流程銀行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路與設(shè)想
——以交通銀行為例

廣西大學(xué)商學(xué)院 黎逸飛

2010年以來，金融業(yè)特別是銀行業(yè)相互之間的競爭不斷。傳統(tǒng)模式下商業(yè)銀行的利潤空間越來越少。為了應(yīng)對“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代帶來的顯著變化，轉(zhuǎn)變發(fā)展思路尤為重要。認(rèn)真思考圍繞客戶的服務(wù)方式，不斷優(yōu)化流程、提升服務(wù)效率、整合現(xiàn)有資源，利用集約運(yùn)營平臺(tái)來對后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，以此來提升效率和競爭力，減少成本支出，這是目前國內(nèi)外的金融機(jī)構(gòu)都在努力研究或已經(jīng)采用的方法。

交通銀行的流程銀行部門在2008年開始籌劃流程銀行的建設(shè)，并于2010年建設(shè)完成并投入使用。交通銀行流程銀行的建設(shè)完成標(biāo)志著交通銀行由原來的垂直考核的“部門銀行”管理模式向新興的、扁平化的“流程銀行”管理模式轉(zhuǎn)變，將前臺(tái)柜員的柜面業(yè)務(wù)進(jìn)行流程重組、流程再造后并攏至流程銀行這一后臺(tái)服務(wù)中心，通過不斷解放前臺(tái)生產(chǎn)力，使前臺(tái)柜員更為專注于為來柜客戶提供營銷服務(wù)。目前，交通銀行流程銀行在全國共有四處異地后臺(tái)處理中心，分別為南寧中心、合肥中心、武漢中心、揚(yáng)州中心，共同處理來自交通銀行各個(gè)支行、分行網(wǎng)點(diǎn)上傳的前臺(tái)業(yè)務(wù)，以集約化、流水線的方式給網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)提供服務(wù)。

一、流程銀行業(yè)務(wù)流程面臨的問題

（一）流程因素

1. 缺乏標(biāo)準(zhǔn)的操作、管理流程

現(xiàn)階段，交通銀行流程銀行共有四處異地后臺(tái)處理中心，但缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化操作以及對應(yīng)的管理流程。同時(shí)，對新入職的后臺(tái)柜員僅有基礎(chǔ)技能以及基礎(chǔ)操作的培訓(xùn)，但對于業(yè)務(wù)操作流程沒有統(tǒng)一的、固定的操作規(guī)范。單純以后臺(tái)柜員的操作速度以及有無差錯(cuò)為依據(jù)來計(jì)算員工的績效。后臺(tái)柜員的業(yè)務(wù)處理問題和難題需要借鑒班組領(lǐng)導(dǎo)和同事的經(jīng)驗(yàn)，而后自行摸索總結(jié)出個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)。

流程銀行為流水線式的工作模式，導(dǎo)致企業(yè)對基層管理人員的培養(yǎng)重視程度不足?；鶎庸芾砣藛T絕大部分為基層業(yè)務(wù)人員，大多數(shù)僅擅長業(yè)務(wù)方面的工作，普遍缺乏相應(yīng)的管理技能和能力。由于企業(yè)對大量的基層管理人員缺乏統(tǒng)一的管理流程和管理規(guī)范的培訓(xùn)，在急需用人之時(shí)只能未經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)倉促上陣，導(dǎo)致基層管理人員經(jīng)常無法獨(dú)立解決班組內(nèi)員工的問題，必須由上級領(lǐng)導(dǎo)拍板做決定，對于流程銀行這一爭分奪秒的行業(yè)來說，極易造成不良影響。

2.業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不合理

當(dāng)面臨新業(yè)務(wù)倉促上陣時(shí)，在業(yè)務(wù)流程上缺乏對關(guān)鍵參數(shù)的追溯與考核，僅能利用原先系統(tǒng)對后臺(tái)柜員的業(yè)務(wù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致這部分業(yè)務(wù)在后臺(tái)柜員的印象中，變成只有操作速度不要操作質(zhì)量的高績效業(yè)務(wù)。這導(dǎo)致后續(xù)對這部分業(yè)務(wù)的操作需要全面推翻之前已錄入系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，白白浪費(fèi)了大量的工時(shí)。

業(yè)務(wù)流程中缺乏對風(fēng)險(xiǎn)的管理。作為銀行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)是最需要重視的因素之一，然而流程銀行業(yè)務(wù)部門缺乏對風(fēng)險(xiǎn)的管控，對事前風(fēng)險(xiǎn)控制重視不足，事中基本沒有風(fēng)險(xiǎn)管理，在事后才進(jìn)行對涉事后臺(tái)柜員的處罰。信息系統(tǒng)也缺乏相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理模塊對后臺(tái)柜員的操作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，面對事中風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，只能通過口頭的形式向班組領(lǐng)導(dǎo)提出，該風(fēng)險(xiǎn)源也無法及時(shí)傳達(dá)給其他后臺(tái)柜員。在有緊急業(yè)務(wù)的情況下，即使后臺(tái)柜員出現(xiàn)業(yè)務(wù)差錯(cuò)，由于業(yè)務(wù)設(shè)置的原因，一份業(yè)務(wù)票據(jù)通常會(huì)被切割成幾十份，單一后臺(tái)柜員即使自行提出存在業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也難以及時(shí)追溯到個(gè)人。

3.流程沒有被嚴(yán)格執(zhí)行

信息系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程上缺少關(guān)鍵操作上的控制，業(yè)務(wù)流程僅僅停留在紙面上，缺乏清晰明確的條例和系統(tǒng)上的約束，風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)在事后才被發(fā)現(xiàn)。由于流程未被嚴(yán)格執(zhí)行，僅有少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)可以作為監(jiān)控到的數(shù)據(jù)作為參考，缺乏有效的、具有指導(dǎo)性的調(diào)度，這會(huì)對后臺(tái)柜員正常的業(yè)務(wù)操作帶來誤導(dǎo)，容易出現(xiàn)后臺(tái)柜員過于關(guān)注績效而輕視流程的情況，也導(dǎo)致時(shí)常出現(xiàn)后臺(tái)柜員利用系統(tǒng)的漏洞進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的情況。

（二）人員因素

1. 前后臺(tái)不一致

流程銀行的用工形式較為復(fù)雜，主要以勞務(wù)外包為主，只有少數(shù)中高層管理崗位為銀行編制人員。后臺(tái)柜員新入職時(shí)并不需要具備一般的銀行業(yè)務(wù)知識，后期的培訓(xùn)也以專業(yè)技能為主，因此絕大部分后臺(tái)柜員對于前臺(tái)業(yè)務(wù)相當(dāng)陌生，可以說雖然是同一筆業(yè)務(wù)，同一張票據(jù)，但兩個(gè)崗位的認(rèn)知是完全不一樣的。由于前臺(tái)與后臺(tái)對于業(yè)務(wù)內(nèi)容與形式的邏輯規(guī)則完全不一致，因此后臺(tái)柜員對于銀行前臺(tái)柜面的業(yè)務(wù)難以形成整體性的概念。前后臺(tái)業(yè)務(wù)不一致極易導(dǎo)致思維上的差異，難以形成對對方工作的同理心。

2.員工有效工時(shí)被浪費(fèi)

綜合交通銀行四家異地后臺(tái)處理中心，發(fā)現(xiàn)平均后臺(tái)柜員日業(yè)務(wù)處理時(shí)長為總在線時(shí)長的45%，意味著假如一名后臺(tái)柜員上班登錄業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，每天八小時(shí)工作制，有將近四個(gè)半小時(shí)是業(yè)務(wù)空閑的狀況。這樣的狀況是由于銀行業(yè)務(wù)規(guī)律決定的，銀行業(yè)歷來就有業(yè)務(wù)來量不確定性和不連續(xù)性兩個(gè)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換到流程銀行也會(huì)保留這樣的特點(diǎn)，因此也形成高峰時(shí)期人手不夠，低谷期大量人手閑置的狀況。這也導(dǎo)致了員工的有效工時(shí)被嚴(yán)重浪費(fèi)。

二、流程銀行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路與設(shè)想

（一）流程銀行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路

1.以業(yè)務(wù)流程為中心原則

流程銀行是后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心，業(yè)務(wù)流程是流程銀行的核心要素。只有在完善的業(yè)務(wù)流程框架內(nèi)，后臺(tái)柜員才能將處理業(yè)務(wù)的效率不斷提升，風(fēng)險(xiǎn)差錯(cuò)不斷減少。目前，流程銀行的業(yè)務(wù)流程仍存在諸多問題，導(dǎo)致無法解放后臺(tái)柜員的生產(chǎn)積極性和生產(chǎn)效率，因此應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程為中心的原則，不斷對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行打磨、維護(hù)甚至創(chuàng)新，確保業(yè)務(wù)的處理能夠又快又好。

2.風(fēng)險(xiǎn)防控原則

流程銀行本身具有銀行屬性，業(yè)務(wù)中雖然沒有直接涉及客戶的資金，但在業(yè)務(wù)流程中許多風(fēng)險(xiǎn)還是會(huì)和客戶掛鉤，例如客戶信息泄露，客戶轉(zhuǎn)賬金額出差錯(cuò)等。流程銀行對后臺(tái)柜員業(yè)務(wù)的質(zhì)量和準(zhǔn)確度要求較高，如果不把好風(fēng)險(xiǎn)關(guān)，極易對銀行品牌及形象造成負(fù)面影響。因此應(yīng)當(dāng)把握好風(fēng)險(xiǎn)防控原則。

（二）流程銀行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)想

1.建立標(biāo)準(zhǔn)化的操作及管理流程

制定完善的操作流程，通過統(tǒng)一的、規(guī)范化的操作流程，引導(dǎo)后臺(tái)柜員將業(yè)務(wù)質(zhì)量提高，保證業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性。同時(shí)圍繞操作流程對績效考核辦法進(jìn)行修改，確保操作流程能夠較好地實(shí)施和運(yùn)作。積極組織后臺(tái)柜員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上設(shè)置相應(yīng)的操作流程的引導(dǎo)和限制，避免后臺(tái)柜員按照個(gè)人工作習(xí)慣跳過一些關(guān)鍵的操作流程，達(dá)到減小風(fēng)險(xiǎn)的目的。

對于基層管理人員也需要梳理制定管理流程手冊，開展、組織培訓(xùn)的形式，引導(dǎo)基層管理人員提升管理能力和管理技能，提高解決辦法的能力。同時(shí)日常也要進(jìn)行人才的儲(chǔ)備，確保在關(guān)鍵時(shí)刻不出現(xiàn)無人可用的情況。

2.構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系

流程銀行目前還沒有一個(gè)全面的、整體性的風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)，隨著業(yè)務(wù)以及人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理的難度逐漸增加，風(fēng)險(xiǎn)管理的難度也日益增大。為了確保流程銀行能平穩(wěn)發(fā)展，構(gòu)建一個(gè)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系勢在必行。

引用自動(dòng)化生成個(gè)人評估報(bào)告系統(tǒng)，對后臺(tái)柜員的業(yè)務(wù)操作與差錯(cuò)數(shù)據(jù)庫匹配形成風(fēng)險(xiǎn)清單，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)事件評分，根據(jù)評分結(jié)果，通過系統(tǒng)計(jì)算得出風(fēng)險(xiǎn)事件等級，由風(fēng)險(xiǎn)事件不同的等級，由系統(tǒng)匹配相應(yīng)的預(yù)防措施和管控措施，并將整個(gè)評估過程以圖表文字的形式形成，自動(dòng)編制成標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化的風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告。定期組織后臺(tái)柜員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范學(xué)習(xí)。

對操作的內(nèi)容平臺(tái)增加自動(dòng)化監(jiān)測功能，對后臺(tái)柜員的實(shí)時(shí)操作進(jìn)行監(jiān)控和錄制，實(shí)時(shí)監(jiān)控后臺(tái)柜員在業(yè)務(wù)操作時(shí)有無風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，確保后臺(tái)柜員在業(yè)務(wù)操作中能按照操作流程進(jìn)行，并對跳過操作流程以及其它不合規(guī)行為進(jìn)行及時(shí)上報(bào)，減小風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能。

3.引入新技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)自動(dòng)化

流程銀行現(xiàn)階段四個(gè)異地后臺(tái)處理中心的后臺(tái)柜員為2000人左右，大部分的工作內(nèi)容仍是將網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)柜員上傳的電子檔圖片掃描信息轉(zhuǎn)換成可供系統(tǒng)識別匹配的計(jì)算機(jī)內(nèi)碼信息。這類工作實(shí)質(zhì)上是簡單的、重復(fù)性極高的也是可復(fù)制的。通過引入QCR（光學(xué)字符識別）技術(shù)和計(jì)算機(jī)深度學(xué)習(xí)方法，通過對客戶提交到前臺(tái)的票據(jù)信息等進(jìn)行字符識別，呈現(xiàn)給后臺(tái)柜員讓其修改或確認(rèn)，可大幅節(jié)省后臺(tái)柜員錄入所需要的時(shí)間，一般而言，作為后臺(tái)柜員平均每分鐘可輸入的漢字在30個(gè)左右，引入新技術(shù)可以使得輸入字符的速度是人工輸入的上千倍。引用新技術(shù)也可大幅增加業(yè)務(wù)操作的準(zhǔn)確性，目前的后臺(tái)柜員業(yè)務(wù)操作經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種差錯(cuò)，這些差錯(cuò)可能來源于客戶書寫或者后臺(tái)柜員對漢字識別上的問題，引用新技術(shù)可以極大增強(qiáng)對于漢字的識別。更重要的是，引入新技術(shù)可以逐步解放生產(chǎn)力，降低對后臺(tái)柜員的需求，節(jié)約相當(dāng)比例的人力成本。目前流程銀行是成本中心，著重以降低成本為目標(biāo)，引入新技術(shù)恰好可以滿足削減作為成本大頭的人力成本的需要。

4.關(guān)注人才培養(yǎng)

前后臺(tái)柜員業(yè)務(wù)不一致難以形成對業(yè)務(wù)的統(tǒng)一認(rèn)知，當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)有疑問來電咨詢時(shí)，后臺(tái)柜員難以解釋清楚。流程銀行應(yīng)當(dāng)關(guān)注對后臺(tái)柜員的培養(yǎng)，對于部分可能接觸到前臺(tái)業(yè)務(wù)的柜員可以進(jìn)行多方位的培訓(xùn)以滿足流程銀行對于不同能力的員工的需求。

目前有很多分行通過校招入職的新員工需前往各個(gè)異地后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心進(jìn)行流程銀行相關(guān)內(nèi)容的交流和學(xué)習(xí)，并將所學(xué)的知識再帶回的原網(wǎng)點(diǎn)。這有助于減少網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)業(yè)務(wù)與后臺(tái)業(yè)務(wù)之間的差距，了解一筆業(yè)務(wù)從前臺(tái)上傳到流程銀行，走完整個(gè)流程的全過程，了解和熟悉彼此間的工作，也能為前臺(tái)柜員今后更好的工作提供了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

5. 改善業(yè)務(wù)分配機(jī)制

針對后臺(tái)柜員日人均業(yè)務(wù)處理時(shí)長偏低的問題，可以設(shè)置業(yè)務(wù)分配評分機(jī)制，針對不同類型業(yè)務(wù)的重要性、緊急性進(jìn)行評分加以區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序，在平時(shí)業(yè)務(wù)發(fā)生高峰期時(shí)抑制甚至阻止評分較低的業(yè)務(wù)，加緊推送高評分業(yè)務(wù)，確保所有人力都用在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，利用好全部人力解決高峰期業(yè)務(wù)易堆積的問題。在業(yè)務(wù)低谷期時(shí)按低評分業(yè)務(wù)堆積的時(shí)長順序來不斷釋放業(yè)務(wù)，讓后臺(tái)柜員能較為均衡、連續(xù)的在每一個(gè)工作周期都能確保工時(shí)有效利用，減少無業(yè)務(wù)處理時(shí)的時(shí)間。