供應(yīng)鏈視角下房地產(chǎn)公司成本控制研究

廣宇集團股份有限公司 齊 磊

一、供應(yīng)鏈成本管理對房地產(chǎn)公司的意義

所謂的供應(yīng)鏈成本是指在產(chǎn)品形成過程中所涉及的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)所包括的成本，對其進行管理即是通過一定的方法與手段對各環(huán)節(jié)上的成本進行控制。通過供應(yīng)鏈成本管理，房地產(chǎn)企業(yè)可以對項目開發(fā)過程中項目設(shè)計、項目施工、項目銷售等各個節(jié)點的成本進行管控，同時也可以加強項目開發(fā)過程中供應(yīng)鏈條上相關(guān)企業(yè)如項目設(shè)計企業(yè)、建材企業(yè)、施工承包企業(yè)等的合作關(guān)系，這樣一來房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理就會系統(tǒng)的、動態(tài)地體現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈條之上，能夠使房地產(chǎn)企業(yè)清晰地認識到供應(yīng)鏈條上值得合作的供應(yīng)企業(yè)、發(fā)生成本最高的供應(yīng)企業(yè)，以及內(nèi)部成本產(chǎn)生的供應(yīng)源頭等關(guān)鍵控制點，基于此房地產(chǎn)企業(yè)能夠從戰(zhàn)略合作的層面出發(fā)，協(xié)調(diào)整個項目開發(fā)過程的成本流動，針對目標成本實時調(diào)整供應(yīng)鏈策略，提高項目開發(fā)的實際收益。

二、供應(yīng)鏈視角下房地產(chǎn)公司成本控制存在的問題

（一）未建立穩(wěn)定的材料設(shè)備供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

地產(chǎn)項目是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的主要業(yè)務(wù)，縱向來看，這一業(yè)務(wù)所涉及的供應(yīng)鏈條主要包括“項目設(shè)計—項目施工—項目驗收—項目銷售”這四個環(huán)節(jié)，橫向來看，在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中所涉及的供應(yīng)鏈范圍極其廣泛，包括項目設(shè)計單位、工程監(jiān)理單位、工程施工單位、材料供應(yīng)單位、提供項目資金的銀行以及相關(guān)的政府部門等。目前來看，多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)往往會選擇長期合作的設(shè)計單位、建筑單位以及銀行等成本較為穩(wěn)定的供應(yīng)商來作為固定的供應(yīng)商，但在確定材料設(shè)備采購這一類供應(yīng)商方面，卻并沒有建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，往往是針對不同的項目以及項目施工的地點和時間來進行相關(guān)供應(yīng)商的選擇，這樣一來一方面會使得材料設(shè)備的供應(yīng)成本難以預(yù)計，不論是市場價格上升，還是施工項目所在地材料設(shè)備價格較高，都會帶動相應(yīng)成本的上升，另一方面如果房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)價格的高低來頻繁變換供應(yīng)商，則會產(chǎn)生相應(yīng)的變更成本，更有甚者很有可能影響項目開發(fā)的質(zhì)量，因此未能就材料設(shè)備供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理來說是極為不利的。

（二）供應(yīng)商選擇過于重視價格

房地產(chǎn)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，價格只是其需要考慮的一個重要因素。然而當前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在進行供應(yīng)商選擇時卻盲目地將價格因素當成第一參考條件，在同類型供應(yīng)商選擇時價格低的往往就會是房地產(chǎn)企業(yè)最終選擇的供應(yīng)商，但是這種供應(yīng)商的選擇方式往往具有很大的風(fēng)險，稍有不慎就會導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本上升。具體來說，在選擇低價格的供應(yīng)商后，如果后期發(fā)現(xiàn)其提供的材料或者服務(wù)不符合開發(fā)項目的需求標準，那么就將會造成相關(guān)環(huán)節(jié)的返工，如板材、電纜、管道等的采購，如果質(zhì)量不達標，那么就很容易造成施工事故，進而返工，而返工既會造成成本的增加，又會延遲開發(fā)項目的建設(shè)周期，甚至?xí)绊懛康禺a(chǎn)企業(yè)的形象，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。同時，以價格作為第一參考要素，那么就會使得之前合作的供應(yīng)商服務(wù)或者材料價格稍有上升，房地產(chǎn)企業(yè)就會變更供應(yīng)商，這樣一來一方面會導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)重新投入時間精力尋找新的供應(yīng)商，發(fā)生新的成本，另一方面也會使得市場上的供應(yīng)商難以長期與其保持合作關(guān)系，難以使供應(yīng)商在供應(yīng)環(huán)節(jié)作出讓利行為。

（三）開發(fā)成本管理責(zé)任無法落實到具體責(zé)任人員

作為房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈條上的重要一環(huán)，具體項目開發(fā)成本的控制對整個供應(yīng)鏈的成本管理產(chǎn)生重要影響。目前房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)建設(shè)的過程中，主要是通過建立項目成本預(yù)算，結(jié)合項目的預(yù)計施工進度，來對整個開發(fā)項目的成本進行拆分，進而將相關(guān)費用分配到具體的開發(fā)環(huán)節(jié)和對應(yīng)責(zé)任部門，以此來進行成本控制。然而這種層層拆分、層層落實的開發(fā)環(huán)節(jié)成本控制方法只有在房地產(chǎn)企業(yè)管理人員有很強的管理能力和操作能力的前提下才能實現(xiàn)，但是目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)卻機構(gòu)冗余、部門繁雜，成本分解后并無具體的責(zé)任人員對成本控制的情況進行監(jiān)督，相關(guān)管理層的綜合素質(zhì)也較為有限，往往只關(guān)注自身所在部門或所處開發(fā)環(huán)節(jié)能夠為企業(yè)帶來多少收入，而對于成本控制并不重視，進而導(dǎo)致部門員工在成本控制方面意識薄弱。這樣一來就使得相關(guān)的成本分解后，難以執(zhí)行，甚至在產(chǎn)生相關(guān)問題后，由于沒有對應(yīng)的責(zé)任人員，產(chǎn)生相互推諉的情況，導(dǎo)致開發(fā)項目產(chǎn)生額外的監(jiān)理成本。

（四）銷售成本缺乏控制

商品房銷售是房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈條上的最后一環(huán)，目前房地產(chǎn)企業(yè)的商品房銷售已經(jīng)不僅依賴于自身的職能部門進行銷售，往往也依賴于外部銷售方進行銷售，如房產(chǎn)中介公司等，在依托外部渠道進行商品房銷售時，房地產(chǎn)企業(yè)需要支付相應(yīng)的銷售代理費用，并且此類成本費用與銷售渠道方為房地產(chǎn)企業(yè)所創(chuàng)造的收益掛鉤。除此之外，外部渠道的商品房銷售費用也與商品房的交易頻率相關(guān)，交易的越頻繁，銷售所產(chǎn)生的成本費用波動也就越大?；诖?，在外部銷售時所產(chǎn)生的成本就難以把控，如果外部銷售渠道的銷售方法存在問題，那么勢必會造成銷售費用的上升。因此，如何對銷售過程中的成本費用展開控制，也是房地產(chǎn)企業(yè)所要面對的重要問題。

三、供應(yīng)鏈視角下房地產(chǎn)公司成本控制優(yōu)化建議

（一）建立穩(wěn)定的材料設(shè)備供應(yīng)商合作關(guān)系

材料設(shè)備供應(yīng)是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)開展的重要支撐，更是其開發(fā)項目供應(yīng)鏈成本管理中的重要前端環(huán)節(jié)。在這一鏈條的成本管理中，主要依靠價廉質(zhì)優(yōu)的材料設(shè)備來達到成本控制的目的，而要實現(xiàn)這一效果，房地產(chǎn)企業(yè)就必須要建立自身材料設(shè)備的采購標準，在此標準的基礎(chǔ)上選擇供應(yīng)商，在供應(yīng)商選擇之后，房地產(chǎn)企業(yè)需要對其進行材料設(shè)備的質(zhì)量檢驗，再檢驗合格后判斷其與自身戰(zhàn)略發(fā)展的契合性，在評估完成之后與其簽訂長期合同或框架協(xié)議，形成長期問題的合作關(guān)系。同時，在合作關(guān)系開展的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)可以與材料設(shè)備供應(yīng)商通過信息共享、客戶介紹等方式與材料設(shè)備供應(yīng)商協(xié)商單次或者批量采購的讓利方式，以此來尋求在材料設(shè)備供應(yīng)環(huán)節(jié)成本的降低。

（二）多層次、多維度建立供應(yīng)商選擇標準

服務(wù)或材料的價格是供應(yīng)商選擇的重要參考要素之一，但供應(yīng)商的選擇不能僅局限于價格條件，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當建立多層次、多維度的供應(yīng)商選擇標準。具體來說，房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)項目設(shè)計、材料設(shè)備采購、項目施工開發(fā)、項目資金來源、項目監(jiān)理、項目銷售等確定第一層次供應(yīng)商選擇類別，在此之后可以根據(jù)不同類別供應(yīng)商的行業(yè)特點制定不同維度的選擇標準。除了價格因素外，在項目設(shè)計方面，可以重點參考提供設(shè)計供應(yīng)商的資質(zhì)證書、企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營風(fēng)險以及歷史設(shè)計項目與本次開發(fā)項目的契合度；在材料設(shè)備采購方面，可以重點參考材料設(shè)備的質(zhì)量、材料設(shè)備的市場占有率等；在項目施工開發(fā)方面，可以重點參考相關(guān)供應(yīng)商的建筑資質(zhì)、勞務(wù)人員數(shù)量、施工事故次數(shù)、施工完成進度等；在項目資金來源方面，可以重點參考相關(guān)供應(yīng)商的貸款額度、貸款利率、還款周期等；在項目監(jiān)理方面，可以重點參考監(jiān)理供應(yīng)商的歷史監(jiān)理完工的項目質(zhì)量、監(jiān)理人員的資質(zhì)等；在項目銷售方面，則可以重點參考銷售渠道的銷售方法、歷史銷售成績、歷史合作方規(guī)模等。只有建立多層次、多維度的供應(yīng)商選擇標準，才可以既保證供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量，又建立與供應(yīng)商長期合作的前提，進而為供應(yīng)鏈成本管理提供基礎(chǔ)。

（三）壓實各個環(huán)節(jié)責(zé)任人員成本控制責(zé)任

供應(yīng)鏈成本管理兼具整體性與細節(jié)性的特點，所謂的整體性是指供應(yīng)鏈成本管理需要從整個鏈條上的成本進行管控，而細節(jié)性則是指整體鏈條成本的降低離不開各個鏈條節(jié)點的共同協(xié)作。因此在進行供應(yīng)鏈成本管理中，房地產(chǎn)企業(yè)需要制定整體的成本預(yù)算，提高管理層對成本控制的重視程度，將成本預(yù)算進行分解至各個環(huán)節(jié)進行成本控制。對內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)可將成本分解至各個職能部門，調(diào)動各職能部門員工的積極性；對外，房地產(chǎn)企業(yè)可以將成本落實至采購部門。除了在部門間劃分成本外，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)當指定具體的各環(huán)節(jié)成本控制負責(zé)人，由其負責(zé)督促各環(huán)節(jié)成本控制的開展，在出現(xiàn)異常情況時及時向管理層反饋原因，管理層根據(jù)具體原因再決定是否變更成本預(yù)算，同時，要將成本預(yù)算的執(zhí)行情況作為其績效考核的重要依據(jù)。通過自上而下與自下而上結(jié)合的方式，真正壓實供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上成本控制的責(zé)任。

（四）開展銷售成本指標化管控

針對供應(yīng)鏈鏈條上銷售環(huán)節(jié)的成本控制，主要集中在外部銷售渠道上的成本費用控制。在這一過程中，房地產(chǎn)企業(yè)不應(yīng)當被動的以外部渠道創(chuàng)造的收益及銷售頻率來作為支付費用的標準，而是應(yīng)當主動計劃，通過定期、定性、定量考核的方式，與外部銷售渠道進行成本費用的計算，可以針對外部銷售渠道設(shè)置具體的評估指標，如外銷渠道給予商品房的曝光頻率及時長、外銷渠道在商品房銷售上投入的銷售人員、外銷渠道銷售商品房的銷售周期等。通過指標對外銷渠道相關(guān)情況進行考核，進而實現(xiàn)外銷渠道的成本控制。

四、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈涉及范圍廣泛，從供應(yīng)鏈視角對其進行成本管理既需要房地產(chǎn)企業(yè)有戰(zhàn)略思維，又要求房地產(chǎn)企業(yè)對成本進行細化。本文從供應(yīng)鏈視角對房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理進行了分析，以期能夠為其成本管理提供新的借鑒。