阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在 中小型國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用研究

沈陽(yáng)

摘要：阿米巴模式是稻盛和夫創(chuàng)立的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，該模式將一個(gè)企業(yè)分為若干個(gè)阿米巴，通過(guò)內(nèi)部交易和單位時(shí)間核算兩大核心原則激發(fā)出每個(gè)阿米巴對(duì)單位時(shí)間利潤(rùn)最大化的追求。中小型國(guó)有企業(yè)在人力資源、動(dòng)力、阿米巴劃分及經(jīng)營(yíng)理念上都存在問(wèn)題，通過(guò)完善人事體系、加大放權(quán)力度、發(fā)揮體量小及國(guó)企制度優(yōu)勢(shì)的手段，使阿米巴模式更符合中小型國(guó)企的特征。文章首先簡(jiǎn)要闡述阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，然后剖析該模式在中小型國(guó)有企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出了完善措施。

關(guān)鍵詞：阿米巴;管理會(huì)計(jì);中小型國(guó)有企業(yè)

受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制以及部分涉及民生、國(guó)家安全、支柱領(lǐng)域的影響，國(guó)有企業(yè)在改革開(kāi)放前乃至改革開(kāi)放初期的時(shí)間段內(nèi)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中一直扮演著重要角色，但隨著改革開(kāi)放的進(jìn)程逐步深入，使部分處在非壟斷行業(yè)的國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降、內(nèi)部效率低下、員工積極性不高、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層短視等現(xiàn)象，而體量更小的中小型國(guó)有企業(yè)更是核心競(jìng)爭(zhēng)力下滑的重災(zāi)區(qū)，通過(guò)引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，能夠?yàn)轭愃破髽I(yè)打開(kāi)新的思路，帶來(lái)新的契機(jī)。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述

（一）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)生

1959年，有日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稱號(hào)的稻盛和夫在27歲時(shí)創(chuàng)建了京都陶瓷，伴隨著京都陶瓷的規(guī)模也不斷擴(kuò)大，企業(yè)多元化發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度降低，企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)溝通不暢，管理成本大幅上升。他將企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)小集體，讓每個(gè)小集體的領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，通過(guò)單位時(shí)間核算原則以及單位時(shí)間內(nèi)銷售最大化、費(fèi)用最小化的原理，直觀簡(jiǎn)潔地核算小集體的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，從而激勵(lì)小集體領(lǐng)導(dǎo)人。采取公開(kāi)透明所有小集體以及整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，提高員工參與意識(shí)，激發(fā)員工的積極性，這種經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)又與一種叫阿米巴的單細(xì)胞生物的特性類似，阿米巴模式從此產(chǎn)生。

（二）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的概念

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式可以簡(jiǎn)單概括為以“每一個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)者”為導(dǎo)向，賦予稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，將整個(gè)企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)可獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)的小集體，通過(guò)內(nèi)部交易和單位時(shí)間核算兩大核心原則，激勵(lì)每個(gè)小集體追求單位時(shí)間利潤(rùn)最大化，從而提升整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的一種經(jīng)營(yíng)模式。

（三）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特征

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式吸收了責(zé)任會(huì)計(jì)和分權(quán)管理的理念，通過(guò)獨(dú)立核算一個(gè)個(gè)阿米巴，以放權(quán)的形式激發(fā)出每個(gè)員工參與管理的積極性。第一，稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“人人都是經(jīng)營(yíng)者”是稻盛和服哲學(xué)的核心理論，只有所有員工都把自己視為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)者，營(yíng)造出全員主動(dòng)參與的經(jīng)營(yíng)氛圍，通過(guò)如玻璃般透明的數(shù)據(jù)共享手段，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，每個(gè)員工為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第二，單位時(shí)間核算制。單位時(shí)間附加價(jià)值=阿米巴利潤(rùn)÷總時(shí)間=（生產(chǎn)總值-費(fèi)用）÷總時(shí)間，如果某阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值超過(guò)所有員工的單位是時(shí)間勞動(dòng)報(bào)酬，就可以看作該阿米巴對(duì)企業(yè)是有正面貢獻(xiàn)的。第三，利益鏈通過(guò)內(nèi)部交易原則，阿米巴模式將企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)阿米巴串聯(lián)起來(lái)并市場(chǎng)化。

二、阿米巴模式在中小型國(guó)有企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題

如今眾多企業(yè)紛紛引入阿米巴模式，其中也包括中小型國(guó)企，然后再應(yīng)用過(guò)程中，也出現(xiàn)了種種問(wèn)題。

（一）阿米巴模式在中小型國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用

阿米巴模式具有苛刻的應(yīng)用條件，并且自身在具體應(yīng)用的時(shí)候也存在偏差。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用的條件主要有：第一，員工和企業(yè)的統(tǒng)一的價(jià)值觀。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)者，這就要求每個(gè)員工和企業(yè)擁有一致的價(jià)值觀和目標(biāo)，在每個(gè)阿米巴日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的每個(gè)決策都是為了達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)而做出的。第二，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)極度透明。只有極度透明的數(shù)據(jù)，才能讓阿米巴們及時(shí)了解自己的經(jīng)營(yíng)成果和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，用以做出下一步的決策。第三，權(quán)力充分下放。只有得到充分授權(quán)后的阿米巴，才能完全展開(kāi)手腳，想法設(shè)法通過(guò)各種手段提升自己所屬阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值。第四，“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。要求將“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的理念深度融入到阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的日常運(yùn)用中，事實(shí)上企業(yè)就是由一個(gè)個(gè)員工組成的，員工就是企業(yè)的主人，都可以在一定的范圍內(nèi)為阿米巴為企業(yè)出謀劃策。

（二）阿米巴模式在中小型國(guó)有企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題

中小型國(guó)有企業(yè)結(jié)合了中小型企業(yè)和國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式具體應(yīng)用中主要會(huì)遇到如下問(wèn)題。第一，人力資源缺乏。中小型國(guó)有企業(yè)員工往年齡結(jié)構(gòu)普遍較大，工作懈怠，甚至打擊到原本工作積極性較高的員工，而執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式需要投入大量人力資源，還需要根據(jù)企業(yè)自身阿米巴模式的應(yīng)用情況進(jìn)行修正改進(jìn)，這對(duì)本身人員就捉襟見(jiàn)肘的中小型國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)非常困難。第二，缺乏動(dòng)力。國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式的重大變化需要得到上級(jí)單位的審批，考慮到集團(tuán)管理模式的一致性，上級(jí)單位在審批時(shí)缺乏動(dòng)力。由于國(guó)有企業(yè)高層通常采用5～10年的聘用制，企業(yè)高層會(huì)出現(xiàn)短視現(xiàn)象，導(dǎo)致一些如阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的見(jiàn)效較慢，甚至在初期會(huì)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)改革方案會(huì)被否決。第三，阿米巴劃分困難。國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)普遍混亂，業(yè)務(wù)線條不清晰，發(fā)展方向不明確，層級(jí)臃腫。這就導(dǎo)致在劃分阿米巴的時(shí)候出現(xiàn)無(wú)從下手，或者劃分不恰當(dāng)?shù)默F(xiàn)象，劃分不恰當(dāng)?shù)陌⒚装蜁?huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)相悖。第四，理念差異。阿米巴模式的應(yīng)用需要員工和企業(yè)有統(tǒng)一的價(jià)值觀，企業(yè)和阿米巴經(jīng)營(yíng)模式本身在理念上需要契合，首先中日企業(yè)價(jià)值觀上存在差異，日本企業(yè)鼓勵(lì)終身雇傭制及精神激勵(lì)，中國(guó)企業(yè)更注重員工過(guò)去豐富的履歷經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于跳槽的頻繁忍受度較高，而員工的高流動(dòng)性是不利于企業(yè)和員工建立統(tǒng)一價(jià)值觀的，因?yàn)榘⒚装湍Ｊ叫枰髽I(yè)定期向員工培訓(xùn)傳授稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)以及實(shí)施細(xì)則，而新員工的企業(yè)文化培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期滲透的過(guò)程。其次，中小型國(guó)有企業(yè)和其他企業(yè)之間也有理念差異，中小型國(guó)有企業(yè)往往會(huì)受到政府意志的影響，缺乏自主性，難以建立起獨(dú)有理念文化。

三、完善阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中小型國(guó)有企業(yè)應(yīng)用中的措施

針對(duì)以上問(wèn)題，可以采取以下措施改進(jìn)和完善阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中小型國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用，以提高阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用后的效果。

（一）完善人力資源體系，改善對(duì)下級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)干部的管理體系

首先，國(guó)有企業(yè)選拔人才更注重黨性修養(yǎng)，往往忽略了阿米巴模式所需要的專業(yè)能力。其次，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的任期一般5～10年不等，而阿米巴模式的實(shí)施周期則超過(guò)5～10年。最后，阿米巴模式前期的人力財(cái)力投入大，與注重短期利潤(rùn)的考核體系的目標(biāo)相悖。中小型國(guó)有企業(yè)可以改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部選拔標(biāo)準(zhǔn)，比如引入獵頭公司等專業(yè)的人力機(jī)構(gòu)，從傳統(tǒng)體系外引入更專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，并將考核周期適當(dāng)延長(zhǎng)，綜合考量干部考核指標(biāo)，避免以利潤(rùn)作為單一考核指標(biāo)，導(dǎo)致做出短視決策。

（二）加大放權(quán)力度，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力

國(guó)有企業(yè)的國(guó)家屬性，使上級(jí)單位更偏向于集權(quán)式管理，隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入，國(guó)有企業(yè)可以從以下方面著手加大放權(quán)力度：第一，應(yīng)該鼓勵(lì)越來(lái)越多的國(guó)有大型集團(tuán)性企業(yè)給予下級(jí)國(guó)有企業(yè)特別是中小型國(guó)有企業(yè)更多自主權(quán)利，減少干擾除重大決策外下級(jí)單位的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。第二，在符合集團(tuán)戰(zhàn)略管理方向的前提下，允許下級(jí)單位擁有自己的管理模式，讓中小型國(guó)有企業(yè)擁有符合自己本單位特色的管理模式，讓下級(jí)單位不再簡(jiǎn)單效仿上級(jí)單位的管理模式，不再有依賴性。

（三）發(fā)揮體量的優(yōu)勢(shì)，調(diào)整組織架構(gòu)，正確劃分阿米巴

中小型國(guó)有企業(yè)體量都較小，更容易被植入新型管理模式，可以從以下幾個(gè)方面著手：第一，增強(qiáng)中小型企業(yè)信息傳遞高效透明的優(yōu)勢(shì)。中小型企業(yè)信息在組織中的傳遞更加迅速透明，管理者和員工之間的聯(lián)系更緊密，暢通的信息傳遞則成為了達(dá)成共同經(jīng)營(yíng)理念的前提和基礎(chǔ)。第二，結(jié)合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式及時(shí)梳理調(diào)整劃分企業(yè)組織架構(gòu)。中小型國(guó)有企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整相對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)更具有可行性，首先，要梳理企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)，并描述每個(gè)部門的職能作用，其次，企業(yè)重新調(diào)整制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，合并具有相同作用的職能部門，保留符合企業(yè)總體戰(zhàn)略及市場(chǎng)需求的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，移除不符合要求的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，最后，根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式劃分阿米巴的三個(gè)條件（獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、執(zhí)行公司目標(biāo)和方針）來(lái)劃分阿米巴。第三，引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，發(fā)揮中小型企業(yè)善于應(yīng)變的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中的制度以及不合理的阿米巴，使現(xiàn)有阿米巴模式適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)及戰(zhàn)略，讓管理工具更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

（四）利用國(guó)有企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì)，減少理念差異

國(guó)有企業(yè)既要做到政企分開(kāi)，也要發(fā)揮黨組織對(duì)企業(yè)的凝聚作用。黨組織是對(duì)公司制度的一種有效補(bǔ)充，獨(dú)立于董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層以外，起到第二道保險(xiǎn)的作用，避免董監(jiān)高內(nèi)控失效，相互串通，使國(guó)有企業(yè)變?yōu)樯贁?shù)人的企業(yè)。國(guó)有企業(yè)的國(guó)家屬性可以更高效地增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，使整個(gè)企業(yè)凝成一股繩，能夠?qū)⒆陨隙鹿芾碚吒行У芈涞?，而阿米巴?jīng)營(yíng)模式就是一種需要整個(gè)企業(yè)全員參與的管理模式，需要企業(yè)高層具有較高的領(lǐng)導(dǎo)力以及員工的執(zhí)行力，而國(guó)有企業(yè)黨組織可以通過(guò)思想政治和精神文明層面結(jié)合阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的理念，增強(qiáng)全體員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同度參與度，直到阿米巴模式真正融入企業(yè)血液中。

四、結(jié)語(yǔ)

總而言之，處于完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)還是以利潤(rùn)最大化為主，國(guó)有企業(yè)特別是中小型國(guó)有企業(yè)在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式前一定要認(rèn)清本企業(yè)特點(diǎn)和目前管理層次，切勿盲目跟風(fēng)、照搬模仿，若發(fā)現(xiàn)條件不成熟，必要時(shí)暫緩引入阿米巴。充分發(fā)揮中小型國(guó)有企業(yè)“小快靈”以及國(guó)家資本支撐的特點(diǎn)，企業(yè)從上到下精誠(chéng)協(xié)作，確保落實(shí)保障阿米巴模式順利在企業(yè)中開(kāi)展。

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（作者單位：上海輕工業(yè)研究所有限公司）