EPC中承包模式下的建筑工程項目研究

張耀輝

摘 要： 建筑工程項目運用EPC模式有利于促進工程項目組織化，有利于降低工程建造成本，有利于縮短建造工期及降低業(yè)主風險?？偝邪掏ㄟ^對設(shè)計、采購、和施工一體化管理，實現(xiàn)對集成資源的優(yōu)化配置，從而獲取更加豐厚的利潤。

關(guān)鍵詞： EPC;建筑工程;工程總承包

【中圖分類號】F284 【文獻標識碼】B 【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.40.099

引言：在建筑行業(yè)深化發(fā)展下，工程項目的相關(guān)管理制度也日益完善，呈現(xiàn)出和整個工程項目實施相適應(yīng)的特點，其中，EPC總承包模式就是在這樣背景下出現(xiàn)的一種工程承包管理模式。文章現(xiàn)就EPC模式對整個建筑工程施工管理和經(jīng)濟管理的重要作用進行策略分析，旨在能夠借助EPC模式更好的促進建筑工程施工穩(wěn)健發(fā)展。

1 EPC總承包模式的概念

EPC的總承包方法是指業(yè)主委托的承包商或承包商聯(lián)盟根據(jù)合同執(zhí)行整個總承包流程，以進行整個項目的調(diào)查，設(shè)計，采購，施工，測試操作（完成批準）直至交付和使用。其他工作均由EPC承包商完成，而業(yè)主僅需要提出了投資意向和要求。EPC的總承包模式的概念側(cè)重于全過程參與，而作為業(yè)主以外的主要方承包商則參與項目的所有設(shè)計，采購和施工。

2 EPC總承包施工階段成本控制存在的問題

2.1 重視程度不高

EPC總承包中對成本控制的管理并不是一個人干一個部門的工作，需要全部人員參與進來，每個人都有意識才可以從本源上將這項工作做好。而實際的動工中很多人重視的是進度和生產(chǎn)有關(guān)的事件，認為成本控制只是其他部門的工作，導(dǎo)致工作者沒有管控意識，無法切實認識到成本控制在整個工程運作的重要性。

2.2 監(jiān)理制度的外在性和EPC模式下承包方的獨立性沖突

在原來的監(jiān)理制度下，明確規(guī)定了監(jiān)督范圍和有關(guān)監(jiān)督工作要求。各地都明確了有關(guān)監(jiān)理單位招標程序的規(guī)定，如監(jiān)理人員配備要求，監(jiān)理單位的工作內(nèi)容和監(jiān)理費用要求。在EPC的總承包商職位中，項目承包商的工作內(nèi)容已大大擴展，包括調(diào)查，設(shè)計，預(yù)處理，招標，施工和試運行以及售后服務(wù)的多個或全部階段，從而需要重新組建監(jiān)控團隊。它不符合EPC的一般合同制中對監(jiān)測工作的要求，并且收取監(jiān)測費用也難以支持監(jiān)督部門安排大多數(shù)設(shè)計管理、招標等方面的人才開支。大部分監(jiān)理可與建筑單位和設(shè)備供應(yīng)商在現(xiàn)場進行，并且相關(guān)的監(jiān)理程序仍要滿足建筑主管部門的要求。

2.3 建筑項目信息化管理程度低

對建筑項目實行信息化管理，是建筑工程項目可持續(xù)開展的關(guān)鍵。建筑工程管理信息化程度低，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)之間信息交流不暢、各環(huán)節(jié)之間存在交叉重合，存在資源浪費，管理效率低下。

2.4 材料成本控制問題

施工階段原料是必備的，是組成工程的重點。但實際施工單位為了從中獲得利益有偷工減料的行為，使用質(zhì)量差的材料替代優(yōu)質(zhì)材料，并以高價上報，使材料成本不斷提高。比如在施工中使用的沙子人為從中獲利，購買便宜的沙子代替價高沙子，并將其價格拔高，從而使綜合成本增高。

3 EPC承包模式在建筑工程管理中的應(yīng)用策略

3.1 對設(shè)計管理的加強

整個項目工程中處于核心地位的是項目設(shè)計，所以，在項目規(guī)劃這個過程中，首要工作就是要選擇最佳的設(shè)計方案。為確保設(shè)計方案能夠一步到位，承包企業(yè)需要邀請或聘請行業(yè)內(nèi)有關(guān)專家對設(shè)計方案進行討論和研究。設(shè)計方案不僅是為日后的規(guī)劃方案的編制奠定基礎(chǔ)，也讓企業(yè)的成本變得更加合理合規(guī)。另外，在項目開工前，企業(yè)可以讓施工方提前了解到工程的實際情況，以便于施工方可以考慮是否采用新的施工技術(shù)，可以多使用節(jié)能環(huán)保的建筑材料，并在保證工程質(zhì)量的前提下盡量提前竣工。

3.2 建立完善的EPC人才培養(yǎng)機制

EPC工程由于其復(fù)雜的特質(zhì)，必須要對其核心管理人員的資質(zhì)提出一定要求。建立人才培養(yǎng)機制，首先要明確培養(yǎng)人才的需求，明確相關(guān)的職業(yè)進入門檻。具體到建筑EPC工程總承包項目項目經(jīng)理，即應(yīng)當具備相關(guān)專業(yè)資質(zhì)，如工程建設(shè)類注冊執(zhí)業(yè)資格或者高級專業(yè)技術(shù)職稱;需要有一定的項目經(jīng)驗，擔任過EPC工程總承包項目經(jīng)理;以及在項目管理中曾經(jīng)取得過相關(guān)的成績。其次是人才培養(yǎng)，需要政府、高等院校和建筑業(yè)企業(yè)共同發(fā)力，協(xié)作育人。實踐與理論結(jié)合，全面提高建筑EPC工程總承包領(lǐng)域人才的綜合素質(zhì)。

3.3 拓展標準設(shè)計

標準設(shè)計和動態(tài)成本標準預(yù)算是在EPC管理模式下提高總承包商成本和成本控制效率的關(guān)鍵。因此一方面，在工程技術(shù)相對成熟的環(huán)境中，項目總承包商可以優(yōu)先考慮一般項目的使用，目的是縮短設(shè)計周期并針對重復(fù)勞動而增加成本。材料設(shè)計和施工技術(shù)可最大化采購成本管理。另一方面，EPC總合同模型允許設(shè)計和施工的早期組合，但是對總承包商的技術(shù)支持能力和對項目系統(tǒng)的整體理解提出了更高的要求。因此，基于公司在EPC管理模式下需要執(zhí)行的設(shè)計，建造和采購任務(wù)，總承包商要對業(yè)務(wù)相關(guān)的問題進行管理，例如市場供應(yīng)商狀況，價格變化趨勢，材料和設(shè)備供應(yīng)。接下來，供應(yīng)商需建立動態(tài)成本庫，結(jié)合標準設(shè)計，進行動態(tài)成本標準預(yù)算編制，為項目實施中的分包和采購成本管理提供基礎(chǔ)。

3.4 提高效率，減少開支

在工程采購中，主要是施工材料和施工設(shè)備的采購，因此提高采購質(zhì)量才是控制成本最有效的方式。由于我國的EPC總承包企業(yè)關(guān)于采購等方面的制度尚未完善，監(jiān)督體制也不健全，而且采購材料的過程也需要很多個部門溝通協(xié)調(diào)，而這個過程是非常復(fù)雜并且耗費時間。在公共采購方面，第一要和交易平臺進行溝通，用時間和資金優(yōu)勢獲取交易平臺的信賴，在完成采購后，要完善相應(yīng)的制度，例如檢查和存放管理制度，及時錄入采購信息，對信譽良好的商家多加關(guān)注，并可以建立穩(wěn)定的長期合作關(guān)系。而在資金方面，公司領(lǐng)導(dǎo)更需要重視此方面工作，做好資金規(guī)劃，合理使用。

結(jié)語：綜上所述，EPC總承包是一種新型工程項目管理模式，將其應(yīng)用到工程建設(shè)中能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)國際化發(fā)展運營，提升企業(yè)的經(jīng)營成效。為此，在新的歷史時期需要相關(guān)人員強化對EPC施工模式的重要性，并在這一模式支持下強化建筑經(jīng)濟管理，從而有效節(jié)省工程施工建設(shè)成本，促進工程的長遠、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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