(啤酒行業(yè)渠道商的毛利甚至不足2％)。產(chǎn)品老化跡象明顯，渠道利潤難以保證，暢銷卻不掙錢，成了名牌產(chǎn)品的最大薄弱之處。而這個現(xiàn)實問題是任何大企業(yè)都很難在短時間內(nèi)改善的。

同時，對手的單品作戰(zhàn)的死穴也在逐步顯現(xiàn)!在大面積市場上，單品支持盤子越大，風(fēng)險就越高。因為隨著產(chǎn)品老化，渠道利潤無法放大；一旦渠道利潤放大，沖貨就會成為致命殺手!這個大面積市場上的一個點受到對手的攻擊，整個市場就會出現(xiàn)多米諾骨牌效應(yīng)。

抗敵戰(zhàn)略：渠道作戰(zhàn)!

品牌不是喊出來的，而是做出來的。品牌只是結(jié)果而已，沒有企業(yè)營銷系統(tǒng)上的過程支持，再大的名牌也只能是“飛龍在天”、無法落地!

所以，銀麥在知己知彼之后，形成了最終的發(fā)展戰(zhàn)略：用產(chǎn)品區(qū)別競品，保證“喝得好”；用渠道阻擊品牌，保證產(chǎn)品能“喝得到”。

銀麥戰(zhàn)略的整體推進(jìn)開始由此人手。

渠道作戰(zhàn)的基礎(chǔ)是依托渠道管理去構(gòu)建自己的陣地。

銷量=網(wǎng)點數(shù)×流轉(zhuǎn)率，這是渠道驅(qū)動型公司理解得最為透徹的一個公式。

一場終端爭奪的戰(zhàn)役由此開始!足夠的網(wǎng)點數(shù)，加上標(biāo)準(zhǔn)的生動化執(zhí)行動作，配合靈活多變的終端個性化促銷政策。

在這場大規(guī)模的終端作戰(zhàn)中，銀麥很好地解決了廠商分工問題，渠道商與分支機(jī)構(gòu)完全融為一體，利用深度分銷系統(tǒng)，通過目標(biāo)管理、時間管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)化措施，完全掌控上萬個終端賣點及每天的銷售細(xì)節(jié)信息，發(fā)現(xiàn)問題馬上糾正，更好地解決了因為“大而全”造成的基層拜訪動作不扎實、忙于表格填報、數(shù)字統(tǒng)計等不利因素。

快速壯腰，形成團(tuán)隊“勢”力

在推行渠道精耕系統(tǒng)時，銀麥的業(yè)務(wù)隊伍急劇膨脹，從不足百人激增到近千人。

銀麥深知在深度分銷這套系統(tǒng)中，決定成敗的關(guān)鍵就是執(zhí)行力。一旦執(zhí)行力出現(xiàn)問題，營銷管理系統(tǒng)就會有千里之堤毀于蟻穴的危險!而執(zhí)行力的關(guān)鍵在于指揮作戰(zhàn)、市場快速反應(yīng)的營銷中層。

因為，當(dāng)前的市場競爭中，營銷管理=常規(guī)兵力武器+指揮藝術(shù)。在敵我雙方對陣中，促銷手段、讓利力度等常規(guī)武器的基本差距不大，市場上的勝利，多是將常規(guī)動作與指揮藝術(shù)配合得天衣無縫，而指揮藝術(shù)、管理才能都是因人而異。

為此，銀麥內(nèi)部推行了“快速壯腰”，提高管理水平。

1提高區(qū)域經(jīng)理的工作要求：一個合格的區(qū)域經(jīng)理，不僅要會“打仗”，更要會“帶兵”，否則就會出現(xiàn)“一將無能，累死千軍”的慘劇。分支機(jī)構(gòu)作為企業(yè)營銷管理的支點，能否擁有一批業(yè)務(wù)主管，是銀麥精耕戰(zhàn)略落地的保障。

2及時推出內(nèi)部學(xué)習(xí)運動：各個區(qū)域均產(chǎn)生內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部培訓(xùn)師自選擅長課題，交總部審閱，圍繞渠道精耕系統(tǒng)推進(jìn)和市場操作手法進(jìn)行巡回宣講(輔以課時獎勵)，使管理方法不斷得以總結(jié)、豐富、復(fù)制。

3同時跟進(jìn)各分支機(jī)構(gòu)主管的競聘淘汰機(jī)制：面對營銷隊伍的急劇膨脹，銀麥啤酒的營銷隊伍引入了激烈的競選機(jī)制，在“能者上、平者讓、庸者下”的鯰魚效應(yīng)之下，促使現(xiàn)有管理干部拼命學(xué)習(xí)、貼近市場，營銷團(tuán)隊激情四射的局面逐步成型。

從市場表現(xiàn)來看，這支在銀麥號稱“子弟兵”的隊伍，盡管幾乎清一色來自沂蒙山區(qū)的農(nóng)村；但是反過來看，由于他們在職業(yè)上沒有后路可走，在戰(zhàn)斗中的拼命精神卻明顯優(yōu)于職業(yè)化隊伍。

攻防兼?zhèn)?，區(qū)域為王

銀麥面對的不僅僅是急劇膨脹的營銷隊伍，更要面對習(xí)慣于粗放式經(jīng)營的渠道隊伍。

銀麥啤酒在完成“快速壯腰”的行動中，還迅速將渠道商納入進(jìn)來，成功地把自己的嫡系部隊(營銷團(tuán)隊)與地方部隊(渠道成員)緊密結(jié)合在一起，形成了自有的“大行銷”團(tuán)隊。

舉例來說，在基地市場中，銀麥啤酒把渠道管理的重點鎖定在渠道的內(nèi)部管理中，把自己的根據(jù)地市場打造成鐵桶一般：

1銀麥分支機(jī)構(gòu)把經(jīng)銷商利潤核算到每個下屬，包括經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員、司機(jī)、車輛等，并輔助經(jīng)銷商對下屬人員考核管理；

2當(dāng)經(jīng)銷商內(nèi)部考核成熟后，銀麥把管理考核動作延伸到分銷渠道，并擴(kuò)大到各個分銷網(wǎng)點，深度幫扶渠道，不僅能保證渠道秩序、把渠道力量放大到極致，更能借助渠道將競品快速封殺出局。

“把對手趕出貨架，就能把對手趕出市場”的終端管理理念，讓競品始終無法落地生根。而銀麥啤酒根據(jù)地市場的堅實穩(wěn)固，使得市場糧餉、各種資源有了供應(yīng)基地。

在開拓新市場時，銀麥與經(jīng)銷商攜手，形成了主動進(jìn)攻、集中打殲滅戰(zhàn)的套路：

1對目標(biāo)市場充分準(zhǔn)備，集中車輛人力等資源，在旺季前半個月，主動進(jìn)攻，以終端開發(fā)維護(hù)為主的地面部隊集中發(fā)起市場沖擊，短期將城區(qū)鋪貨率提高的60％以上；

2利用訂單和地面部隊的攻擊性，頻繁襲擾對手，給對手的分銷商施加壓力，進(jìn)而重點突破；

3由于對手反應(yīng)速度過慢，且渠道弱化，所以銀麥啤酒一方面用組合策略來迷惑對方的指戰(zhàn)人員，一方面借用升級的產(chǎn)品，用利潤打動渠道，或摧毀或發(fā)動競品渠道成員反水，造成對手的渠道混亂、短路。

行業(yè)內(nèi)普遍采用深度分銷模式，企業(yè)營銷分支機(jī)構(gòu)是市場的“神經(jīng)中樞”，渠道是后勤運輸保障，在銀麥看來，成功攻擊對手任何一側(cè)，均可能讓對手“心肌梗塞”。

4銀麥啤酒這種具有游擊戰(zhàn)特征的進(jìn)攻策略，并不一味地依賴外部支援，而是快速形成造血功能，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終達(dá)到了“沒有槍沒有炮，敵人給我們造”的效果。

憑借廠商融為一體的戰(zhàn)斗團(tuán)隊以及這套“正守奇攻”的市場策略，銀麥啤酒曾經(jīng)多次創(chuàng)造在1～2個月內(nèi)將對手基地市場改換成自己的萬噸市場。

也正是借助分支機(jī)構(gòu)與渠道的完美融合，銀麥啤酒實現(xiàn)了攻防自如的狀態(tài)，在競爭最為激烈的山東啤酒市場上殺出了一條血路。