A公司庫存形成原因及控制策略研究

張軻

摘 要： 庫存是企業(yè)的一部分，伴隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化，調(diào)節(jié)著企業(yè)內(nèi)外供需不平衡的矛盾，但因其占用企業(yè)資金及成本占比而常被詬病。庫存形成的具體原因多種多樣。本文主要以A公司為對象，分析其庫存形成原因，提出“控制增量、盤活存量、處理呆滯、長效機(jī)制”有效的十六字控制策略，并經(jīng)過實踐驗證了其有效性。

關(guān)鍵詞： A公司;庫存;形成原因;控制策略

【中圖分類號】F275???? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A???? 【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.39.266

1 摘要

A公司是實力雄厚、裝備精良、工程承包水平領(lǐng)先的國內(nèi)化纖機(jī)械工程公司，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷亞洲、美洲、歐洲及全國三十多省市上百家企業(yè)，市場占有率居行業(yè)前列，主要采取以銷定產(chǎn)、產(chǎn)銷結(jié)合的生產(chǎn)組織模式，是非常典型的離散制造業(yè)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，A公司取得了斐然的成績，但是其庫存常年高居不下，最高的時候庫存收入比超過60%，占用了公司大量現(xiàn)金和場地空間，拉低了公司的市場競爭力。在近些年在激烈的市場競爭中，A公司優(yōu)勢減弱、利潤率下降、盈利能力退化嚴(yán)重。A公司于2006年設(shè)立了物資部，整合了公司分散在相關(guān)部門的庫存管理職能，并建立集中統(tǒng)一的現(xiàn)代化倉庫，根據(jù)公司物資特點分設(shè)了不同功能的庫房。A公司于2010年開始推行信息化建設(shè)，分別上線了OA、PLM、ERP等系統(tǒng)，強(qiáng)化了物資管理的手段，但是公司物資管理主要停留在收發(fā)存業(yè)務(wù)，對于庫存控制探索和實踐不足。

2 庫存的作用及弊端

精益生產(chǎn)視庫存為“萬惡之源”，并追求零庫存目標(biāo)。實際企業(yè)運作中，零庫存很難實現(xiàn)。豐田汽車作為豐田生產(chǎn)方式的誕生地和精益生產(chǎn)理論的發(fā)源地，也沒能實現(xiàn)完全的零庫存。庫存在企業(yè)里像水庫調(diào)節(jié)生產(chǎn)與銷售之間的時間不同步，盡可能靈敏響應(yīng)市場。同時，庫存也如冰山掩蓋著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，吞噬著企業(yè)寶貴稀缺的資源。

2.1 庫存的作用：①快速交貨。精益生產(chǎn)把下道手視同客戶，客戶也可以分為企業(yè)內(nèi)部虛擬客戶和企業(yè)外部真實客戶。對企業(yè)內(nèi)部虛擬客戶，庫存實現(xiàn)快速交貨保證了生產(chǎn)線、裝配線的平穩(wěn)有序運行，提高企業(yè)運營效率，提升企業(yè)價值。對企業(yè)外部真實客戶，庫存可以實現(xiàn)快速交付滿足客戶需求，特別是市場行情變動頻繁時，讓客戶投資快速變現(xiàn)，為客戶增加效益。庫存保證了供應(yīng)鏈價值鏈各環(huán)節(jié)供需上的動態(tài)平衡。②批量生產(chǎn)。針對標(biāo)準(zhǔn)件、通用件等使用頻率高的產(chǎn)品合批組織生產(chǎn)采購，不僅僅能夠通過規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)曲線來降低成本，同時也可以更好更快地滿足市場對該類產(chǎn)品的需求。

2.2 庫存的弊端：①占用資金。從精益生產(chǎn)角度，庫存不是資產(chǎn)，是負(fù)債。庫存不僅不會為企業(yè)增值，經(jīng)常占用大量資金，擠壓企業(yè)現(xiàn)金流，庫存越高占用資金成本越高。②庫存成本。庫存成本是在整個庫存過程中所發(fā)生的全部費用，主要包含庫存獲得成本、庫存持有成本、庫存缺貨成本。③掩飾問題。庫存冰山掩蓋企業(yè)運營中的大量問題。庫存實現(xiàn)了快速交貨，掩蓋了企業(yè)運營效率低、柔性制造不夠的問題;批量產(chǎn)品降庫存降的是制造成本，而不是整個企業(yè)的成本，很可能會出現(xiàn)局部優(yōu)整體差的結(jié)果，因為多干的不僅占用能力，也存在產(chǎn)品升級或市場變化而不再使用的風(fēng)險;庫存讓管理者對計劃投產(chǎn)、進(jìn)度管控、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備管理、生產(chǎn)效率等方面存在的問題不靈敏不重視，無助于提升管理水平，同時提高運營成本;作業(yè)現(xiàn)場堆放的在制品庫存大量擠占著作業(yè)空間，增加職工的安全隱患。

3 A公司庫存形成原因

3.1 產(chǎn)品生命周期管理不善。A公司雖然上線了PLM系統(tǒng)，但可以說基本上沒有產(chǎn)品生命周期管理。其20年前開發(fā)的產(chǎn)品零部件依然有大量庫存。產(chǎn)品生命周期理論告訴我們，任何一款產(chǎn)品在市場中都會從新產(chǎn)品研制定型經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，之后退出市場而走完一生。20年前的產(chǎn)品固然可以使用，但已經(jīng)不符合現(xiàn)在市場高效、節(jié)能、綠色、環(huán)保、安全等時代需求，偶爾有訂單需求也量少多為試驗機(jī)，不足的制造件需要找蠟底圖重新曬藍(lán)圖，并需經(jīng)仔細(xì)核對;缺少的外購非標(biāo)準(zhǔn)件采購也困難，供應(yīng)商及其產(chǎn)品也隨著時代更新?lián)Q代了。其整體產(chǎn)品成本比20年前還要高，在公司新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)緊迫和正常生產(chǎn)任務(wù)飽滿時得不償失。

3.2 產(chǎn)品制造策略管理混亂。A公司由于設(shè)備品種多，具有車、銑、刨、磨、鉗、鏜、加工中心、激光切割、沖床、焊接等各類機(jī)械叫加工設(shè)備200多臺，所以制造件絕大多數(shù)可以自主生產(chǎn)。但由于生產(chǎn)能力所限，實際上80%～90%以上制造件委外加工，關(guān)鍵零部件廠內(nèi)自制。隨著近些年市場的變化和制造策略的轉(zhuǎn)變，A公司把一部分不擅長的原自制零部件委托給更專業(yè)化的企業(yè)加工，專業(yè)化企業(yè)其設(shè)計理念、設(shè)計結(jié)構(gòu)、原材料選用、制造方法等與A公司大不相同而無法吸收消化，A公司也沒有考慮到把相應(yīng)庫存零部件及時處置，導(dǎo)致大量庫存長期積壓無法化解。特別是這種業(yè)務(wù)變更調(diào)整一直沒有統(tǒng)一規(guī)則，較為隨意，大大增加了無效呆滯庫存。

3.3 訂單取消。A公司以客戶為導(dǎo)向，客戶是上帝?？蛻粢蚴袌龌蛘咂渌蚪?jīng)可以取消訂單，雖然A公司已做減損處理，但已經(jīng)制造出來的產(chǎn)品又成了庫存，特別是個性化強(qiáng)的產(chǎn)品變成了長年不用的庫存。A公司對于訂單取消形成的庫存也沒有及時處理措施。

3.4 設(shè)計問題。A公司設(shè)計問題造成的庫存主要存在編碼命名轉(zhuǎn)換、設(shè)計錯誤、設(shè)計改型、非標(biāo)化設(shè)計四方面原因。新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計時采取臨時編碼命名的方法，為了防止質(zhì)量報廢往往會多投，多出來的合格品進(jìn)入庫存。定型批量生產(chǎn)后將按照標(biāo)準(zhǔn)重新編碼命名。遺漏的臨時編碼命名產(chǎn)品將很難被想起利用，ERP系統(tǒng)也因其自身特點無法對其自動識別。設(shè)計錯誤的產(chǎn)品由于無法使用進(jìn)入庫存，將被重新設(shè)計的好產(chǎn)品替代，設(shè)計人員擔(dān)心追責(zé)而往往不再考慮其化解使用。設(shè)計改型是產(chǎn)品持續(xù)性改進(jìn)的重要途徑，改型前的產(chǎn)品因為功能不佳將被遺棄，改型帶來的還有原材料規(guī)格改變、加工刀具的改變等，而新增加的物料品類，將會在庫存上充分反映。非標(biāo)化設(shè)計主要體現(xiàn)在材料多樣、規(guī)格萬千，盡管有常用的進(jìn)口物料，但仍要新增國產(chǎn)不常用且價格幾無變化，導(dǎo)致物料品類多，體現(xiàn)在ERP是編碼多，體現(xiàn)在庫房是貨位多，最終是庫存多。

3.5 投產(chǎn)過多。為了防止原材料短缺和減少設(shè)備、質(zhì)量、人員、供應(yīng)鏈等不確定性造成的缺件，同時為了提高采購議價能力，更想通過批量制造降成本，A公司采取了大量粗放式預(yù)投計劃，精準(zhǔn)計劃和精益生產(chǎn)理念束之高閣，導(dǎo)致后期市場波動致使訂單需求不足后庫存激增。重視計劃投產(chǎn)而弱化訂單變動時的計劃調(diào)整及相應(yīng)庫存同步化解也是庫存越來越多的重要原因之一。

4 A公司庫存控制策略

根據(jù)對散落在不同部門的庫存控制方法進(jìn)行歸類分析并再思考，A公司物資部提出了“控制增量、盤活存量、處理呆滯、長效機(jī)制”的十六字策略。

4.1 控制增量。①少碼：物料品種多，是庫存難管難降的重要因素。提升設(shè)計人員的降庫存意識，優(yōu)先選用庫存物料或曾使用過的物料，減少新物料的選用，同時推進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，將會大幅度降低庫存。②少投：控制增量主要是控制計劃投產(chǎn)，盡量采取精準(zhǔn)計劃模式，減少或者盡量不選用預(yù)投計劃模式，滿足供需平衡即可。A公司的產(chǎn)品年生產(chǎn)量少的時候不足1000臺，多的時候不過4000來臺，其構(gòu)成的大部分零部件多為1件/臺，每一類零部件年用量不過1000～4000件，再加上不同系列，具體到每一個零部件號時，年用量會更少，而多數(shù)零部件制造周期并不長，借助于ERP實現(xiàn)精準(zhǔn)計劃投產(chǎn)，通過提升供應(yīng)鏈管控能力和企業(yè)生產(chǎn)管理水平保證快速響應(yīng)市場交貨，提高企業(yè)競爭力。③投對：一要提高設(shè)計的準(zhǔn)確性，減少設(shè)計錯誤率，避免投的產(chǎn)品是無用無效的。二要盡量提高ERP數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率，利用ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢，減少人為調(diào)整干預(yù)。④投及時：要提高計劃投產(chǎn)的時效性和準(zhǔn)確性。理想狀態(tài)是計劃投產(chǎn)下去立即生產(chǎn)采購，在合理的提前期內(nèi)按期完成交付。此時加強(qiáng)過程進(jìn)度管控尤為重要，通過動態(tài)調(diào)度及時發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中問題反饋修正，并統(tǒng)籌各資源能力保證計劃按期完成。期量標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確設(shè)定需要根據(jù)企業(yè)的實際生產(chǎn)組織模式來考慮，流水線型比較容易確定，而離散制造則非常困難復(fù)雜。

具體ERP實踐中，我們通過對長期不執(zhí)行的領(lǐng)料計劃、領(lǐng)料申請進(jìn)行終止清理，把預(yù)計占用的物料釋放成有效庫存減少計劃投產(chǎn)，通過把入庫環(huán)節(jié)長期未執(zhí)行的相關(guān)計劃、訂單進(jìn)行清理和加強(qiáng)庫存盤點保證賬卡物準(zhǔn)確來提高數(shù)據(jù)質(zhì)量?？刂菩挛锪系倪x用新增及減少現(xiàn)有物料也在與相關(guān)部門協(xié)商進(jìn)入了實踐環(huán)節(jié)，這樣就打破了設(shè)計、信息、庫房等部門之間的壁壘。

4.2 盤活存量。庫存一旦形成，除經(jīng)常被設(shè)計人員或訂單選用的部分外，其余不經(jīng)常使用或者不再使用的庫存也可以根據(jù)其特點進(jìn)行再利用：原材料類可以用代用料方式，零部件類可以采取改制方式和針對性設(shè)計方式。針對性設(shè)計是根據(jù)訂單需求并結(jié)合庫存零部件實際進(jìn)行設(shè)計，一般不是最優(yōu)設(shè)計，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不具備繼承性和借鑒性，但此方法對化解庫存有極大幫助。針對性設(shè)計突破原有設(shè)計僅考慮訂單單一因素特點，采取多因素考慮，可以無損失消化庫存，由于改變原有設(shè)計習(xí)慣且需準(zhǔn)確掌握庫存產(chǎn)品尺寸要求，勢必會增加設(shè)計工作量。

具體實踐中，我們根據(jù)產(chǎn)品和庫存特點，在原材料方面采取了高代低（不銹鋼代替碳鋼或碳鋼鍍鉻）、大代小或長代短（體積大長的料代用體積小短的料）;在零部件方面采用了零部件原材料化的改制方式，比如軸類、桿類等線材制零部件可以繼續(xù)當(dāng)作線材制造較小的零部件;對于庫存完全個性化的工程管道，我們采取了針對性設(shè)計方式化解。

4.3 處理呆滯。呆滯就是不流動，呆滯物料的標(biāo)準(zhǔn)說法不一，有的說超過3個月不流動就算呆滯，也有的說超過1年不流動才算呆滯?？傊?，物料存量過多，耗用量極少，而庫存周轉(zhuǎn)率極低的物料就是呆滯物料。進(jìn)入呆滯階段的物料預(yù)示著其發(fā)揮使用功能創(chuàng)造價值的可能性微乎其微，完全成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，等待被處理。處理呆滯的方法有：置換、改制、變賣。

具體實踐中，我們主要對于采購件與供應(yīng)商進(jìn)行置換處理：煮黑的同規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)件置換鍍鋅的同規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)件，黑色同規(guī)格氣管置換白色同規(guī)格氣管，不同規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)件之間補(bǔ)差價置換等;電機(jī)、氣缸等用庫存呆滯的同類產(chǎn)品交由原供應(yīng)商改制，支付適當(dāng)改制費用;對于過時零件等絕對無用庫存變賣處理，此種庫存給企業(yè)造成的損失最大。

4.4 長效機(jī)制。庫存控制要形成動態(tài)的、長效的機(jī)制。庫存管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中往往是講的真多，干的真少，多停留在口頭上。即使是在國企“減應(yīng)收、壓庫存”作為一項硬性指標(biāo)考核的前提下，銷售收入、利潤作為重中之重必保，而庫存就像足球場上的后衛(wèi)不容易被重視。如果要舍棄考核指標(biāo)的話，庫存指標(biāo)多被優(yōu)先想到。日本的一位物流學(xué)家提出了庫存是第三利潤源泉，通過把占比高的庫存成本有效的降低，提高企業(yè)的利潤，相比通過提高銷售、降低人工材料成本來提高利潤更有潛力，庫存利潤化真的不應(yīng)該被忽視。

企業(yè)庫存的產(chǎn)生特別是無效庫存的產(chǎn)生不可避免，但更重要的是庫存形成后的處置要及時要果斷要常態(tài)化，A公司庫存越來越大的主要原因也直指庫存處置問題。實踐中，我們從部門層面實行了月度分析報告引起公司重視，專項分析報告報送庫存源頭警示，月度庫存問題TOP3滾動處置等系列措施方法。同時推動 “庫房開放日”活動，邀請公司各部門領(lǐng)導(dǎo)及工作人員進(jìn)庫房參觀交流，加強(qiáng)感性認(rèn)識，加強(qiáng)學(xué)習(xí)溝通，加強(qiáng)責(zé)任意識，減少庫存形成，加大庫存化解。我們正在策劃推動庫存控制成為公司總經(jīng)理辦公會經(jīng)常議題之一。

5 實踐成果

一分耕耘一分收獲，通過幾個月的實踐，A公司的庫存控制工作取得了一定成績，總量同口徑相比降低15%以上，且呈連續(xù)下降態(tài)勢（圖2）。由于A公司年產(chǎn)值6億左右，結(jié)合其產(chǎn)品制造周期，根據(jù)律特法則，我們認(rèn)為其庫存目標(biāo)最多不超25%，最少無限定，所以庫存控制工作任重道遠(yuǎn)。

6 結(jié)論

企業(yè)要樹立正確的庫存理念，加強(qiáng)庫存管理，強(qiáng)化庫存控制，要發(fā)揮好庫存的第三利潤源作用。面對激烈的市場競爭，企業(yè)要通過控制增量、減少存量、處理呆滯及長效機(jī)制降低庫存和優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，不斷提升整體管理水平，不僅僅完成“減應(yīng)收、壓庫存”的考核任務(wù)，更要提升企業(yè)的綜合競爭力，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

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