制造型中小企業(yè)營銷人員薪酬管理模式探析

黎江（湖南工業(yè)大學(xué)）

■ 引言

薪酬管理通常是指有關(guān)企業(yè)員工的各項(xiàng)薪酬結(jié)構(gòu)、薪級(jí)以及標(biāo)準(zhǔn)等一系列的活動(dòng)。企業(yè)的薪酬管理制度在一定程度上可以激發(fā)員工的工作積極性和工作效率，同時(shí)，企業(yè)可以借助薪酬管理有效地控制企業(yè)的用工成本，提高企業(yè)的市場競爭力。

■ 制造型中小企業(yè)營銷人員薪酬管理存在的問題

（一）薪酬結(jié)構(gòu)有待完善

首先，基本工資設(shè)計(jì)不合理?；竟べY是制造型中小企業(yè)員工最基本的生活保障，影響著員工的工作積極性和工作效率。但當(dāng)前制造型中小企業(yè)的基本工資多為職位工資，職位的等級(jí)較少，大多數(shù)銷售人員的基本工資相同；且缺乏工資彈性，基本工資長期處于不變的狀態(tài)，員工通過職位晉升提高基本工資水平的機(jī)會(huì)較低；同時(shí)，大多數(shù)制造型中小企業(yè)銷售人員的基本工資水平較低，與其他行業(yè)和其他職位相比，沒有突出的優(yōu)勢。

其次，績效工資占比過高，且計(jì)算方式模糊。絕大部分制造型中小企業(yè)在營銷人員的薪酬管理上，因著重強(qiáng)調(diào)對員工績效的考察，導(dǎo)致績效工資在薪資機(jī)構(gòu)中占比很高，這種薪資設(shè)計(jì)在一定程度上確實(shí)能夠刺激員工提升自身績效，但同時(shí)也不可避免地給員工造成負(fù)面心理壓力，致使員工對薪酬制度產(chǎn)生了抵抗心理。同時(shí)，絕大多數(shù)制造型中小企業(yè)的薪酬計(jì)算方式較為模糊，員工無法準(zhǔn)確地了解具體的績效計(jì)算方式。

（二）福利設(shè)計(jì)不合理

制造型中小企業(yè)薪酬福利設(shè)置不合理。一方面，薪酬福利缺失且多樣化不足，當(dāng)前部分制造型中小企業(yè)針沒有給予營銷人員相應(yīng)的福利，受制于公司發(fā)展規(guī)模，中小企業(yè)無法提供更多的資金使員工福利多樣化，導(dǎo)致可以獲得福利的員工較少。另一方面，中小企業(yè)的福利設(shè)計(jì)缺乏個(gè)性化特征，在選擇員工福利的過程中，給予全公司員工相同的福利，無法滿足公司員工多樣化的福利需求，即便是福利狀況較好的其他公司，也沒有針對福利展開個(gè)性化的設(shè)計(jì)。

（三）薪酬制度執(zhí)行情況有待完善

第一，制造型中小企業(yè)在營銷人員工資上往往設(shè)置過高的預(yù)存比例，導(dǎo)致員工工作缺乏安全感，影響員工的工作滿意度。第二，企業(yè)對員工績效考核缺乏長期性，頻次過高。企業(yè)通常在月末、季末以及年末對營銷人員的績效進(jìn)行考核，無法從長期上綜合考慮營銷指標(biāo)的難度，增強(qiáng)營銷人員的心理負(fù)擔(dān)。

（四）績效考核形式化，激勵(lì)形式單一，薪酬兩極分化

首先，制造型中小企業(yè)績效考核形式化。營銷人員薪酬管理的核心組成部分就是績效工資，績效考核的方法與頻率是影響績效工資的重要因素。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏科學(xué)的績效考核意識(shí)，導(dǎo)致公司內(nèi)部的績效考核往往流于形式，無法發(fā)揮績效工資對營銷人員的激勵(lì)作用，降低員工的工作積極性?？冃Э己藳]有得到中小企業(yè)充足的重視，使得企業(yè)內(nèi)部的績效考核往往存在諸多問題。企業(yè)針對營銷人員的績效考核指標(biāo)的設(shè)置較為單一，且沒有賦予其合理的權(quán)重，覆蓋面較窄，具有明顯的主觀性，嚴(yán)重制約了企業(yè)績效考核的公平性。

其次，績效激勵(lì)形式單一，薪酬兩極分化。當(dāng)前制造型中小企業(yè)的激勵(lì)形式多為物質(zhì)性激勵(lì)，包括績效工資、崗位津貼等形式，缺少非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)的方式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新績效激勵(lì)形式，將基本工資提高、培訓(xùn)以及休假等形式納入營銷人員績效激勵(lì)中，更加注重員工的精神需求。同時(shí)，由于營銷工作本身具有的特征，導(dǎo)致營銷人員薪酬存在明顯的兩極分化。不同的員工的營銷能力存在較大的差距，只有少部分的員工可以完成業(yè)務(wù)指標(biāo)率，甚至超額完成，拿到超高的業(yè)務(wù)提成，絕大多數(shù)員工則只能獲得公司的基本工資，出現(xiàn)嚴(yán)重的收入分化。

（五）薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展不符，缺乏與員工的薪酬溝通

首先，制造型中小企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展不符。制造型中小企業(yè)通常采取低成本的薪酬戰(zhàn)略，通過較低的人工成本支出雇傭更高效率的營銷人員，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于市場存在大量的空白，為營銷人員創(chuàng)造了大量的發(fā)展空間，獲得較高的提成。但隨著市場飽和度的不斷提高，市場競爭壓力不斷增大，低成本的薪酬戰(zhàn)略無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏高水平的營銷人才，影響營銷隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

其次，企業(yè)缺乏與員工關(guān)于薪酬的有效溝通。制造型中小企業(yè)對營銷人員的考核分析通常由人力資源部門在考核末期進(jìn)行，沒有與員工進(jìn)行有效的溝通，無法了解員工真正的需求，打擊營銷人員工作的積極性。

■ 制造型中小企業(yè)營銷人員薪酬管理優(yōu)化措施

（一）優(yōu)化制造型中小企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)

首先，適時(shí)調(diào)整營銷人員的崗位工資和績效工資的比重。根據(jù)不同崗位，重新確定兩者的比例。不同崗位之間的比例存在差異是正常的，但是比例差距過大，則是不合理的。針對業(yè)務(wù)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的崗位特點(diǎn)，優(yōu)化崗位工資與績效工資的比例。例如，將業(yè)務(wù)經(jīng)理的比例設(shè)置為6:4，將區(qū)域經(jīng)理的比例設(shè)置為1:1。

其次，調(diào)整營銷人員提成比例。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的種類，設(shè)置不同的提成比例，改變現(xiàn)有的統(tǒng)一化的提成比例。充分考慮產(chǎn)品的附加值以及可以為企業(yè)帶來的利潤范圍，對可以給企業(yè)帶來巨大利潤的高檔產(chǎn)品的提成設(shè)置更高的比例，對一些附加值較低的產(chǎn)品，降低其提成比例。

最后，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，使其更具多樣化。營銷人員的工資構(gòu)成應(yīng)該更具綜合性，除工資外，應(yīng)包括獎(jiǎng)金、津貼、福利等形式。其中，每月按時(shí)發(fā)放員工的基本工資，部分留存績效工資實(shí)行季度發(fā)放；針對在公司工作年限較長的員工，提高其司齡工資。特別的，要注重對員工精神需求的考察，給予員工更多的非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括健康體檢、休假等。

（二）調(diào)整制造型中小企業(yè)薪級(jí)以及薪酬檔次

首先，提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的基本崗位工資，優(yōu)化崗位薪級(jí)調(diào)整方法。第一，當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)理的基本崗位工資過低，適度提高其基本工資，充分保障其基本生活水平，縮小不同崗位之間的工資差距，提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作積極性。第二，規(guī)范跨崗位薪級(jí)調(diào)整方法。對于初級(jí)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，若其在連續(xù)4個(gè)考核周期內(nèi)，考核結(jié)果不合格，則公司人力部門應(yīng)與其進(jìn)行協(xié)商，調(diào)離崗位或者辭退；對于初級(jí)的區(qū)域經(jīng)理，若其在連續(xù)的兩個(gè)周期考核結(jié)果不合格，則將其降為業(yè)務(wù)經(jīng)理，同時(shí)降低其薪級(jí)；對于初級(jí)的大區(qū)經(jīng)理，若其在連續(xù)的兩個(gè)周期考核結(jié)果不合格，則將其降為區(qū)域經(jīng)理，并根據(jù)情況，對大區(qū)進(jìn)行適時(shí)的合并。

其次，調(diào)整薪酬檔次。當(dāng)前制造型中小企業(yè)的薪酬檔次通產(chǎn)為3級(jí)，可以對其進(jìn)行調(diào)整，變?yōu)?級(jí)檔次。若目標(biāo)業(yè)績完成率大于100%，將其劃分進(jìn)入第四級(jí)，最高檔次；若目標(biāo)業(yè)績完成率在80%～100%間，將其劃分進(jìn)入第三檔；若目標(biāo)業(yè)績完成率在60%～80%間，將其劃分為第二檔；目標(biāo)業(yè)績低于60%，將其劃分為第一級(jí)。同時(shí)，可以根據(jù)學(xué)歷的不同，將其劃分進(jìn)入不同的等級(jí)。

（三）完善制造型中小企業(yè)績效考核評(píng)價(jià)方式

首先，中小企業(yè)應(yīng)建立起績效考核的專業(yè)指標(biāo)。明確企業(yè)營銷人員的KPI指標(biāo)，綜合考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營等維度。將員工的考核培訓(xùn)次數(shù)、工作年限等設(shè)為績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

其次，明確績效考核指標(biāo)的具體權(quán)重。例如，可以從產(chǎn)品利潤率、銷售回款率、銷售費(fèi)用等二級(jí)指標(biāo)，確定財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重；從客戶投訴次數(shù)、大客戶流失率以及累積訂單量和客戶滿意度等二級(jí)指標(biāo)，確定客戶關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重。在明確績效考核指標(biāo)的權(quán)重后，根據(jù)指標(biāo)考核的情況，給予績效考核評(píng)分。

（四）加強(qiáng)與營銷人員的溝通

在進(jìn)行企業(yè)薪酬管理方案的制定時(shí)，要充分考慮營銷人員的想法，加強(qiáng)與營銷人員的溝通，形成企業(yè)內(nèi)部良好有效的互動(dòng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與營銷人員之間的有效溝通，一方面，有利于企業(yè)及時(shí)的了解員工的需求，制定出更人性化的營銷人員薪酬管理方案。另一方面，有利于營銷人員充分了解企業(yè)的薪酬政策，明確薪酬的計(jì)算方法，提高營銷人員工作的積極性。

■ 結(jié)論

薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)重要的組成部分，對于員工的工作積極性等具有重要的影響。當(dāng)前我國中小企業(yè)的營銷人員薪酬管理模式仍存在諸多問題，薪酬結(jié)構(gòu)與福利設(shè)計(jì)不合理，薪酬制度執(zhí)行有待完善，績效考核形式化，激勵(lì)形式單一，薪酬兩極分化，同時(shí)，薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展不符，缺乏與員工的薪酬溝通。本文通過對當(dāng)前制造型中小企業(yè)營銷人員薪酬管理存在的問題進(jìn)行分析，可以針對性地為制造型中小企業(yè)營銷人員薪酬管理制度的完善提供針對性的建議，促進(jìn)其健康良性發(fā)展。