海外工程成本管理的實施要略探析

陳英（中建安裝集團(tuán)有限公司華北公司）

海外工程成本管理也就是對海外工程建設(shè)過程中的開支、投入情況進(jìn)行全方位的調(diào)控，讓施工過程中的實際成本支出和預(yù)算保持一致。對于海外工程而言，成本管理必然會受到多重因素的影響，故而會面臨很多頗為實際的困難，所以有必要加強(qiáng)此方面的研究，為相關(guān)企業(yè)生成一套有效的、可落地的成本管理方案。

■海外工程項目實施的現(xiàn)狀與價值

隨著“一帶一路”政策的不斷落地和推動，越來越多的中國企業(yè)走出國門，于海外開啟各類合作工程。其在一定程度上提高企業(yè)的工程建設(shè)實力同時，也提高了企業(yè)自身的國際影響力，更為祖國的繁榮和昌盛做出一定貢獻(xiàn)。

（一）海外工程的落地與實踐，為民族企業(yè)走向世界提供了更廣闊的舞臺

近年來，我國多起工程于海外落地，其以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主線，為世界經(jīng)濟(jì)增長及“一帶一路”展露的實施貢獻(xiàn)力量，以為我國傳統(tǒng)的民族企業(yè)走出國門、走向更為廣闊的天地，提供了更為廣闊的舞臺。

（二）海外工程的存在，是保障中國民族企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路

中國企業(yè)要想在國際舞臺上承載更多的責(zé)任，發(fā)揮更大的價值，就必須提高管理水平，讓自身做大做強(qiáng)?！白叱鋈ァ逼洳庞锌赡苊鎸Ω嗟母偁帲庞锌赡茉诒容^和競爭過程中意識到自身的不足，從而采取有力的措施予以改進(jìn)。

（三）發(fā)展和推進(jìn)海外工程，是捍衛(wèi)中國企業(yè)品質(zhì)的關(guān)鍵所在

現(xiàn)如今，國家已經(jīng)從戰(zhàn)略層面到政策扶持的角度，鼓勵中國企業(yè)走出去，并為一系列海外工程的落地提供強(qiáng)有力的幫助。為了走出去，一大批企業(yè)必須不斷夯實自身的質(zhì)量和建設(shè)實力，其將在更為嚴(yán)苛的國際環(huán)境檢驗和挑戰(zhàn)之下，不斷優(yōu)化內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、成本控制策略以及人才隊伍建設(shè)，進(jìn)而在激烈的市場環(huán)境中立足。

■海外工程成本管理面臨的難點

海外工程成本管理所涉及的細(xì)節(jié)比較多，包括直接建設(shè)成本、間接建設(shè)成本、應(yīng)急成本等，其在管理過程中所面臨的難點主要體現(xiàn)在這樣幾個方面：

（一）人工成本管理難點

海外工程當(dāng)中的人工成本在總成本中的占比至高可以達(dá)到30%，換言之如果企業(yè)能夠做好此方面的管控，那么總成本無疑會大幅度降低。通常情況下，海外工程建設(shè)過程中，施工人員主要包括兩類，一是由國內(nèi)直接派遣至海外的勞務(wù)人員，二是直接從目標(biāo)國聘請的勞務(wù)工作者。相對而言，從國內(nèi)派遣的勞務(wù)人員更加熟悉工程、更容易管理，但薪資明顯也高于當(dāng)?shù)仄刚埖膭趧?wù)工作者；而且一些項目所在國政府對于外來工程有著嚴(yán)格的用工要求，往往會產(chǎn)生大量聘用當(dāng)?shù)毓と说ぷ髻|(zhì)量達(dá)不到工程要求的情況，無形中反而增加了用工成本。

而且值得一提的是，很多項目所在國工人本身的思想理念和工作習(xí)慣較之國內(nèi)有很大差別，其紀(jì)律性、自我約束能力都有待提升，而現(xiàn)階段所暴露出的問題和不足，都直接導(dǎo)致了用工成本的增加。

（二）材料設(shè)備管理難點

材料以及設(shè)備成本是目前海外工程成本占比較高的部分，鑒于目前我國企業(yè)在海外開設(shè)的項目主要位于經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)的第三世界國家，所以在工程推進(jìn)的過程中難免會遇到材料和設(shè)備受限的情況。雖然個別情況下也會采用材料替代的方式來解決眼前的問題，但其也有可能觸及更多的麻煩。

首先，替代材料的性能有可能并不符合工程建設(shè)及設(shè)計的訴求，以至于企業(yè)只能從國內(nèi)或者和周邊其它國家和地區(qū)的進(jìn)行材料及設(shè)備的購入。但此舉往往無法保證采購成本得到有效控制，甚至在運輸費用方面超出預(yù)算。

其次，選擇替代材料很有可能并不會得到合作方的支持與同意。

（三）政治風(fēng)險應(yīng)對難點

很多海外工程推進(jìn)過程中難免會遭遇政治風(fēng)險的影響，而這一點是在國內(nèi)不會遇到的情況。尤其是在非洲、中東等一類比較敏感的國家和地區(qū)，此類風(fēng)險常常超出人們的預(yù)期，工程所屬的相關(guān)企業(yè)很有可能因為政黨活動甚至局部戰(zhàn)爭等問題導(dǎo)致停工、單方面撕毀合同等情況，直接導(dǎo)致企業(yè)受損、成本加劇。

（四）工期延長導(dǎo)致成本大幅度提升

海外工程所面臨的施工環(huán)境不同于國內(nèi)，其沒有得天獨厚的資源優(yōu)勢，也沒有各方面的嚴(yán)密配合和效率，故而很容易導(dǎo)致整個施工工期被延長，造成大量的成本投入、遠(yuǎn)超預(yù)期。

■海外工程成本管理的實施要略

鑒于目前海外工程成本管理過程中呈現(xiàn)出的問題、難點及不足之處，筆者認(rèn)為其可以從這樣幾個角度進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)：

（一）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，降低人工成本

海外工程對人工成本的管控與制約，可以從這樣幾個角度來予以實現(xiàn)：

首先，加強(qiáng)對海外工程建設(shè)組織的完善，降低人工成本浪費出現(xiàn)的可能性。要充分落實責(zé)任制，提高工作人員的積極性，通過加強(qiáng)培訓(xùn)和教育的方式，確保工作效率能夠不斷得到提升，進(jìn)而減少人工成本的投入。

其次，必須突破人才瓶頸，保證人才結(jié)構(gòu)和項目所在國的發(fā)展情況相適宜。這樣才能為工程建設(shè)累積和引入更多的人才，為成本管控提供有力的保障。

再次，要對企業(yè)的勞務(wù)人員實施全球配置，尤其要在其能夠滿足項目人才所需的情況下，最大限度的降低用工成本。而且工程的主要負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場管理人員以及核心技術(shù)人員最好以本國人員為主，施工人員則盡可能通過正規(guī)第三方渠道予以引入。

第四，因為目標(biāo)國的勞動力使用常常會受到多重因素的限制，因此從國內(nèi)輸出勞動力不失為一種可靠的方式。但此舉則需要相關(guān)部門在簽證辦理方面予以便利，盡可能地提高辦證效率。

最后，制定并推廣崗位評估機(jī)制，合理選擇崗位及工作人員，對工作人員的效率和質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，進(jìn)而精準(zhǔn)掌控施工人員的數(shù)量，確保人工成本控制在合理的范圍內(nèi)。

（二）加強(qiáng)現(xiàn)場管理，嚴(yán)控各項費用

對于海外工程而言，加強(qiáng)現(xiàn)場管理能夠有效提升工程整體的管理水平，更重要的是，通過對現(xiàn)場各項費用的管理能夠在一定程度上優(yōu)化企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、助力利潤的提升?？偟膩碚f，要想達(dá)成這樣的目的就要優(yōu)化管理機(jī)構(gòu)和施工方案，要強(qiáng)化現(xiàn)場管理效果，確保相關(guān)單位對項目的有效控制。

首先，要編制科學(xué)合理的施工方案并予以嚴(yán)格落實，這對于現(xiàn)場成本控制具有十分重要的影響。在具體施工之前必須組織包括人力、技術(shù)、質(zhì)量、采購等相關(guān)人員就工程施工過程中有可能出現(xiàn)的情況進(jìn)行反復(fù)探究和論證，以期達(dá)到最佳現(xiàn)場管理效果；

其次，認(rèn)真學(xué)習(xí)和貫徹當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及政策。海外工程的管理和實施，必須按照所在地的法律法規(guī)來有所推進(jìn)，這意味著在施工現(xiàn)場必須將當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)政策落到實處，確保項目能夠順利進(jìn)行。

再次，在采購方面，要加強(qiáng)對工程量的計算，要密切關(guān)注相關(guān)材料的國際市場價格變動情況，通過合理測算供應(yīng)周期，生成明確的采購機(jī)制，并在采購合同當(dāng)中就調(diào)差機(jī)制進(jìn)行約定。

最后，加強(qiáng)施工規(guī)范管理。這是確保工程順利推進(jìn)、規(guī)避風(fēng)險、減少索賠的主要路徑，更是合理管控成本，以免產(chǎn)生額外投入的必經(jīng)之路。具體來說，一是要認(rèn)真學(xué)習(xí)合同條款，認(rèn)真落實并完善各項工作；二是在施工過程中必須做到管理者重視、全員參與和落實；三是所有流程、細(xì)節(jié)都必須嚴(yán)格按照合同規(guī)定執(zhí)行；四是在開啟海外工程之前,必須要累積有關(guān)成本控制的經(jīng)驗,熟知目標(biāo)國的行業(yè)規(guī)范,以便在后續(xù)工程推進(jìn)的過程中能夠更加周到和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匦惺贡O(jiān)督職能。

（三）完善責(zé)任體系，優(yōu)化聯(lián)動機(jī)制

將工程設(shè)置在海外的企業(yè)必須建立一套具有層次性的成本控制指標(biāo)體系，并結(jié)合項目所在地以及項目的實際情況來進(jìn)行構(gòu)建，保證不同類型的工程能夠設(shè)置不同的指標(biāo)。同時針對海外工程的特殊性，更有必要生成國內(nèi)總部——海外項目部構(gòu)成的二級聯(lián)動機(jī)制，保證主體持有鮮明的責(zé)任。概括的說，國內(nèi)總部主要負(fù)責(zé)對成本指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格把控，不斷完善市場要素、保證建設(shè)的順利進(jìn)行；海外項目組則是成本管理的直接核心，要求落實相關(guān)責(zé)任。

■結(jié)語

總而言之，海外工程成本管理的策略與國內(nèi)項目成本管理確有不同之處，其會面臨很多國內(nèi)項目難以觸碰的危機(jī)、風(fēng)險及困境，無形中加劇了管理的難度、影響到成本管理的效果。因此相關(guān)企業(yè)在開啟海外工程時，必須結(jié)合當(dāng)?shù)靥卣?，有針對性的開啟管理，并合理調(diào)整管理思路，保證項目收獲最大經(jīng)濟(jì)效益的同時，更進(jìn)一步提高其國際競爭力、提升企業(yè)在更廣闊空間里的影響力與口碑。