探析傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的途徑

劉青

[摘 要] 企業(yè)管理是決定企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵要素，而人力資源管理作為先進的管理模式，有利于提升企業(yè)管理質(zhì)量，故而值得重視。在此之上，文章簡要分析了傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異及其轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀，并通過明確人力資源管理要求、優(yōu)化企業(yè)職能部門結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新人力資源激勵機制、注重崗位職業(yè)引導(dǎo)效果等途徑，以此加快傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變速度，滿足企業(yè)實際發(fā)展需求。

[關(guān)鍵詞] 人事管理；人力資源管理；激勵機制

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

人力資源管理相比傳統(tǒng)人事管理更全面且實效性更加顯著。對此，企業(yè)管理人員應(yīng)充分結(jié)合管理標準重新制定人力管理方案，并依據(jù)人力資源管理模式改善人事管理現(xiàn)狀，以便企業(yè)中的人力資源實現(xiàn)均衡分布與合理管控，進而在企業(yè)踐行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標時能表現(xiàn)出重要效用，從而為企業(yè)發(fā)展提供重要助力。

一、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異及其轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀

（一）差異

傳統(tǒng)人事管理屬于人力資源管理的前身，兩者均對企業(yè)人力起到一定的管理作用。而對比之下，兩者存在的差異具體表現(xiàn)在下述三個方面：

其一，方法不一致。雖然傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理均為“企業(yè)管理”行為，但前者傾向于“企業(yè)發(fā)展事務(wù)”，而對于企業(yè)崗位與人員的調(diào)動都需要立足于“事務(wù)”，這種“以事對人”的方法與人力資源管理相比有所差異。后者側(cè)重于“人力管理”，重點實現(xiàn)企業(yè)人力的科學(xué)配置與重點開發(fā)，進而確保每個員工都能展現(xiàn)出自身優(yōu)勢，從而達到“以人為本”、推動企業(yè)發(fā)展的效果，這與現(xiàn)下“人才競爭”局勢相契合。因此，在新時代背景下適用性更突出。

其二，地位不一致，傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理實則屬于兩個不同的部分。而傳統(tǒng)人事管理具體以“常規(guī)部門”形式存在，并未在企業(yè)發(fā)展中充分展現(xiàn)出自身作用。相反，人力資源管理部門在企業(yè)中占據(jù)著重要地位，作為“重要部門”，它的職能是企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的重要源動力。因此，若能將人事管理逐步朝著人力資源管理方向轉(zhuǎn)變，將為企業(yè)規(guī)模的擴張與效益的提升帶來更大助力。

其三，認知不一致，傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的基礎(chǔ)不同，前者可以節(jié)約人力成本為“企業(yè)事務(wù)”的落實創(chuàng)造有利條件。而后者則將人力當(dāng)成儲備資本，不斷開發(fā)其潛在價值，使其成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。這兩種不一致的認知也必然決定人力資源管理更加先進且貼合人心。

（二）現(xiàn)狀

從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的過程中，其不足之處具體表現(xiàn)在以下四個方面：

1.管理目標不明晰。在傳統(tǒng)人事管理朝著人力資源管理方向轉(zhuǎn)變時，以往人事管理部門尚未清楚地了解人力資源管理的具體要求，造成人事管理轉(zhuǎn)型速度緩慢，故而應(yīng)重新設(shè)定清晰目標，便于推進人力資源管理模式的發(fā)展。

2.職能部門不協(xié)調(diào)。在企業(yè)改革階段，傳統(tǒng)人事管理部門應(yīng)對原有職能予以優(yōu)化重調(diào)，從而適應(yīng)人力資源管理工作的具體需求。

3.缺少激勵機制。傳統(tǒng)人事管理忽視了人力作用的重要性，甚至不惜以犧牲人力培訓(xùn)成本，緩解企業(yè)經(jīng)濟壓力。在轉(zhuǎn)型后需要具備完善的激勵機制，以此最大化開發(fā)人力潛能[1]。

4.職業(yè)引導(dǎo)不佳。人作為企業(yè)發(fā)展主體，需要管理者結(jié)合崗位特征予以正確引導(dǎo)，傳統(tǒng)人事管理在轉(zhuǎn)變期間在崗位分配與職業(yè)規(guī)劃上需增加重視度。

二、傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的途徑

（一）明確人力資源管理要求

在傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變階段，傳統(tǒng)人事管理部門應(yīng)從明確素質(zhì)要求與技能要求兩部分重新設(shè)立管理目標，以便傳統(tǒng)人事管理人員能夠靈活利用人力資源管理模式加強對企業(yè)的有效管理。

其中針對人力資源素質(zhì)要求，傳統(tǒng)人事管理方法相比之下極易削弱員工的協(xié)作精神，使其出現(xiàn)溝通障礙，從而因人力配合不到位而降低企業(yè)效益。然而，在人力資源管理中，重點以培養(yǎng)員工的職業(yè)素養(yǎng)為主，及時剔除“缺乏團隊精神”“自私自利”的員工，由此營造良性競爭環(huán)境，并專門開展“道德教育”培訓(xùn)會，便于提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。至于技能要求，企業(yè)在人力資源管理基礎(chǔ)上主要憑借員工才干予以任用，而非“攀親關(guān)系”，促使企業(yè)能依據(jù)高素質(zhì)高技能人才取得更大的發(fā)展成果。

比如海爾集團在人力資源管理轉(zhuǎn)變過程中，秉承“以人為本”理念組織培訓(xùn)活動，并借助“海爾人”新聞宣傳、海爾大學(xué)授課等形式，讓員工保持端正的工作態(tài)度，而且還在燈謎比賽、藝術(shù)表演等活動中增強了企業(yè)員工的凝聚力，最終在先進的管理模式下為海爾集團2019年突破2007.62億元營業(yè)額打下堅實基礎(chǔ)。

（二）優(yōu)化企業(yè)職能部門結(jié)構(gòu)

在落實人力資源管理時，還需對原有企業(yè)部門的職能與結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。以往人事管理部門中對于人才招聘、崗位分配、薪資考核均設(shè)立單獨的管理崗位，且關(guān)聯(lián)性較差，這并不利于實現(xiàn)企業(yè)的集中化管理，造成各部門無法保持緊密聯(lián)系，進而出現(xiàn)“脫節(jié)”現(xiàn)象。據(jù)此，一方面，應(yīng)加強部門聯(lián)系，無論是中高層領(lǐng)導(dǎo)干部還是普通員工等人力資源的管理均應(yīng)參照企業(yè)發(fā)展要求進行整合式管理，便于每個員工都能為企業(yè)的壯大發(fā)展做出卓越貢獻。另一方面，應(yīng)在集中管理基礎(chǔ)上細化管理職能，既要保持各部門的協(xié)調(diào)配合，又應(yīng)當(dāng)確保每個崗位人員都能清楚了解自身職責(zé)，以免出現(xiàn)“責(zé)任推搡”現(xiàn)象，降低人力資源管理的有效性。

比如格力集團所設(shè)置的企業(yè)職能部門包含“人力資源管理部”“企管部”“質(zhì)管部”“制造部”等，其中各部門主要受總工程師的統(tǒng)一管理，并且在人力資源管理部，結(jié)合員工績效、合同關(guān)系、員工薪酬、崗位培訓(xùn)、崗位招聘等不同職責(zé)安排專門的管理崗位，從而促使企業(yè)保持良好的管理秩序，避免受人力資源影響而降低企業(yè)綜合效益。作為成立近30年的空調(diào)企業(yè)，它在人力資源管理轉(zhuǎn)變中的經(jīng)驗值得借鑒[2]。

（三）創(chuàng)新人力資源激勵機制

由于傳統(tǒng)人事管理對于員工潛在價值的重視度不高，造成許多員工尚未發(fā)揮出真正效用。而今在人力資源管理轉(zhuǎn)變階段，應(yīng)對原有激勵機制加以完善，并在激勵機制中融入全新的理念，以便最大化提升人力資源管理質(zhì)量，促使企業(yè)在人力資源協(xié)助下有所突破。在企業(yè)管理中，激勵機制可增強員工對企業(yè)的忠誠度，降低人才流失率，從而展現(xiàn)出人力資源在企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢。

好比上文中提到的海爾集團，作為上市公司，它主要采用的激勵措施是“末位淘汰制”，海爾集團定期在8號組織考核會，結(jié)合員工評分，在其低于-6分時，將予以淘汰，并以此加強海爾干部的責(zé)任感。雖然此種激勵手段看似嚴苛，但整體激勵效果較為顯著。尤其是海爾集團在企業(yè)內(nèi)部人才個人發(fā)展方面給予了充足的表現(xiàn)機會，避免單純性受學(xué)歷等因素影響，降低人才利用率，而且也能適當(dāng)增強企業(yè)競爭活力。此外，企業(yè)要想實現(xiàn)人力資源管理的轉(zhuǎn)變目標，還需要根據(jù)每個員工對企業(yè)的貢獻程度予以層次化薪資待遇，進而達到激勵效果。

（四）注重崗位職業(yè)引導(dǎo)效果

企業(yè)在設(shè)置崗位時，一要考慮員工的匹配度；二要根據(jù)員工個體特征與崗位內(nèi)容為其提供明確的晉升方向，進而在管理者的正確引導(dǎo)下，提高企業(yè)人力資源管理效率，以此避免發(fā)生“大材小用”等不良后果。在傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理過程中，需積極調(diào)整人力管理規(guī)劃，使其在各自崗位上所獲得的收獲與個人貢獻保持平等。同時，還應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人職業(yè)期望為基準為每個員工都制定切實可行的發(fā)展計劃，這樣才能有效防止企業(yè)中的人力資源出現(xiàn)浪費現(xiàn)象，也能促使企業(yè)員工長期保持良好的工作狀態(tài)[3]。

比如由中鐵三局、勘察院出資組建的企業(yè)，它現(xiàn)在共有2661個員工且資產(chǎn)有3.5億，年營業(yè)額高達8億。為了確保該企業(yè)在后期工程競爭項目中占據(jù)優(yōu)勢，相關(guān)負責(zé)人專門聯(lián)合咨詢部對關(guān)鍵崗位上的工程師、項目經(jīng)理進行了長達3年的職業(yè)規(guī)劃，以便企業(yè)能在人力資源管理轉(zhuǎn)變工作中取得驕人成績，也能促使該企業(yè)在未來發(fā)展中擁有豐富的管理經(jīng)驗與堅實的人才儲備力量。

三、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)發(fā)展階段，隨著管理模式的不斷調(diào)整，可為企業(yè)提供新的指引方向。故而逐步推進人力資源管理模式，有利于補充傳統(tǒng)人事管理的不完善之處。據(jù)此，應(yīng)從明確人力資源管理要求、優(yōu)化部門結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新激勵機制、注重職業(yè)引導(dǎo)等方面著手，確保企業(yè)在人力資源管理轉(zhuǎn)變階段取得更大成就。

參考文獻：

[1]邵東民.高校人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變的要點分析[J].現(xiàn)代營銷（信息版），2020（01）：201.

[2]朱旭紅.高校人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變[J].現(xiàn)代營銷（信息版），2020（01）：209.

[3]劉小嬌，朱耀洲.醫(yī)院人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變探析[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2019（35）：243-244.