基層稅務(wù)系統(tǒng)績效管理問題與對策

劉寧（青海民族大學(xué)政治與公共管理學(xué)院）

績效管理成為行業(yè)行政管理重要舉措，基層稅務(wù)機關(guān)作為國家重點部門，實施績效管理尤為重要?；鶎佣悇?wù)機關(guān)主要對稅收進(jìn)行管理，同時為納稅人做好服務(wù)，但在基層稅收階段，如何客觀、公正、準(zhǔn)確評判基層稅務(wù)干部工作質(zhì)量，充分發(fā)揮基層干部工作積極性，為稅務(wù)部門首要考量問題，為將上述問題有效解決，構(gòu)建完善績效管理制度刻不容緩，全面提升基層干部工作積極性，使稅收工作質(zhì)量及效率大幅度提升。

■基層稅務(wù)系統(tǒng)實施績效管理的積極作用

基層稅務(wù)系統(tǒng)實施績效管理后，在管理觀念上，將考核與應(yīng)用實現(xiàn)并重；在管理內(nèi)容層面，將傳統(tǒng)單一考核內(nèi)容有效擴(kuò)展，涵蓋計劃、考評、實施及應(yīng)用等多方面考核；在管理制度層面，將傳統(tǒng)自考自評管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)?，績效評委會組織各部門自考自評同時實施上級考評。具體而言，首先將責(zé)任制度予以明確，通過將相應(yīng)責(zé)任明確至具體崗位及個人，有效解決基層稅務(wù)分工不清出現(xiàn)問題難以深究至人。因績效信息系統(tǒng)留有記錄，所以在系統(tǒng)指標(biāo)被扣分后，均有章可循。其次，提升基層稅務(wù)系統(tǒng)組織績效。構(gòu)建以績效為核心信息系統(tǒng)，實現(xiàn)考評目標(biāo)?？冃Э荚u涉及眾多方面，以百分制實施，各個基層干部每天可登錄系統(tǒng)進(jìn)行查看，將到期工單進(jìn)行查看，并進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)存在問題，制定針對性解決方案。日常各項指標(biāo)各部門及單位監(jiān)督力度大，所以扣分幾率較小，若想獲取理想成績，需努力進(jìn)行加分。最后，績效管理考評將納稅人予以介入，將納稅人滿意度作為考評參考依據(jù)，提升基層稅務(wù)體統(tǒng)整體形象，使在傳統(tǒng)以上之下考評模式上予以創(chuàng)新，增加納稅人意見，提升基層干部服務(wù)意識[1]。

■基層稅務(wù)績效管理存在的問題

（一）基層人員認(rèn)識存在片面性

因?qū)嵤┛冃Ч芾砟Ｊ剑鶎佣悇?wù)公務(wù)員處于被考核對象，所以以上之下整體推行難以獲取支持。因基層公務(wù)員對績效管理認(rèn)識缺乏，觀念較為落后，主要表現(xiàn)在參與績效管理工作積極性不高，對績效實施重視程度有待提升，以不良心態(tài)應(yīng)對，短時間內(nèi)難以適應(yīng)績效管理要求。同時因?qū)冃Ч芾頉]有系統(tǒng)培訓(xùn)，所以通常為邊工作邊學(xué)習(xí)，使其具體指標(biāo)難以明確，績效管理難以落實。此外，部分干部對績效考評系統(tǒng)使用過于重視，而對績效優(yōu)劣成因沒有予以重視，使考評成為工作核心，而使全面、系統(tǒng)計劃、考評、反饋、落實流于表面形式。

（二）缺乏完善的管理機制

管理機制主要將管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、聯(lián)系、功能及應(yīng)用集于一身。管理機制立足于客觀規(guī)律層面，在組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，構(gòu)建各個子機制，為客觀管理提供參考依據(jù)。當(dāng)前，稅務(wù)管理部門實施的績效管理制度，存在明顯“碎片化”現(xiàn)象，未能將組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、資源等充分整合利用，主要表現(xiàn)為：第一，人員結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，基層稅務(wù)干部老齡化較嚴(yán)重，難以按照理論實現(xiàn)績效考核。第二，部門協(xié)調(diào)不順利。通常下發(fā)工單由主辦及協(xié)辦部門協(xié)調(diào)工作，但實際進(jìn)程中主要由主辦部門承擔(dān)，而協(xié)辦部門未有參與。

（三）績效管理缺乏協(xié)調(diào)性

績效管理由計劃、考核、實施、反饋及結(jié)果組成，具有全面性及系統(tǒng)性特點。在基層稅務(wù)應(yīng)用中，過度將績效考評予以重視，對績效管理有所忽視，實施反饋進(jìn)程中，上級機關(guān)存在隱瞞現(xiàn)象，所以應(yīng)將考核對象及考評人角色進(jìn)行更換?？冃Ч芾砭哂辛己玫膮f(xié)調(diào)性，不僅可提升管理水平，而且能將管理中各項阻力有效降低。當(dāng)前基層稅務(wù)考評中，對稅務(wù)人員考核結(jié)果僅止步于單一層面，如部分反映考核等級、部分體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)評語，沒有對考量被考核對象反映。

（四）指標(biāo)設(shè)置不合理

國家稅務(wù)局設(shè)計的績效管理體系，主要為以上之下模式，致使稅務(wù)機關(guān)在規(guī)劃績效管理指標(biāo)時，出于時間及效率層面考量，根據(jù)由上而下制定指標(biāo)體系，其他群體參與度較低。而由上級為下級制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，難以實現(xiàn)對績效指標(biāo)共同探討、集思廣益，使指標(biāo)設(shè)

置與工作實際開展存在偏差，降低績效評估科學(xué)性及合理性。

（五）人員缺乏和諧性

首先，在人員層面而言，稅務(wù)人員存在不同程度抵觸心理?？冃Ч芾碜鳛閲叶悇?wù)局系統(tǒng)性工程，其實施方針予以明確，能否將其全面貫徹于稅務(wù)全過程，對各級稅務(wù)干部而言，不僅考量心理能力，而且檢測執(zhí)行能力。但當(dāng)前基層部門干部不想成為被考核對象，所以內(nèi)心存在排斥，加之稅務(wù)系統(tǒng)績效管理模式將主要壓力指向基層稅務(wù)機關(guān)，極大程度加大基層稅務(wù)干部壓力。其次，考核指標(biāo)實現(xiàn)精細(xì)化管理，使全過程全面覆蓋考核，對存在彈性指標(biāo)沒有進(jìn)行合理設(shè)計，存在指令及要求較多，忽略工作人員態(tài)度及表現(xiàn)評價。最后，對基層稅務(wù)干部自身意見有所忽略，以扣分排名形式較多，而且在扣分時，沒有及時幫助干部進(jìn)行尋找問題，形成人人自危局面，使干部對績效管理存在排斥心理。

（六）績效結(jié)果缺乏可行性

因公務(wù)員管理體系和薪酬構(gòu)架等局限，稅務(wù)干部薪酬、津貼等為固定，難以將績效結(jié)果客觀、公正體現(xiàn)在薪酬分配中，只能將其作為等級評定或評優(yōu)評先參考依據(jù)。同時，在實際應(yīng)用中，績效考核沒有充分體現(xiàn)在基層干部晉升、提報、工資晉升等方面，致使績效考核主要領(lǐng)導(dǎo)及年齡干部有促進(jìn)作用，對其他干部提升效果不明顯。

■加強基層稅務(wù)系統(tǒng)績效管理應(yīng)對措施

（一）加大宣傳力度，提升人員認(rèn)識

若想使基層干部對績效管理有正確認(rèn)識，并深刻理解實施重要性，需對基層干部加強培訓(xùn)及宣傳，使基層干部切實感受績效管理積極作用。譬如，開展績效管理培訓(xùn)會、組織績效管理講座等幫助基層干部轉(zhuǎn)變自身觀念，在思想層面達(dá)成高度統(tǒng)一，將抵觸情緒轉(zhuǎn)化為積極參與，樹立正確態(tài)度及觀念，全面支持稅務(wù)系統(tǒng)績效管理工作開展。

（二）構(gòu)建完善的考評管理機制

根據(jù)基層干部主要特點，結(jié)合績效考核核心內(nèi)容，建立完善的考評管理機制，主要可從三方面考量：其一，將考核數(shù)量及質(zhì)量統(tǒng)一，采取雙向考評模式，不僅對工作人員工作數(shù)量進(jìn)行考評，而且需涉及工作質(zhì)量評價，若只保證其中一項，則按照相關(guān)制度扣分。其二，將考核力度需加以考量，對部分量化及不能量化隱性指標(biāo)需全方位考量，避免出現(xiàn)成果多扣分多現(xiàn)象。其三，建立計算機考評系統(tǒng)。根據(jù)各干部崗位實際情況，建立完善的工作日志和工作底稿，要求干部將每天工作內(nèi)容寫于日志中，其中包括工作數(shù)量、資料等，相關(guān)人員按照數(shù)量及要求進(jìn)行整合，自動生成考核結(jié)果，以此避免考核口徑不統(tǒng)一現(xiàn)象，同時也節(jié)省人力及時間，實現(xiàn)計算機考評模式靈活性[2]。

（三）確保各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一

將績效管理各環(huán)節(jié)予以明確，保證其具有高效協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。在績效考評推行中，遵循公平、客觀原則，加強考評及被考評部門間溝通協(xié)調(diào)，盡可能施行上級考核下級政策，可深層熟悉掌握稅務(wù)系統(tǒng)情況，避免績效反饋流于表面，難以反饋真實基層狀況。同時構(gòu)建全過程績效溝通制度，使在績效計劃實施階段，管理人員將干部出現(xiàn)的問題予以指出并輔導(dǎo)及改正，了解干部工作中所遇困難給予針對性幫助，確保績效管理各環(huán)節(jié)實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一性，為檢測績效目標(biāo)實施狀況予以評估。

（四）優(yōu)化指標(biāo)設(shè)置

在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置中，具將其操作性及科學(xué)性予以考量，堅持定量與定性相融合，以定量為主、定性為輔原則。其中定量指標(biāo)包括，計算機自動生成和人工考核打分；定性指標(biāo)由各層面綜合評定進(jìn)行打分，如采用360 度績效考核評估模式，使管理者能全面掌握干部績效信息，包含干部領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬等評價，使定性評估更加客觀，促進(jìn)績效管理良好發(fā)展。

（五）積極營造績效文化氛圍

績效文化為績效管理重要基礎(chǔ)，一個組織能否使成員獲得高度認(rèn)同感尤為重要，與績效管理實施成功與否息息相關(guān)。一方面，需將稅務(wù)文化觀念予以明確，需明確三個理念,即服務(wù)理念、責(zé)任理念、差別理念。服務(wù)理念為納稅人做好服務(wù)為稅務(wù)機關(guān)獲得績效基礎(chǔ)，責(zé)任意識為稅務(wù)部門實現(xiàn)績效主要意念，差別觀念實現(xiàn)差異化管理，將獎懲機制予以實現(xiàn)，使優(yōu)秀人員得以展現(xiàn)。另一方面，營造良好的績效文化氛圍。加大宣傳力度，使稅務(wù)部門能充分認(rèn)識績效管理優(yōu)勢，將自身抵觸情緒予以消除。同時，樹立績效優(yōu)秀先進(jìn)人員，形成樂于助人、積極向上、相互支持、努力奮進(jìn)等良好氛圍，使基層干部全面支持績效管理實施。此外，績效文化需建立以人文本理念，激發(fā)基層干部工作積極性[3]。

（六）深層擴(kuò)展績效結(jié)果運用體系

實施績效管理，其目的不僅僅為“考核”獎勵及懲罰，而是調(diào)動干部工作積極性，提升工作質(zhì)量及效率。所以允許干部在工作中出現(xiàn)錯誤，管理者需對其成因予以分析，制定針對性改善措施，為日后工作奠定基礎(chǔ)。同時在運用績效結(jié)果方面，應(yīng)注意如下幾點：第一，將考評結(jié)果作為薪酬調(diào)整依據(jù)，在法律規(guī)定范圍內(nèi)，盡可能多設(shè)置獎勵機制，使績效優(yōu)秀人員獲取具體利益，與干部晉升選拔掛鉤，培養(yǎng)工作積極、有潛力的干部。第二，將考評結(jié)果與干部教育培訓(xùn)掛鉤。根據(jù)考評結(jié)果，將干部存在的不足予以分析，制定針對性培訓(xùn)計劃方案，提升干部綜合素養(yǎng)。第三，將考評結(jié)果作為晉升依據(jù)，實現(xiàn)人員配置優(yōu)化目標(biāo)，使各個干部能各盡其才。

■結(jié)束語

績效管理對稅務(wù)系統(tǒng)工作順利開展具有重要作用，所以相關(guān)管理人員應(yīng)對其予以重視，在績效管理實施中因各類因素影響，使其難以落于實處，相關(guān)部門需立足稅務(wù)系統(tǒng)實際情況，結(jié)合基層干部特點，從人員認(rèn)識觀念、制度完善、指標(biāo)優(yōu)化、文化氛圍等方面予以加強管理，才能實現(xiàn)績效管理積極作用，提升稅務(wù)工作效率及質(zhì)量。