國企混合所有制改革難點(diǎn)及解決對(duì)策

文/王慧（河北建設(shè)投資集團(tuán)有限責(zé)任公司）

當(dāng)前國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)已逐漸從管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)型發(fā)展，尤其國企混合所有制改革實(shí)施，能夠利用資源配置合理優(yōu)化，增加國有資本，也可健全國企法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)國企技術(shù)創(chuàng)新升級(jí)，提升國企市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及抗風(fēng)險(xiǎn)能力，增加提高國有資本運(yùn)營(yíng)和管理效率，因此加強(qiáng)解決國企混合所有制改革難點(diǎn)的對(duì)策相關(guān)研究意義重大。

一、當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展過程中的主要問題

（一）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差

長(zhǎng)期以來，國企生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)地域性特征較為顯著，很多產(chǎn)品及服務(wù)基本供給本地區(qū)，并不愿參與區(qū)域外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其一些國企產(chǎn)品及服務(wù)技術(shù)落后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差。

（二）治理機(jī)制不完善

當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展過程中治理機(jī)制不完善，大多數(shù)國有企業(yè)均設(shè)置董事會(huì)，但很多國企董事會(huì)與管理層人員基本一致，出資人對(duì)于國企董事會(huì)授權(quán)不夠，董事履職能力難以保證，難以充分發(fā)揮國企董事會(huì)的具體作用。

（三）國企監(jiān)管及授權(quán)差異大

當(dāng)前大多數(shù)國有企業(yè)實(shí)際出資人為地方國資監(jiān)管部門或政府職能部門，這導(dǎo)致國有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)較為混亂，監(jiān)管事項(xiàng)、模式及方法各不相同，缺乏統(tǒng)一性監(jiān)管方法，經(jīng)常發(fā)生監(jiān)管越位現(xiàn)象情況。

（四）布局分散

很多地方國有企業(yè)主營(yíng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力差且輔業(yè)過多，整體經(jīng)營(yíng)效率低下，其運(yùn)營(yíng)大多具有明顯的指令性，基本不考慮經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致國有企業(yè)布局較為分散。

二、國企混合所有制改革難點(diǎn)分析

（一）產(chǎn)業(yè)分散和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

當(dāng)前國企產(chǎn)業(yè)過于分散，基于經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)情況，產(chǎn)業(yè)分散會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)難以形成規(guī)模，單純利用優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理，難以獲得明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果改革后國企產(chǎn)業(yè)分散情況沒有有效改善，戰(zhàn)略投資者基本不會(huì)投資，因?yàn)榇藭r(shí)投資不確定性較為顯著。

（二）歷史包袱多

當(dāng)前很多國企歷史包袱多，尤其成本費(fèi)用方面在一定時(shí)間內(nèi)會(huì)降低投資方的經(jīng)濟(jì)收益，而負(fù)債率和融資成本高，也會(huì)增加企業(yè)還本付息壓力。同時(shí)，很多國企具有社會(huì)職能，需支付退休人員養(yǎng)老金，以及企業(yè)訴訟和潛在賠償義務(wù)等，均在一定程度上會(huì)增加戰(zhàn)略投資者的經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)，因此其不愿參股混改國企。

（三）混改企業(yè)控制權(quán)歸屬

一般來說，國資常采用集權(quán)型監(jiān)管方式，而戰(zhàn)略投資者則采用靈活高效的管理方式，授權(quán)范圍廣，并且決策制定及執(zhí)行效率高，能夠在較短時(shí)間內(nèi)對(duì)于市場(chǎng)變化進(jìn)行有效反應(yīng)，進(jìn)而獲取經(jīng)濟(jì)收益。但混改后，國資仍堅(jiān)持國企控制權(quán)，則戰(zhàn)略投資者管理方式難以實(shí)施。假使戰(zhàn)略投資者為上市公司，其對(duì)營(yíng)收規(guī)模和經(jīng)營(yíng)績(jī)效均有一定要求，并需將混改企業(yè)添入投資人合并報(bào)表，因此戰(zhàn)略投資者要求具有混改企業(yè)控股權(quán)，但國資及國企基于自身利益考慮，堅(jiān)持保留控制權(quán)，則會(huì)增加混改工作難度[1]。

（四）評(píng)估價(jià)值分歧嚴(yán)重

依據(jù)當(dāng)前我國國有資產(chǎn)交易監(jiān)督管理要求，產(chǎn)權(quán)交易價(jià)格應(yīng)高于核準(zhǔn)或備案的轉(zhuǎn)讓標(biāo)評(píng)估價(jià)值，但國有股東大多利用增加交易價(jià)格的方法，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，但戰(zhàn)略投資者對(duì)于國企資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估較為謹(jǐn)慎，主要依據(jù)市場(chǎng)預(yù)期價(jià)值，因此雙方意見差異大，導(dǎo)致混改工作難以順利實(shí)施[3]。

三、推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革的可行性建議

（一）加強(qiáng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整及體制改革力度

國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)依據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)情況，改變現(xiàn)有國企輔業(yè)過多，施工競(jìng)爭(zhēng)力差及同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，通過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及投資策略，盡快脫離與主業(yè)關(guān)系不大且收益低的領(lǐng)域。同時(shí)國企應(yīng)根據(jù)自身情況開展資產(chǎn)重組以及業(yè)務(wù)重組，對(duì)于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)，避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，并構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體制以及薪酬分配制度，通過企業(yè)內(nèi)部改革，增加戰(zhàn)略投資者的投資興趣。

（二）設(shè)置激勵(lì)機(jī)制及容錯(cuò)機(jī)制

國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置激勵(lì)機(jī)制及容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，鼓勵(lì)國企負(fù)責(zé)層改革熱情，確保實(shí)施操作以及交易行為規(guī)范性，尤其利用激勵(lì)機(jī)制增加企業(yè)干部的工作積極性，進(jìn)而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）提升股權(quán)及治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量

對(duì)于國有企業(yè)來說，國資應(yīng)根據(jù)國企功能定位、戰(zhàn)略重要性等方面進(jìn)行評(píng)估，確定是否在國企占據(jù)控股位置，對(duì)于公益類及特殊功能類企業(yè)，其對(duì)于國計(jì)民生影響較大，并承擔(dān)一定的保障責(zé)任，因此國資需保持控股權(quán)。實(shí)際戰(zhàn)略重要性評(píng)估時(shí)，國資考慮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力等諸多因素，即使國資不選擇控股，其也可采用委派董事方式，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)管。

四、結(jié)語

綜上所述，當(dāng)前國企混合所有制改革正逐步推進(jìn)，但混改過程中存在大量難點(diǎn)，要求相關(guān)政府部門、國資及國有企業(yè)根據(jù)自身情況，設(shè)置科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制及容錯(cuò)機(jī)制，制定各種有效的配套政策，確保國有資產(chǎn)不流失及保持國資地位的前提下，給予戰(zhàn)略投資者充足的話語權(quán)及權(quán)利，這樣才能推進(jìn)國企改革深度發(fā)展。