天然氣企業(yè)輸氣工程成本管控

李佳茜

摘要：天然氣企業(yè)的輸氣工程建設規(guī)模大，加之由于種種原因造成工程超支，收益不理想等問題，導致投資成本高，投入產(chǎn)出比嚴重失衡。文章在分析問題及原因的基礎上，探討通過建立全員參與-全過程成本管控模式，有效管控成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

關鍵詞：天然氣企業(yè);輸氣工程;成本管控

一、研究意義

天然氣企業(yè)輸氣工程普遍存在前期投資大，后期維護成本高的問題，加之受政府監(jiān)管及上游采購成本高的制約，燃氣利潤率偏低，導致投入產(chǎn)出比嚴重失衡，資金逐年緊張。因此，加強對大額輸氣工程成本的管控，對于縮短投資回收期，解決企業(yè)資金緊張，提高企業(yè)經(jīng)濟效益意義重大。

二、成本管控內(nèi)容

輸氣工程的成本集中反映在在建工程科目，主要包含建筑工程支出、安裝工程支出、在安裝設備支出、待攤費用基建支出等。在輸氣工程投產(chǎn)運營達到預定可使用狀態(tài)以后，在建工程科目轉入固定資產(chǎn)科目核算。成本問題轉化為固定資產(chǎn)的運行成本。輸氣工程組織與管理的好壞，直接影響在建工程投資的高低，間接影響固定資產(chǎn)的運行成本。因此，加強輸氣工程組織與管理是成本管控的關鍵。

三、存在的問題及原因

有的輸氣工程從前期實施到投產(chǎn)運營，暴露出來的問題頻頻，諸如招標程序不規(guī)范，材料、設備管理不善，工程超工期，監(jiān)理程序不到位等問題，導致工程超支，甚至嚴重超概算。有的項目建成后部分產(chǎn)能閑置，增加了運行成本。分析暴露出的種種問題，原因有如下幾點。

（一）成本管控意識薄弱

由于天然氣企業(yè)將輸氣工程管理的重心放在工程質(zhì)量方面，相對忽略了項目的成本管控。加之，人們都認為成本管控是專業(yè)的財務部門以及高層管理人員的職責，因此工程等其他部門參與度不高。成本管控意識薄弱，缺乏事前的預防，疏于事中的控制、事后的總結，無形中增加了很多成本，造成工程超支，嚴重的甚至超概算。

（二）成本管控機制不科學

天然氣企業(yè)由于欠缺相關成本管理制度或者現(xiàn)有制度不成熟，執(zhí)行缺乏系統(tǒng)性，且缺少對成本管控績效的考核約束，存在崗位職責分工不明確，責權利劃分不對等問題。無法調(diào)動全員抓成本管控的積極性，讓成本管控工作在職能部門之間運行不暢，存在推諉扯皮現(xiàn)象。

（三）成本管控欠缺整體考量

部分天然氣企業(yè)早期為了搶市場、趕工期等原因，未認真履行前期考察調(diào)研程序。輸氣工程上馬前未對市場及下游用戶進行系統(tǒng)性深度調(diào)查，可行性研究流于表面。部分輸氣工程投產(chǎn)運營后，發(fā)現(xiàn)市場需求不足、下游用戶少，導致部分輸氣工程長時間閑置，投資成本無效加大，影響轉固后的運行成本，使用效率低下，無法取得預計的收益。

四、解決措施

建立全過程-全員模式的輸氣工程組織與管理，對有效管控成本至關重要。成本管控應貫穿輸氣項目的全過程，從前期決策階段開始直至項目投產(chǎn)運營、后評價。加強工程、運營、財務和內(nèi)審等部門之間的協(xié)作聯(lián)動，提高全員參與度。

（一）項目決策階段

工程項目的可行性研究報告是企業(yè)決策依據(jù)的重要文件之一。天然氣輸氣工程具有一次性投資規(guī)模大、受益時間長等特點，且輸氣工程投產(chǎn)后受管徑大小制約嚴重，直接影響輸氣規(guī)模，因此可行性研究分析至關重要?？尚行匝芯啃枰獙敋夤こ探ㄔO中以及建設完成后的風險以及效益進行充分估算，應綜合考慮輸氣工程所覆蓋地區(qū)燃氣市場發(fā)展情況、下游用戶需求，結合氣源供應狀況，將輸氣工程資源和下游市場相匹配，盡量做到全面、準確、合理，避免盲目上馬輸氣工程。

（二）準備階段

1. 工程設計階段

（1）甄選設計單位。設計之初，要選擇擁有相應資質(zhì)且經(jīng)驗豐富的設計單位，杜絕三邊現(xiàn)象。設計的圖紙需滿足技術標準、規(guī)范要求，且在質(zhì)量安全可靠的前提下，綜合材料的選取、施工工藝、后期養(yǎng)護維修等方面進行多方案比選，既確保工程質(zhì)量，也要經(jīng)濟適用，合理控制工程投資。設計單位編制的預算應準確、完整的反映輸氣工程的實際情況和設計文件的內(nèi)容和要求。造價工程師必須進行現(xiàn)場調(diào)查，搜集相關資料，結合施工圖紙，準確計算工程量，合理套用定額。

（2）合理確定概算。部分國有企業(yè)和國有資金投資的輸氣工程為規(guī)避后期投資超概算后需要重新審批的問題，制定工程概算時故意夸大，導致后期無法管理施工方、監(jiān)理方，輸氣工程投資遠高于同類項目。工程概算不合理， 最終都會導致成本控制難度大，成本控制無據(jù)可依的境地。因此，在開工前，天然氣企業(yè)應及時同設計單位、施工單位、監(jiān)理單位共同協(xié)商，敲定工程方案，進而確定工程概算。

2. 招標階段

（1）履行公開招標。天然氣企業(yè)要嚴格按圖紙要求編制招標文件，確保工程量清單不增加、不漏項，招標文件條目清晰。采用公開評標方式，邀請相關工程、運營、內(nèi)審、財務等部門聯(lián)合評標。評標過程中，依據(jù)報價綜合考慮，擇優(yōu)選擇報價合理、施工經(jīng)驗豐富的優(yōu)質(zhì)施工單位。施工單位的選擇，為今后施工現(xiàn)場管理及結算工作打下良好的基礎，是構建優(yōu)質(zhì)、安全工程的根本。

（2）強化合同管理。天然氣企業(yè)需要細化完善合同文本，確保合同內(nèi)容全面、規(guī)范、有效。合同條款一定要明確開竣工時間、工程量、工程價款、工程進度及付款節(jié)點等必備內(nèi)容，其次要明確約定因非不可抗力因素而導致的工程損失，如拖延工期、項目質(zhì)量不合格等，如何進行爭議解決，如何賠償損失等。合同由各部門聯(lián)審，盡量規(guī)避合同風險點。嚴格按照招投標法要求，在限定日期內(nèi)與中標單位簽訂合同。

（三）實施階段

1. 監(jiān)督施工單位

施工單位受目前低價中標法的影響，往往采用低價競標，惡性競爭導致其在施工中偷工減料、不按規(guī)范施工和拖延工期等。不僅加大天然氣企業(yè)輸氣工程的投資成本，更影響工程質(zhì)量，帶來事故隱患。因此，每個工程項目必須派駐經(jīng)驗豐富的現(xiàn)場項目經(jīng)理負責監(jiān)督。對每道施工工序進行嚴格審查，防止施工過程中的偷工減料，同時對成本進行定期統(tǒng)計核算，對費用等量、價節(jié)約超支情況及其原因進行詳細分析，實施動態(tài)化成本控制，如果發(fā)現(xiàn)問題，及時上報并與施工單位溝通，責令其限期整改到位。

2. 嚴控工程簽證

當遇到復雜地質(zhì)條件或實際情況要求確需變更施工圖設計，由監(jiān)理工程師、工程項目經(jīng)理、工程設計師、施工單位共同現(xiàn)場確認實際工程施工計量簽證。督促工程監(jiān)理單位強化履職意識，開展工程定期、不定期檢查，未經(jīng)審查批準的變更堅決不予確認及計量，務必要發(fā)揮工程監(jiān)理的作用。確保每份工程變更簽證要經(jīng)過監(jiān)理單位和企業(yè)方的審查審批，留存完整的工序驗收記載。

3. 規(guī)范物資管理

采取甲供材模式的項目，要加強設備、材料等物資的成本管控。大額采購需公開招標或選擇多家供應商進行議標，零星物資采購進行比價采購，選擇性價比最高的供應商進行物資采購。同時，物資采購計劃要符合施工進度及設計要求，合理預計材料使用量，盡量不積壓不斷貨。按照工程項目進度發(fā)出材料，并及時進行賬務核算。實現(xiàn)倉庫、財務賬務系統(tǒng)實時聯(lián)網(wǎng)，定期進行賬賬核對。同時，施工過程中，對物資的耗用進行監(jiān)督與核算。對物資超預算的情況進行分析，以便加強材料成本管控。加強倉庫保管，嚴格施工單位簽收出庫手續(xù)。公司內(nèi)部工程、財務、審計等部門定期盤點和突擊抽查，核實庫存與物資的采購、領用情況是否匹配，更好的監(jiān)管物資使用情況。

（四）投產(chǎn)運營階段

1. 加強內(nèi)部預結算

工程結算作為工程成本控制的關鍵環(huán)節(jié)，這就要求企業(yè)內(nèi)部應該建設一支管理水平高超、專業(yè)技術業(yè)務過硬的預結算人才隊伍，以保證工程結算的工作質(zhì)量。預結算人員應多參與施工現(xiàn)場管理及項目驗收工作，盡可能親臨現(xiàn)場抽查變更的簽證，嚴格審查變更的合理性及必要性。預結算人員應當認真核對圖紙、施工單位報的工程量，初步核減部分工程量，降低工程結算費用，避免出現(xiàn)不合理的工程支出。

2. 適度提前決算審計

適當探索將決算審計提前的模式，盡量將部分竣工決算審計工作與工程結算審計同步實施，使兩者有機融合，以便于解決竣工決算滯后，到時建設工程現(xiàn)場不復存在，核實難度大的問題。加強財務部門與工程部門的密切配合，加強過程管控，及時掌握工程進度，核實資金撥付動向，發(fā)現(xiàn)任何問題，及時糾偏。

（五）后評價階段

項目投產(chǎn)后，天然氣企業(yè)應組織專業(yè)人員，對項目各階段效益、作用和影響進行系統(tǒng)和客觀的分析，重點是將工程項目成本與工程預算同概算進行科學比較和分析，聽取輸氣工程交付使用后運營部門的驗收建議。企業(yè)內(nèi)部審計部門應該對年度內(nèi)主要工程項目的成本及物資核算實施分析及評價，從中找出需要提升的管理環(huán)節(jié)，為以后投資的輸氣工程成本管控提供經(jīng)驗，進而不斷提高管控水平。

五、結語

綜上所述，天然氣企業(yè)要想控制輸氣工程成本，必須要當做一個系統(tǒng)工作長期去抓。由企業(yè)負責人牽頭，建構完善的制度體系為成本管控工作提供保障，多部門聯(lián)動，全員參與。從項目前期、準備、實施、投產(chǎn)運營和后評價五個階段入手嚴格把關，構成成本管控循環(huán)往復的封閉網(wǎng)絡體系，真正自內(nèi)而外地做好成本管控工作，為企業(yè)項目成本的科學管控注入新的活力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益。

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（作者單位：山西省國新能源發(fā)展集團有限公司）