基于價(jià)值工程的EPC項(xiàng)目目標(biāo)成本管理應(yīng)用實(shí)踐

馬賢娣（財(cái)務(wù)總監(jiān)/高級(jí)會(huì)計(jì)師） 劉小紅 （西安航天源動(dòng)力工程有限公司 陜西西安 710100）

一、引言

目標(biāo)成本法是以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)的價(jià)格導(dǎo)向型成本管理方法，是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的科學(xué)方法。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，某些事關(guān)民生的重大項(xiàng)目投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)白熱化，不管是出于市場(chǎng)戰(zhàn)略考慮還是為提高社會(huì)影響力，投標(biāo)方為成功中標(biāo)會(huì)逐步壓低報(bào)價(jià)，最后中標(biāo)價(jià)格逐漸逼近成本底線(xiàn)。在EPC固定總價(jià)合同模式下，控制成本是企業(yè)贏得利潤(rùn)的前提，只有加強(qiáng)項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中的成本控制，實(shí)行精細(xì)化管理，才能降低成本，提高項(xiàng)目利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目增值。通過(guò)精細(xì)化管理獲取成本優(yōu)勢(shì)，其核心是建立在固定總價(jià)合同模式下能獲得最大利潤(rùn)的成本管理體系——目標(biāo)成本管理體系。因此，在EPC項(xiàng)目執(zhí)行前統(tǒng)籌利潤(rùn)規(guī)劃與成本管理的戰(zhàn)略關(guān)系尤為重要，其關(guān)鍵在設(shè)計(jì)階段謀劃成本，在采購(gòu)、施工過(guò)程中全方位開(kāi)展項(xiàng)目成本控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目增值最大化。

二、目標(biāo)成本管理內(nèi)容

（一）目標(biāo)成本法概念

目標(biāo)成本法，是指企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開(kāi)始，通過(guò)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)乃至與供應(yīng)商的通力合作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法。目標(biāo)成本是指在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而必須達(dá)成的成本目標(biāo)值，即生命周期成本下的最大成本容許值，其內(nèi)容包括目標(biāo)成本的確定、目標(biāo)成本的分解和目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

1.確定目標(biāo)成本。EPC項(xiàng)目目標(biāo)成本依據(jù)中標(biāo)后簽訂的合同收入減去項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)算而得。目標(biāo)成本模型為：目標(biāo)成本=合同收入-目標(biāo)利潤(rùn)。合同收入在確定中標(biāo)后就可以確定，目標(biāo)利潤(rùn)結(jié)合公司及所在行業(yè)的利潤(rùn)水平以及以往同類(lèi)項(xiàng)目毛利率確定。

2.分解目標(biāo)成本。對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，是執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的重要手段。在EPC項(xiàng)目目標(biāo)成本總額確定以后，可以根據(jù)該項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），運(yùn)用價(jià)值工程方法來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的分解。

3.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。在目標(biāo)成本管理體系下，項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)是進(jìn)行成本管控的關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)階段投入更多的人力等資源，去除昂貴、費(fèi)時(shí)且暫時(shí)不必要的改動(dòng)，依據(jù)目標(biāo)成本優(yōu)化設(shè)計(jì)，從設(shè)計(jì)源頭降低成本。詳見(jiàn)上頁(yè)圖1。

圖1 目標(biāo)成本應(yīng)用流程圖

圖2 項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解圖

（二）目標(biāo)成本管理原則

在EPC項(xiàng)目成本管理實(shí)際運(yùn)用中，遵循以下四條關(guān)鍵原則。（1）價(jià)格引導(dǎo)。EPC項(xiàng)目目標(biāo)成本管理通過(guò)合同收入減去項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)來(lái)確定成本目標(biāo)，合同收入由行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況決定，而目標(biāo)利潤(rùn)由公司及其所在行業(yè)的利潤(rùn)率大小決定。（2）關(guān)注客戶(hù)。EPC項(xiàng)目目標(biāo)成本管理體系由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，需要全過(guò)程關(guān)注客戶(hù)的需求。在設(shè)計(jì)階段，從質(zhì)量、成本、時(shí)間等方面挖掘客戶(hù)的潛在需求，完善并優(yōu)化項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)。（3）跨職能合作。目標(biāo)成本法的應(yīng)用需要研發(fā)、采購(gòu)、 生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和信息等部門(mén)收集與應(yīng)用對(duì)象相關(guān)的信息，因此需要各個(gè)職能部門(mén)的成員參與。（4）價(jià)值鏈參與。目標(biāo)成本管理過(guò)程有賴(lài)于價(jià)值鏈上全部合作伙伴者，包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。產(chǎn)業(yè)鏈上所有成員建立合作關(guān)系，共同為成本管控做出努力。

三、目標(biāo)成本法的應(yīng)用

YDL公司從事的主營(yíng)業(yè)務(wù)為以設(shè)計(jì)為主體的EPC總承包業(yè)務(wù)，對(duì)項(xiàng)目管理的要求較高，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)和管理。公司以MSD脫硫項(xiàng)目為試點(diǎn)項(xiàng)目推行全過(guò)程、全員、動(dòng)態(tài)的目標(biāo)成本管理辦法，取得了較好的成效，繼而推廣到公司其他工程項(xiàng)目應(yīng)用。

目標(biāo)成本管理是關(guān)于利潤(rùn)規(guī)劃與成本管理的戰(zhàn)略體系，EPC項(xiàng)目中應(yīng)用目標(biāo)成本法的總體思路為：在投標(biāo)前，通過(guò)業(yè)主的招標(biāo)要求結(jié)合公司以往項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)水平、管理經(jīng)驗(yàn)等確定投標(biāo)成本底線(xiàn)；在中標(biāo)后測(cè)算目標(biāo)成本，運(yùn)用價(jià)值工程理念不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，選擇最優(yōu)設(shè)計(jì)，確定目標(biāo)成本；在施工過(guò)程中，以目標(biāo)成本指導(dǎo)各項(xiàng)施工活動(dòng)，通過(guò)掙值分析管理進(jìn)度與費(fèi)用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并不斷改進(jìn)，確保目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

（一）MSD項(xiàng)目目標(biāo)成本確定

MSD項(xiàng)目是一個(gè)較為復(fù)雜的系統(tǒng)，含脫硫、脫硝、除塵三部分，本案例重點(diǎn)以脫硫部分為例闡述目標(biāo)成本法的應(yīng)用。首先，確定合同收入。MSD項(xiàng)目在經(jīng)過(guò)幾輪報(bào)價(jià)后，最后以25 000萬(wàn)元中標(biāo)簽訂脫硫、脫硝、除塵EPC合同，因此合同收入為25 000萬(wàn)元。其次，確定目標(biāo)利潤(rùn)率。行業(yè)內(nèi)上市公司2014—2018年5年的平均利潤(rùn)率為13%，YDL公司2014—2018年的收入利潤(rùn)指標(biāo)數(shù)，統(tǒng)計(jì)計(jì)算平均利潤(rùn)率為7%，而公司利潤(rùn)由單個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)合計(jì)再扣除期間費(fèi)用得來(lái)，因此該項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)率介于7%—13%之間。由于該項(xiàng)目為重大項(xiàng)目，投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了中標(biāo)，投標(biāo)價(jià)也在逐漸逼近成本底線(xiàn)。根據(jù)以上所述，成本管理小組建議該項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)率為10%，經(jīng)上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)確定。最后，確定目標(biāo)成本。根據(jù)前文提到的目標(biāo)成本模型“目標(biāo)成本=合同收入-目標(biāo)利潤(rùn)”倒推目標(biāo)成本。該項(xiàng)目目標(biāo)成本為：25 000×（1-10%）=22 500（萬(wàn)元）。

（二）MSD項(xiàng)目目標(biāo)成本分解

為科學(xué)合理地控制MSD項(xiàng)目總成本,主要利用價(jià)值工程方法來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的分解。價(jià)值工程是指在滿(mǎn)足工程項(xiàng)目所需性能、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等前提下，使總費(fèi)用達(dá)到最小。價(jià)值工程實(shí)施步驟包括：選定對(duì)象→確定功能→分析價(jià)值→評(píng)價(jià)方案→確定方案。通過(guò)價(jià)值工程計(jì)算，項(xiàng)目部可以對(duì)其方案進(jìn)行比較分析，從而選擇最優(yōu)設(shè)計(jì)、合理的物資采購(gòu)及保管、成本較低的施工方案。

1.MSD項(xiàng)目?jī)r(jià)值工程結(jié)構(gòu)分解。脫硫塔建設(shè)主要分為土建施工、鉚接、管道安裝、起重吊裝、儀表安裝、設(shè)備安裝、電氣工程和防腐保溫八項(xiàng)作業(yè)，是一個(gè)龐大而系統(tǒng)的工程。該項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解如圖2所示。

2.MSD項(xiàng)目分項(xiàng)工程目標(biāo)成本。脫硫塔建設(shè)分解成8類(lèi)作業(yè)，4個(gè)單項(xiàng)工程。需要運(yùn)用價(jià)值工程把總目標(biāo)成本分解到各分項(xiàng)工程。

第一步，選定對(duì)象。本案例對(duì)象明確，直接將分項(xiàng)工程作為總目標(biāo)成本分配對(duì)象。

第二步，功能定義。項(xiàng)目經(jīng)理部組織召集有關(guān)專(zhuān)家和設(shè)計(jì)人員對(duì)分項(xiàng)工程進(jìn)行定義。通過(guò)頭腦風(fēng)暴方式，專(zhuān)家和設(shè)計(jì)人員把觀點(diǎn)歸入各個(gè)獨(dú)立的類(lèi)別，最后管理會(huì)計(jì)小組審查并討論獲得分項(xiàng)工程功能定義，具體見(jiàn)上頁(yè)表1。

表1 分項(xiàng)工程功能定義表

第三步，功能評(píng)價(jià)。功能評(píng)價(jià)采用0—4評(píng)分法。具體為：管理會(huì)計(jì)小組組織召集專(zhuān)家舉行專(zhuān)題會(huì)議，各專(zhuān)家獨(dú)立地對(duì)各分項(xiàng)工程功能進(jìn)行打分。對(duì)功能進(jìn)行兩兩比較，按重要性程度打分，非常重要的功能得4分，另一個(gè)相對(duì)很不重要的功能得0分；比較重要的功能得3分，另一個(gè)相對(duì)不太重要的功能得1分；兩個(gè)功能同樣重要，各得2分。本案例中各分項(xiàng)工程的功能實(shí)際得分如表2所示。

表2 分項(xiàng)工程功能評(píng)價(jià)表

第四步，計(jì)算功能系數(shù)。根據(jù)表2分項(xiàng)工程功能評(píng)價(jià)表計(jì)算功能系數(shù)，公式為：功能系數(shù)=某項(xiàng)功能得分÷功能總得分。

第五步，計(jì)算目標(biāo)成本。目標(biāo)成本=某項(xiàng)功能的功能系數(shù)×總目標(biāo)成本。

通過(guò)第四步和第五步的計(jì)算，可得出分項(xiàng)工程目標(biāo)成本，見(jiàn)表3。

表3 分項(xiàng)工程目標(biāo)成本測(cè)算表

通過(guò)價(jià)值工程，實(shí)現(xiàn)MSD項(xiàng)目總目標(biāo)成本的分解，得出分項(xiàng)工程的目標(biāo)成本。按照最優(yōu)成本方案，重新對(duì)設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工價(jià)值鏈進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃和優(yōu)化。根據(jù)優(yōu)化后的成本方案，公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，同時(shí)將技術(shù)指標(biāo)及目標(biāo)成本下達(dá)給項(xiàng)目部下屬各責(zé)任部門(mén)，并通過(guò)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中階段檢查、在預(yù)算范圍內(nèi)開(kāi)支、項(xiàng)目竣工結(jié)算等措施監(jiān)控項(xiàng)目成本發(fā)生，考評(píng)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

（三）MSD項(xiàng)目目標(biāo)成本管控

對(duì)項(xiàng)目各類(lèi)成本科學(xué)、合理的控制是確保實(shí)際成本在目標(biāo)成本可控范圍內(nèi)，通過(guò)成本控制最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。項(xiàng)目成本控制的方法和技術(shù)很多，YDL公司主要采用掙值分析跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用。

1.掙值法基本參數(shù)。掙值法主要通過(guò)三個(gè)基本參數(shù)來(lái)分析項(xiàng)目的成本費(fèi)用發(fā)生情況，同時(shí)根據(jù)掙值數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)項(xiàng)目完工時(shí)間和工程成本。擬完工程預(yù)算成本 BCWS（也稱(chēng)計(jì)劃價(jià)值PV），是指計(jì)劃進(jìn)度內(nèi)完成的預(yù)算工作量成本。已完工程預(yù)算成本 BCWP（也稱(chēng)掙值EV），是指在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中既定時(shí)間內(nèi)實(shí)際完成工作所需要投入的資金預(yù)算累計(jì)值。已完工程實(shí)際成本 ACWP（也稱(chēng)掙值A(chǔ)V），是指在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中既定時(shí)間內(nèi)完成工作實(shí)際投入的成本。

根據(jù)以上三個(gè)基本值可以導(dǎo)出以下幾個(gè)重要指標(biāo)，見(jiàn)表4。

表4 掙值指標(biāo)分析

2.基于掙值分析的成本控制。根據(jù)前述的目標(biāo)成本、合同的工期條款，即目標(biāo)成本22 500萬(wàn)元，工期24個(gè)月，編寫(xiě)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃報(bào)告。當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)展的過(guò)程中，實(shí)際進(jìn)展并不會(huì)按照預(yù)先計(jì)劃的如期實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目部會(huì)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展?fàn)顟B(tài)和周期實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，監(jiān)測(cè)每月實(shí)際發(fā)生的資金支出和項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度。通過(guò)進(jìn)度及費(fèi)用數(shù)據(jù)分析計(jì)算出BCWS、ACWP和BCWP數(shù)據(jù)，計(jì)算成本偏差CV和進(jìn)度偏差SV。詳見(jiàn)上頁(yè)圖3、圖4、表5。

圖3 實(shí)際與預(yù)算進(jìn)度費(fèi)用偏差

圖4 實(shí)際與預(yù)算進(jìn)度費(fèi)用

表5 單位：萬(wàn)元

3.掙值分析及應(yīng)對(duì)措施。由于掙值法的三個(gè)參數(shù)為絕對(duì)數(shù)，相互之間沒(méi)有聯(lián)系，可以通過(guò)比較三個(gè)參數(shù)的大小來(lái)分析項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行情況。排除三個(gè)參數(shù)中有兩個(gè)或者三個(gè)相等的特殊情況，對(duì)三個(gè)參數(shù)絕對(duì)數(shù)及相對(duì)比例進(jìn)行大小排序存在以下六種情況，分析原因并采取相對(duì)應(yīng)的措施，具體見(jiàn)表6。

表6 掙得值參數(shù)分析和對(duì)應(yīng)措施

根據(jù)上面的計(jì)算結(jié)果可以分析得出，BCWP、BCWS、ACWP在MSD項(xiàng)目最初的項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中，效率較高、進(jìn)度較慢，投入延后，應(yīng)迅速增加人員投入；在開(kāi)始后的第2個(gè)月，加大人員投入，進(jìn)度逐漸趕上，在第3個(gè)月到14個(gè)月，項(xiàng)目成本費(fèi)用控制較好，進(jìn)度較快，項(xiàng)目進(jìn)展順利平穩(wěn)；第15個(gè)月到19個(gè)月，因?yàn)檫M(jìn)入冬季施工停工期及春節(jié)的影響，導(dǎo)致進(jìn)度緩慢。自第20個(gè)月來(lái)項(xiàng)目復(fù)工，成本費(fèi)用控制較好，進(jìn)度逐漸趕上。

（四）EPC工程的成本控制措施

EPC總承包工程的成本控制主要分為設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段的成本控制。

1.設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目成本形成的基礎(chǔ)，對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目，為從源頭上控制成本，積極運(yùn)用價(jià)值工程等先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念，設(shè)計(jì)人員應(yīng)樹(shù)立“限額設(shè)計(jì)”的理念，仔細(xì)審查招標(biāo)文件，確認(rèn)相關(guān)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化系統(tǒng)工藝配置，避免造成不必要的浪費(fèi)。在技術(shù)協(xié)議談判階段，仔細(xì)審查技術(shù)協(xié)議文本，明確業(yè)主提出的工藝要求，盡可能為后期施工圖設(shè)計(jì)預(yù)留優(yōu)化的空間，同時(shí)避免在后期的設(shè)計(jì)和施工過(guò)程中出現(xiàn)偏差。

MSD項(xiàng)目經(jīng)設(shè)計(jì)人員討論分析，優(yōu)化超級(jí)除霧絲網(wǎng)沖洗噴淋層，按兩層絲網(wǎng)公用一層噴淋設(shè)計(jì)。按改進(jìn)后的設(shè)計(jì)方案實(shí)施，MSD項(xiàng)目3座9米脫硫塔，單座塔體高度整體降低2米、沖洗噴淋層及配套支撐梁減少共計(jì)3套、工藝水泵及配套管道閥門(mén)減少3套、供配電系統(tǒng)及現(xiàn)場(chǎng)施工工程量也相應(yīng)減少，項(xiàng)目的性能優(yōu)化，較之前節(jié)約成本約170萬(wàn)元。

2.采購(gòu)階段。一般情況下，EPC工程項(xiàng)目的設(shè)備采購(gòu)費(fèi)用會(huì)占到項(xiàng)目成本的70%左右，因此采購(gòu)是在工程主體設(shè)計(jì)確定之后成本管控最為重要的階段。同時(shí)，采購(gòu)物資的質(zhì)量、到貨期等采購(gòu)活動(dòng)與工程施工有較強(qiáng)的邏輯制約關(guān)系，采購(gòu)活動(dòng)的科學(xué)合理直接影響著工程的施工。

在采購(gòu)階段，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈上的戰(zhàn)略合作，科學(xué)組織物資供應(yīng)，以有效降低采購(gòu)成本；同時(shí)搜集供應(yīng)商資料及替代品的市場(chǎng)分布狀況，事先做好預(yù)案。優(yōu)化物資采購(gòu)成本，只有降低設(shè)備材料等物資的采購(gòu)成本才能從根本降低采購(gòu)階段的成本。在EPC項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理部為降低采購(gòu)成本主要從以下幾方面采取措施：一是物資分類(lèi)，建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)。二是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，建立合格供應(yīng)商名錄。三是加大對(duì)物資采購(gòu)的管理，特別是設(shè)備、材料計(jì)劃的控制，嚴(yán)格按照施工圖紙及設(shè)計(jì)文件編制材料需求計(jì)劃，并及時(shí)補(bǔ)充調(diào)整，避免出現(xiàn)緊急調(diào)配現(xiàn)象。

3.施工階段。施工成本控制是較繁瑣的部分，是項(xiàng)目全過(guò)程中消耗勞動(dòng)力最多的過(guò)程。公司的EPC總承包項(xiàng)目的施工任務(wù)一般分包給施工方承擔(dān)，因此管理施工分包商是施工成本管理的重要內(nèi)容。施工分包商選取通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)，選擇施工力量強(qiáng)、技術(shù)好、信譽(yù)優(yōu)的施工方，對(duì)有誠(chéng)信等不良記錄的分包商在以后的項(xiàng)目中不再采用。加強(qiáng)工程質(zhì)量和工期進(jìn)度的控制及協(xié)調(diào)，工程質(zhì)量是EPC工程總承包的品質(zhì)，工程質(zhì)量若無(wú)保證，則利潤(rùn)和價(jià)值就無(wú)從談起。同時(shí)，工期也是影響成本的重要因素，若在施工過(guò)程中，工程進(jìn)度出線(xiàn)延誤，則工程的成本也相應(yīng)增加。

（五）目標(biāo)成本應(yīng)用評(píng)價(jià)

MSD項(xiàng)目與同類(lèi)項(xiàng)目及其他競(jìng)爭(zhēng)者相比，中標(biāo)價(jià)格偏低。在項(xiàng)目執(zhí)行前，統(tǒng)籌利潤(rùn)規(guī)劃與成本管理的戰(zhàn)略關(guān)系，運(yùn)用價(jià)值工程方法，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在滿(mǎn)足質(zhì)量、安全的前提下，嚴(yán)控資源投入，目前項(xiàng)目推進(jìn)順利，通過(guò)成本監(jiān)控分析，分項(xiàng)工程實(shí)際成本均在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，詳見(jiàn)表7。

表7 應(yīng)用目標(biāo)成本前后對(duì)比 單位：萬(wàn)元

四、結(jié)語(yǔ)

EPC總承包模式增大了總承包商的主動(dòng)權(quán)和收益，同時(shí)也要求承包商對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中所出現(xiàn)的任何問(wèn)題都要負(fù)完全責(zé)任，項(xiàng)目成本管理作為項(xiàng)目管理中的重要指標(biāo)，在項(xiàng)目管理的要素中占據(jù)著非常重要的地位。目標(biāo)成本管理是一種有效的成本控制方法，它以市場(chǎng)為導(dǎo)向確定項(xiàng)目成本價(jià)格，同時(shí)揭示了項(xiàng)目成本的確定主要是在設(shè)計(jì)階段，從而實(shí)施目標(biāo)成本管理的最佳時(shí)期為設(shè)計(jì)階段；目標(biāo)成本管理需要公司內(nèi)部跨部門(mén)的通力協(xié)作，以及與外部供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作等。

本文以航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中某央企的EPC總承包項(xiàng)目目標(biāo)成本為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)資料的梳理研究，在目標(biāo)成本管理理論、工程項(xiàng)目管理等理論的基礎(chǔ)上，對(duì)MSD項(xiàng)目目標(biāo)成本管理進(jìn)行剖析研究，發(fā)現(xiàn)挖掘EPC項(xiàng)目目標(biāo)成本管理存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的成本控制措施，為相關(guān)類(lèi)似的EPC項(xiàng)目目標(biāo)成本管理提供一定的參考借鑒。通過(guò)對(duì)MSD項(xiàng)目目標(biāo)成本的分析研究表明，EPC總承包項(xiàng)目目標(biāo)成本管理需要從細(xì)做起，樹(shù)立全員成本管理意識(shí)，全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理并控制好各項(xiàng)收支，不斷地開(kāi)源節(jié)流，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。