JYKJ管理體系在企業(yè)戰(zhàn)略落地中的思考

摘 要 JYKJ管理體系是“計劃—預(yù)算—考核—激勵”一體化工作落實體系的簡稱，是保障戰(zhàn)略和規(guī)劃落地的管理方法和管理工具，綜合計劃和預(yù)算管理對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)進行量化管理，重點任務(wù)是從另外的角度將企業(yè)無法量化或不適宜只做量化管理的業(yè)務(wù)（如安全管理、區(qū)域協(xié)調(diào)等業(yè)務(wù)）納入JYKJ管理體系，使企業(yè)的管理更全面、考評更全面、激勵更有效。企業(yè)在逐級落實中往往出現(xiàn)綜合計劃、預(yù)算指標與考核協(xié)同性比較差，不能充分調(diào)動所屬單位的主觀能動性，存在多方博弈、管理效率低下等問題，本文結(jié)合JYKJ管理體系中計劃、預(yù)算等指標分解落實的嚴肅性和靈活性，進行總結(jié)探討。

關(guān)鍵詞 JYKJ管理體系 指標分解 嚴肅性 靈活性

“戰(zhàn)略—規(guī)劃—計劃”（SPI）管理機制和“計劃—預(yù)算—考核—激勵”（JYKJ）工作落實機制，是國家電投集團戰(zhàn)略落地的手段和抓手，JYKJ管理體系促進了戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，將戰(zhàn)略與日常工作有效銜接，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，同時通過考核、激勵促進資源合理分配，激發(fā)了員工的積極性。其建設(shè)和運用的成果在國家電投集團經(jīng)營業(yè)績和創(chuàng)新發(fā)展成果中得到了廣泛的印證。

一、計劃、預(yù)算在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用

計劃是管理的基本職能之一，是各項職能的基礎(chǔ)，計劃以預(yù)測為基準，是組織行動的根據(jù)，有了明確、可行的計劃，各部門、單位就有了工作任務(wù)和工作重點，同時計劃解決了實現(xiàn)組織目標存在的6個方面的問題，即5W1H，計劃針對未來將要發(fā)生的事情，回答了做什么（What）、為何做（Why）、由誰做（Who）、何時做（When）、在何地做（Where）及如何做（How）。

預(yù)算是企業(yè)尋求穩(wěn)定發(fā)展、提高經(jīng)營管理水平不可缺少的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算的作用是促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，提高經(jīng)營績效。JYKJ體系下的全面預(yù)算管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在預(yù)測未來經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營管理目標，將其逐層分解、下達至企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)督和控制，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善，以最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。同時全面預(yù)算是對經(jīng)營活動開展全過程、全方位、全員參與的活動，是一項綜合、全面、系統(tǒng)的管理工作。

二、計劃指標、預(yù)算指標分解下達過程中存在的一些問題

（一）短期化問題

缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，計劃及預(yù)算目標短期化，難以與長期規(guī)劃緊密結(jié)合。計劃、預(yù)算指標是企業(yè)戰(zhàn)略的細化，是戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具，在實際操作過程中，預(yù)算及經(jīng)營考核指標往往以年度的形式下達，考核以年度指標完成情況為依據(jù)，這可能導(dǎo)致經(jīng)營者只注重短期經(jīng)濟行為，而忽視長期目標，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)落地。

（二）銜接問題

計劃、預(yù)算管理在執(zhí)行過程中銜接不夠，執(zhí)行的剛性不強，執(zhí)行過程中的跟蹤、督導(dǎo)和考核力度不夠。公司一級計劃與二級計劃的銜接，二級計劃與設(shè)計、采購、施工等各專業(yè)的配合不夠，計劃管理不系統(tǒng)，可能導(dǎo)致計劃事項難以落地。

三、計劃、預(yù)算分解過程中的良好實踐

（一）把握計劃制定和分解的嚴肅性和靈活性

計劃的制定，應(yīng)考慮嚴肅性和靈活性，計劃確定后，應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不能朝令夕改，一經(jīng)確定，就要千方百計地予以執(zhí)行，只有當(dāng)組織所處的客觀環(huán)境發(fā)生變化或者組織自身條件發(fā)生變化時，才對計劃進行相應(yīng)的調(diào)整。同時下屬單位在執(zhí)行計劃時，要有彈性，在保證實現(xiàn)組織目標的前提下，允許下級在計劃范圍內(nèi)具體安排本企業(yè)的計劃，并根據(jù)其中的變化對整個組織計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這就要求在制定計劃時留有一定的余地，增強計劃的適應(yīng)性。

充分調(diào)動全員積極性，明確的計劃以及為達到計劃而制定的程序可能會忽視人的因素，難以調(diào)動團隊積極性，致使人力資源得不到充分利用。模糊性計劃能使組織成員按照自己的感覺在細節(jié)上填空補缺，實現(xiàn)計劃的手段有主動性，從而充分發(fā)揮每個成員的主動性、創(chuàng)造性，并且調(diào)動其積極性，目的是更好地完成計劃任務(wù)。公司在分解考核指標的過程中應(yīng)充分考慮下屬單位對任務(wù)指標的承接，及時召開專題會議對重點任務(wù)、核心指標的分解征求意見，這樣有利于下屬單位根據(jù)上級單位年度發(fā)展目標和任務(wù)確定經(jīng)營指標、重點工作和保障指標。

強化計劃的執(zhí)行控制，計劃對各指標的開始和結(jié)束時間都制定了約束和規(guī)定，為保證項目各級計劃的有效執(zhí)行，就必須在項目執(zhí)行過程中對計劃進行層級劃分，明確各級計劃的編制深度，同時上級計劃應(yīng)能指導(dǎo)下級計劃的實施，各專業(yè)計劃能支持進度計劃的完成，有針對性地建立定期的檢查與考核制度，特別是為實現(xiàn)計劃所確定的專業(yè)計劃和主要工作及里程碑的工作進度，通過考核辦法對計劃的執(zhí)行情況進行考核，保障計劃實施及落實受控、在控。

（二）發(fā)揮重點任務(wù)管理在綜合計劃中的作用

重點任務(wù)是綜合計劃管理的重要內(nèi)容，按層級劃分，分為集團公司層面重點任務(wù)和二級單位層面的重點任務(wù)，采用逐級承接分解法（DOAM）對重點任務(wù)進行分解落實，保障經(jīng)營目標和任務(wù)的有效分解與承接，減少盲目性和隨機性，提高管理效率。在承接集團公司重點任務(wù)的情況下，二級單位需根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合自身發(fā)展需要制定明確的公司重點任務(wù)目標，當(dāng)目標可以量化的時候。要盡可能地量化，同時還有許多目標不能量化，對非量化的指標要進行細化管理，使目標具體化。很多時候員工不是沒有工作能力和熱情，而是不知道自己的目標是什么。當(dāng)目標細化到存在困難時，還可以將目標流程化、規(guī)范化，對每個流程設(shè)置不同的評分檔次，進行評估和衡量，只有過程明確了，任務(wù)結(jié)果才會好，過程控制得不好，結(jié)果一定不盡如人意。目標的具體化、流程化便于員工具體掌握工作重點。

（三）發(fā)揮考核激勵的本質(zhì)作用

考核激勵的本質(zhì)作用就是調(diào)動廣大干部職工的積極性、創(chuàng)造性。考核激勵指標的設(shè)置應(yīng)突出對戰(zhàn)略執(zhí)行的考量，從投資回報、歸母凈利潤指標的設(shè)置上可以體現(xiàn)出股東價值最大化在考核指標上的重要性。同時考核應(yīng)突出重點，體現(xiàn)個性差異?？冃е笜瞬还苁橇炕笜诉€是定性指標，都必須有明確的等級標準，必須科學(xué)合理、簡單實用、便于操作。在考核指標的分解過程中，應(yīng)注意差異化指標的設(shè)置，績效指標并不是越全越好，也不是越量化越好，在充分了解了業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段、面臨的政策環(huán)境的情況下來確定考核指標、考核權(quán)重，這樣才能對下屬單位進行差異化管理，同時為避免短期導(dǎo)向，公司應(yīng)注重引導(dǎo)下屬企業(yè)走持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展道路。

在組織利益與個人或團隊利益發(fā)生沖突的時候，應(yīng)首先關(guān)注和保證組織利益的實現(xiàn)，這一邏輯事實上已經(jīng)把組織、個人放在天平的托板上，當(dāng)兩者之間出現(xiàn)沖突時，發(fā)生改變是必然結(jié)果。績效考核可能導(dǎo)致組織活力難以發(fā)揮。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)置專項獎勵、及時獎勵等一系列獎勵政策，落實并兌現(xiàn)對團隊、人員在公司改革發(fā)展、生產(chǎn)運營、創(chuàng)新驅(qū)動等方面所作出貢獻的獎勵，這樣有利于發(fā)揮公司團隊、個人的主觀能動性。

四、結(jié)語

JYKJ體系建設(shè)不是將原有管控體系和辦法推倒重來，而是在原有管理方法的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新發(fā)展，JYKJ體系將計劃、預(yù)算、考核、激勵的目標統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略落地和經(jīng)營發(fā)展上，實現(xiàn)“心往一處想，力往一處使”。同時JYKJ體系建設(shè)不是一成不變、一蹴而就的，需要根據(jù)企業(yè)特點和所處的發(fā)展階段，不斷充實和完善。JYKJ體系在企業(yè)改革、高質(zhì)量發(fā)展等一系列重大長遠和現(xiàn)實問題的解決上，能發(fā)揮重要作用。

（作者單位為國家電力投資集團有限公司湖北分公司）

[作者簡介：萬勝（1982—），男，湖北武漢人，本科，高級會計師，研究方向：財政、稅收。]

參考文獻

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