計劃經(jīng)濟時期國有重型企業(yè)中的趕工生產(chǎn)模式與勞動動員策略
——以對S市TY廠的歷史研究為例（1950-1972）

賈文娟

（上海大學(xué) 社會學(xué)院，上海 200444）

一、導(dǎo)言

國有企業(yè)是中國特色社會主義政治的物質(zhì)根基，是國家的經(jīng)濟支柱，亦是廣大國企職工獲得生活、福利的重要來源。今天，中國工業(yè)經(jīng)濟與國有企業(yè)的發(fā)展取得了令世人矚目的成就。這些成就在很大程度上歸因于計劃經(jīng)濟時期奠定的極為堅實的工業(yè)基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)顯示，1952至1957年，中國工業(yè)增長率達(dá)到了18%，整個中國工業(yè)產(chǎn)值幾乎翻了一番。在1963至1965年大躍進(jìn)之后的恢復(fù)時期，勞動生產(chǎn)率每年平均提高5.5%。即便經(jīng)歷了“文革”時期的動蕩，1974年工業(yè)總產(chǎn)值仍然比1964年增長1.9倍。①《中國工業(yè)統(tǒng)計年鑒2003》，“3-1國內(nèi)生產(chǎn)總值”。在全球政治經(jīng)濟局勢瞬息萬變、國內(nèi)各項問題復(fù)雜交錯的計劃經(jīng)濟時代，中國的工業(yè)經(jīng)濟是如何保持了如此迅猛的發(fā)展態(tài)勢呢？本文將從工業(yè)單位的生產(chǎn)模式與勞動激勵的角度對該問題進(jìn)行研究與回答。

在社會學(xué)研究領(lǐng)域，工業(yè)單位雖然作為國家治理與政治行動的單位得到了較為充足的研究，但是其作為生產(chǎn)勞動組織者的角色卻并沒有得到足夠的重視與應(yīng)有的研究。時至今日，當(dāng)我們站在新的歷史節(jié)點回顧中國工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展時，必須正視國有企業(yè)作為勞動生產(chǎn)組織者的角色，才能夠更好地回答中國國有經(jīng)濟領(lǐng)域如何在歷史風(fēng)霜中砥礪前行、中國特色社會主義工業(yè)發(fā)展究竟具有何種特質(zhì)。筆者據(jù)此對位于南中國S市的TY廠自新中國成立以來生產(chǎn)勞動狀況進(jìn)行了長期深入的調(diào)查。

TY廠正式成立于1953年，其前身是原國民黨資源委員會所屬S市制鋼廠、原公私合營S市農(nóng)具廠和原S省機械廠，①即S省實業(yè)公司所屬的紡織廠的修配車間。新中國成立后三個廠由S省人民政府工業(yè)廳接管，命名為S省鋼鐵機械一廠、二廠、三廠，屬地方國營。該廠在計劃經(jīng)濟時期劃歸第一機械部第一機器工業(yè)管理局管理，1982年收歸S市經(jīng)濟委員會管理。TY廠在計劃經(jīng)濟時期，不僅承擔(dān)了制糖機、離心機、耐酸泵、千斤頂、化工石油設(shè)備等工業(yè)設(shè)備的生產(chǎn)，而且承擔(dān)了諸多軍工生產(chǎn)任務(wù)，是一家極其典型的國有重型工業(yè)企業(yè)，可以作為我們深入了解計劃經(jīng)濟時期的生產(chǎn)勞動狀況的合適樣本。本文通過運用TY廠1947至1978年的歷史檔案作者與該廠12位老職工的口述訪談資料，以該廠在計劃經(jīng)濟時期的生產(chǎn)勞動狀況為例，分析了中國國有重型工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)模式具有怎樣的特征、勞動力隊伍建設(shè)策略是怎樣的、又是如何采取不同于西方國家與蘇東國家的勞動力激勵策略來推進(jìn)生產(chǎn)的，并進(jìn)一步討論這對于我們理解中國特色社會主義工業(yè)的發(fā)展有怎樣的幫助。

二、趕超型計劃：原發(fā)性短缺下的趕工生產(chǎn)模式

從理論上看，勞動激勵策略與工業(yè)生產(chǎn)模式之間存在著彼此影響、相互支持的辯證關(guān)系：一方面，勞動激勵策略是特定生產(chǎn)模式的重要組成部分——特定生產(chǎn)模式具有與其相匹配的勞動激勵策略；另一方面，生產(chǎn)模式是工廠管理者設(shè)定勞動激勵策略的重要依據(jù)和參考——管理者試圖通過勞動激勵策略應(yīng)對生產(chǎn)模式存在的問題。因此，有必要在闡明中國計劃經(jīng)濟時期工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)上分析管理者所采用的勞動激勵策略。那么，中國計劃經(jīng)濟時期工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)模式的組織特征是怎樣的呢？本部分將對此進(jìn)行作答。

（一）社會主義工廠生產(chǎn)模式的政治經(jīng)濟基礎(chǔ)

無論是擅長經(jīng)濟學(xué)建模的科爾內(nèi)，還是主張參與式觀察的布洛維，在對蘇聯(lián)和東歐的社會主義國家生產(chǎn)組織狀況進(jìn)行研究時，都發(fā)現(xiàn)了一種令人苦惱的現(xiàn)象：工人們總是在任務(wù)規(guī)定時間的最后一段時間通宵達(dá)旦，才能將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。布洛維將這種節(jié)奏極不均勻、前松后緊的生產(chǎn)組織模式稱為“突擊生產(chǎn)”模式?？茽杻?nèi)則通過與資本主義生產(chǎn)模式進(jìn)行比較，認(rèn)為是計劃經(jīng)濟自身的“短缺經(jīng)濟學(xué)”特征導(dǎo)致了突擊生產(chǎn)的產(chǎn)生。這些研究者指出：首先，生產(chǎn)材料供應(yīng)上的不規(guī)律和遲滯會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)排序與勞動過程的不斷重置；第二，中央計劃機構(gòu)指令的變化會進(jìn)一步加劇生產(chǎn)材料供應(yīng)的不確定性，使得工廠與實際生產(chǎn)者經(jīng)常遇到難以預(yù)計的生產(chǎn)瓶頸問題；第三，工廠在初期花費了大量時間等待合適的生產(chǎn)材料，但最終會因為材料供應(yīng)過于遲滯而不得不在任務(wù)期限的最后進(jìn)行突擊生產(chǎn)，趕出大量的生產(chǎn)指標(biāo)。①亞諾什·科爾內(nèi)：《短缺經(jīng)濟學(xué)（上）》，北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社1986年版；Burawoy,Michael, “Dwelling in Capitalism, Traveling Through Socialism”, in Baldoz et al.(eds.) The critical Study of Work, Philadelphia: Temple University Press, 2001, pp.21-44.這些說法雖然具有一定的解釋力且非常值得借鑒，但因為忽略了國際形勢、國內(nèi)工業(yè)戰(zhàn)略等更為宏觀的因素對生產(chǎn)模式的實際影響，故而不能直接套用于對計劃經(jīng)濟時期中國工業(yè)工廠生產(chǎn)模式的理解上。

生產(chǎn)節(jié)奏不均衡雖是短缺經(jīng)濟的自有邏輯，但不同國家的生產(chǎn)節(jié)奏又因其所面對的具體政治經(jīng)濟情境不同而存在差異，繼而形成了相異的生產(chǎn)模式。不可否認(rèn)，材料供應(yīng)的不規(guī)律與中央計劃的頻繁變動在中國計劃經(jīng)濟時期同樣存在，本次調(diào)研無論在檔案還是在訪談中都遇到了很多因國家計劃臨時變更而為企業(yè)生產(chǎn)帶來難題的故事，然而引發(fā)TY廠生產(chǎn)瓶頸的根本性因素卻是：政治經(jīng)濟封鎖下的全面短缺與中國趕超型工業(yè)計劃的疊加。

一方面，中國在計劃經(jīng)濟時期的短缺與匈牙利、蘇聯(lián)的短缺不同，是因長時期國內(nèi)戰(zhàn)亂、災(zāi)害與冷戰(zhàn)時期國際政治經(jīng)濟封鎖所導(dǎo)致的極端貧瘠狀態(tài)，生產(chǎn)資料、勞動力、資金等各種資源處于全面短缺狀態(tài)，這與20世紀(jì)六七十年代匈牙利和蘇聯(lián)存在的因資源分配失衡導(dǎo)致的短缺存在差異。

比如，TY廠1956年的檔案便記錄了第一個五年計劃執(zhí)行期間的生產(chǎn)情況：

“今年……新產(chǎn)品多，（我們）邊設(shè)計、邊試制、邊生產(chǎn)，又邊生產(chǎn)、邊基建、邊設(shè)計、邊施工，邊施工、邊準(zhǔn)備，工作極其錯綜復(fù)雜。……正因為有這樣的特點，這幾年來，也鍛煉了我們勇于克服困難的精神。沒有廠房，我們就在烈日暴雨下露天生產(chǎn)；沒有廠房，我們?nèi)淌苤扬執(zhí)抿v出來做了裝配車間；沒有廠房，我們把倉庫當(dāng)作工場。蘇聯(lián)專家組長看過鉚工車間之后說‘條件并不是不夠好，而是很壞！’我們?nèi)淌苤щy，但是我們把完成國家計劃當(dāng)作安慰?！雹凇禩Y廠綜合檔案》，“1956年工作總結(jié)”。

在第一個五年計劃期間，蘇聯(lián)對中國進(jìn)行了大量援助投資，但隨著蘇聯(lián)中斷對第二個五年計劃的投資，中國的工業(yè)化路線不得不轉(zhuǎn)為“人海戰(zhàn)術(shù)”。③溫鐵軍：《八次危機：中國的真實經(jīng)驗（1949-2009）》，北京：東方出版社2013年版，第44頁、第55頁。這種全面短缺的狀況在“人海戰(zhàn)術(shù)”受挫后變得更加嚴(yán)峻，TY廠在1961年便陷入極端的困難中：其銀行貸款高達(dá)2063萬元，生活物資供應(yīng)緊張，工人消費水平相比1957年下降了29.42%。此外，該廠還停止了所有基建工作，安排了2614人支援農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。

另一方面，中國計劃經(jīng)濟時期的工業(yè)戰(zhàn)略是趕超型的，國家制定的生產(chǎn)計劃往往超出企業(yè)的生產(chǎn)能力。這點在大躍進(jìn)期間表現(xiàn)得最明顯。1958年S省只有TY廠一個鑄鋼車間，該廠不得不接受超出其生產(chǎn)能力很多的任務(wù)，檔案顯示“1958年我廠產(chǎn)品的生產(chǎn)能力只有8500噸，但省市半年內(nèi)歷次下達(dá)的任務(wù)，連同跨年度的在內(nèi)共達(dá)34600噸，……另外任務(wù)都很緊急，不少要求在半個月或一兩個月內(nèi)完成，甚至各方面下達(dá)的任務(wù)無從分別輕重緩急相互干擾”。①《TY廠綜合檔案》，“1958年工作總結(jié)”。時任生產(chǎn)科副科長的LZL現(xiàn)在談起來仍然很激動：“誰都可以下任務(wù)給我們！一機部、S省、S市、機電局都可以下任務(wù)。可以是可以，但是你要看我的能力??！誰來就抓他管的那一套，管軋鋼的下來就光是管軋鋼，別的不管：‘你們一定要給我把軋鋼搞好，別的我不管！以鋼為綱！你這個月一定要把產(chǎn)品給我拿出來！’抓水利工程設(shè)備的就說：‘這是牽涉到人民群眾的生命財產(chǎn)的大事！我不管你其他，你一定得要造出來。’說什么的都有！我們就說，我們現(xiàn)在能力真的有限，很多工人已經(jīng)兩班頂三班了。他就開始罵了，你們就是不怕中國變修正主義！你們最怕是工人！”（口述史訪談：LZL-5）

在生產(chǎn)資料、勞動力全面短缺的情況下持續(xù)進(jìn)行趕超型生產(chǎn)，對于中國計劃經(jīng)濟時期的工業(yè)工廠與生產(chǎn)者而言，幾乎是一項不可能的任務(wù)。也正是在這種情況下，具體生產(chǎn)者不得不以趕工型生產(chǎn)模式來應(yīng)對這項極其難以完成的任務(wù)。接下來，本文將分析這種趕工型生產(chǎn)模式的組織性特征。

（二）趕工生產(chǎn)模式的生產(chǎn)節(jié)奏

從工廠生產(chǎn)的實踐出發(fā)，中國計劃經(jīng)濟時期的工業(yè)生產(chǎn)模式既不同于西方國家的精益生產(chǎn)模式，亦不同于蘇東國家的突擊生產(chǎn)模式，筆者將之稱為全面短缺下的趕工生產(chǎn)模式。其生產(chǎn)節(jié)奏與蘇東國家的突擊生產(chǎn)模式存在相似之處，兩者都體現(xiàn)為令人頭疼的“前松后緊”。正如科爾內(nèi)在《短缺經(jīng)濟學(xué)》中所說：“如果……它沒有達(dá)到日計劃規(guī)定的進(jìn)度，那么它可以靠其他時間加班，用突擊的方式趕上去”，②亞諾什·科爾內(nèi)：《短缺經(jīng)濟學(xué)（上）》，北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社1986年版，第58頁。而TY廠的月度、年度生產(chǎn)計劃的推進(jìn)也呈現(xiàn)出了“馬鞍形”。

從月計劃的履行節(jié)奏上看，原TY廠生產(chǎn)科副科長LZL告訴我們：“（生產(chǎn)的馬鞍形）有一個說法更形象：月初曬席，月中仙女散花，月下追韓信。月初曬席就是沒有工作做，閑得什么都不做嘛！月中仙女散花就是這個要上、那個也要上，各種生產(chǎn)項目都亂上，月下追韓信就是，例如裝配的追機加工的零件?！保谑鍪吩L談：LZL-5）

而從年度計劃的履行節(jié)奏上看，T Y廠檔案每年都記載了這個令人頭疼的頭松尾緊：“（1953年）上半年生產(chǎn)總值第一季度完成計劃的95.74%，第二季度完成計劃的73.73%，生產(chǎn)任務(wù)老是前松后緊、突擊亂抓，各級領(lǐng)導(dǎo)心中無數(shù)，忙忙亂亂，盲目生產(chǎn)，生產(chǎn)能力及生產(chǎn)情況無法掌握，抓不著關(guān)鍵……”③《TY廠綜合檔案》，“1953年生產(chǎn)總結(jié)”。

“（1959年）今年勞動生產(chǎn)率由1至6月是逐月下降的，并以6月份為最低，到第三季經(jīng)過大戰(zhàn)八九月后情況有所好轉(zhuǎn)，特別是12月份為全年勞動生產(chǎn)率最高的一個月?！瓘目偟那闆r來看，總產(chǎn)值雖然超額完成了計劃并較1958年增長17.48%，而勞動生產(chǎn)率卻比去年下降20.92%?！雹堋禩Y廠綜合檔案》，“1959年工作總結(jié)”。

“（1963年）全年中的生產(chǎn)形勢是處在頭松尾緊的不均衡狀態(tài)……許多比較重大和復(fù)雜的任務(wù)，均留在后頭去突擊解決。全年任務(wù)中，有30%以上的任務(wù)留在第四季度去完成……”⑤《TY廠綜合檔案》，“1963年工作總結(jié)”。

“（1966年）由于1-3季度四清工作隊沒有按照毛主席提出抓革命、促生產(chǎn)的指示，把三大革命一起來抓，加以領(lǐng)導(dǎo)跟不上形勢發(fā)展的需要……生產(chǎn)上頭松尾緊的現(xiàn)象還未消除，最突出表現(xiàn)為……”①《TY廠綜合檔案》，“1966年生產(chǎn)計劃情況簡要分析”。

（三）趕工生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)組織策略

雖然生產(chǎn)節(jié)奏相似，但TY廠用以應(yīng)對的生產(chǎn)組織策略卻不同于蘇東國家的工業(yè)泰勒制與技術(shù)官僚制。②Sabel C F, Stark D., “Planning, Politics, and Shop-Floor Power: Hidden Forms of Bargaining in Soviet-Imposed State-Socialist Societies”, Politics& Society, 1982, Vol.11(4), pp.439-475.當(dāng)然，它也不完全如學(xué)者所述，完全是以“革命倫理”下的群眾動員方式來組織生產(chǎn)。③吳長青:《革命倫理與勞動紀(jì)律——20世紀(jì)50年代初國營企業(yè)的勞動激勵及其后果》，載《開放時代》，2012年第10期；林超超：《生產(chǎn)線上的革命：20世紀(jì)50年代上海工業(yè)企業(yè)的勞動競賽》，載《開放時代》，2013年第1期。筆者發(fā)現(xiàn)，TY廠的生產(chǎn)組織策略是在具體實踐中將科學(xué)管理與群眾動員進(jìn)行有機結(jié)合，目的在于趕工時做到快而不亂。其中，科學(xué)管理是基礎(chǔ)，而群眾動員是有效補充。

TY廠的科學(xué)管理措施是以生產(chǎn)流程設(shè)定、工票制、排序派工圖板為核心制度，并依靠車間六員制度予以監(jiān)督落實的。第一，從生產(chǎn)流程設(shè)定上看，TY廠在第一個五年計劃時期就形成了一項持續(xù)沿用的生產(chǎn)流程規(guī)范：生產(chǎn)科承接訂貨，之后設(shè)計科對圖紙進(jìn)行審核修訂，若買方未提供圖紙，此時需要按照產(chǎn)品要求自行設(shè)計圖紙。圖紙審核完畢后，工藝科和鍛冶科分別對需要冷加工和熱加工的鍛鑄件設(shè)計工藝過程、估算工時定額、制定工藝規(guī)程、設(shè)計工夾具并開始下料。下料后，供銷科或去購買所需材料，或到倉庫取生產(chǎn)材料，板材交由下料車間處理，型材交由型材下料組處理，處理完畢的材料被運送到鉚焊車間或其他加工車間進(jìn)行制造。車間將材料加工完畢后需將其送入裝配車間進(jìn)行最后裝配，最后的成品在交由運輸隊送往買方廠前還需質(zhì)量管理科對其質(zhì)量進(jìn)行全面檢查。

第二，為了監(jiān)督每一個工件的加工進(jìn)度，TY廠生產(chǎn)計劃科設(shè)立了工票制。工票就是工件的身份證，按照生產(chǎn)順序跟隨工件移動，由計劃員發(fā)出、經(jīng)過材料員、工段長、工人、質(zhì)檢員、零件庫管理員、工資員、成本員，最后回到計劃員手中。工票不僅記錄了工件的工時定額和實動工時、各工序質(zhì)檢結(jié)果，工段長要根據(jù)工票上的工序指導(dǎo)生產(chǎn)，成本員根據(jù)它計算生產(chǎn)成本，而且工人需要根據(jù)工票來核算工資。談?wù)撈疬@項治亂舉措，86歲的原生產(chǎn)計劃科科長說：“以前呢，沒有一個機制約束，工票幾乎沒什么用，工人大便都拿著它去，所以工票被亂丟的現(xiàn)象很普遍。這樣幾百上千個工件在車間里亂飛，你也不知道生產(chǎn)到了那一步了。后來你非要保管好這個東西不可，你保管不好你吃虧，你虧自己。如果你丟了（工票）這個東西，哼……你就拿不到工資。工人就非常認(rèn)真地對待它，你也很容易追蹤到一個工件生產(chǎn)到什么步驟了。”（口述史訪談：LZL-5）

第三，為了規(guī)范上千個工件在車間不同工序間的流轉(zhuǎn)路徑，減少因為派工問題而導(dǎo)致的糾紛，TY廠將沈陽重型機器廠的日式管理法與蘇聯(lián)使用的泰勒制進(jìn)行了本土化的改造，推行了排序派工圖板制度。在這個制度下，工段長需要按照工票記錄的信息，憑工票將工件投入生產(chǎn)順序并據(jù)此來派工。

“重要的是，這個圖板要掛在辦公室里隨時讓人們看的，哪個工件現(xiàn)在進(jìn)行到了哪個步驟、由哪個機床做都清清楚楚列了出來，而且還可以隨意調(diào)換，應(yīng)對多變的情況。更重要的是，工人以前很有意見，說工段長分配好的東西給別人，分配難的給自己，然后我們就設(shè)計出了排序圖板，誰都可以看看我公不公道，計劃一目了然?！保谑鍪吩L談：LZL-5）

第四，上述制度的落實還需要車間六員的幫助指導(dǎo)與輔助監(jiān)督。車間六員包括技術(shù)員、計劃員、工資員、成本員、調(diào)度員和質(zhì)檢員。在工票的傳遞中與排序派工的過程中，這六員都要參與其中，例如每一個工序結(jié)束后原則上應(yīng)經(jīng)質(zhì)檢員檢查合格后才能流入下一道工序，調(diào)度員需要安排工序并處理突發(fā)情況，工資員則要適時調(diào)整工時定額等等。

不得不提的是，群眾動員是在缺乏經(jīng)濟懲罰制度的情況下，上述組織制度得以執(zhí)行與落實的重要保障。1953年，TY廠就是通過群眾動員的方式使全廠工人接受并學(xué)會了對工票和派工圖板的使用方式，而每當(dāng)上述組織制度未能在車間層面得到較好的落實，管理方就會發(fā)起群眾運動要求工人更加規(guī)范地履行上述各項制度的具體要求。也正是因為這些制度的存在，工人和基層管理者在高強度的生產(chǎn)計劃下才不至于七手八腳、焦頭爛額、顧此失彼，在趕工時期才能使生產(chǎn)在最大程度上有條不紊、按部就班。也正是因為這些生產(chǎn)組織制度的存在，勞動者之間的推諉與沖突明顯減少了，管理者得以在廠內(nèi)構(gòu)建一支團結(jié)的勞動力隊伍。

綜上所述，TY廠的趕工生產(chǎn)模式從組織制度層面看，具有以下幾點不同于蘇東突擊生產(chǎn)模式的特征：一方面，該廠通過生產(chǎn)流程設(shè)定、工票制、排序派工圖板等核心制度規(guī)范了產(chǎn)品生產(chǎn)順序、工件流轉(zhuǎn)方式，規(guī)定了工人在生產(chǎn)中的責(zé)任與義務(wù)，減少了勞動者之間的沖突與產(chǎn)品生產(chǎn)的混亂；另一方面，該廠通過車間六員對勞動者進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，使其按照上述制度要求進(jìn)行生產(chǎn)，并通過群眾動員的方式努力增進(jìn)工人對上述組織制度的掌握、推動相關(guān)制度的落實?？傊?，趕工生產(chǎn)模式是一種將科學(xué)管理與群眾動員結(jié)合起來，在生產(chǎn)中治亂的生產(chǎn)組織策略，其對組織靈活性與勞動者團結(jié)性的要求相比蘇東國家的突擊生產(chǎn)模式更高。

三、團結(jié)就是力量：趕工生產(chǎn)模式下的勞動力隊伍建設(shè)

計劃經(jīng)濟中的企業(yè)往往需要通過勞動力隊伍建設(shè)應(yīng)對波動不定的計劃和生產(chǎn)中的不確定性。在對匈牙利社會主義生產(chǎn)的研究中，研究者發(fā)現(xiàn)，管理方采取了一種強調(diào)“分化”的勞動力隊伍建設(shè)方式來應(yīng)對變動的生產(chǎn)需要。在這種情況下，生產(chǎn)工人被人為地分成核心工人與邊緣工人，前者通過對技術(shù)、知識和經(jīng)驗的壟斷使自己變得不可替換，并借此獲得了高工資和各種油水，而后者不得不屈服于苛刻的計件率而努力勞動。技術(shù)官僚們通過依靠前者、剝削后者來應(yīng)對生產(chǎn)中的不確定性，勞動者之間的矛盾也隨之增加。①Burawoy,Michael, The Politics of Production: Factory Regime under capitalism and socialism, London: Bookcraft Ltd, 1985; Miklos Haraszti, A Worker in a Workers’ State, New South Wales: Universe Books, 1977; Lajos Hethy and Csaba Mako, “Obstacles to the Introduction of Efficient Money Incentives in a Hungarian Factory”, Industrial and Labor Relations Review, no.24, 1971, pp. 541-543.與蘇東企業(yè)的勞動力隊伍建設(shè)策略不同，中國采取了以下三種方式，建立起一支極其“團結(jié)”的勞動力隊伍，力圖使人人都成為生產(chǎn)中的多面手。

首先，大量招收新工人以迅速擴大整體勞動力隊伍。不同于匈牙利、蘇聯(lián)等國家已經(jīng)擁有產(chǎn)業(yè)工人階級和較多技術(shù)工人的狀況，新中國成立初期，產(chǎn)業(yè)工人人數(shù)非常少，而技術(shù)工人更是鳳毛麟角。1950年，TY廠前身三家工廠總共只有572名工人，而技術(shù)工人則不到50人（如表1），在這種情況下，該廠20世紀(jì)50年代初期招收了八百多名工人。老職工LGQ回憶道：“50年代的時候很缺人，有任務(wù)就上，不管那么多。那時候進(jìn)工廠很容易的，瞎一只眼、少條胳膊的人都有進(jìn)來的?！?/p>

在1950年到1959年期間，T Y廠更是加速擴大勞動力隊伍（如圖1）。單是1958年，TY廠便招收了工人、學(xué)徒共3009人——其中工人1745人、學(xué)徒1264人，這是年初廠內(nèi)工人數(shù)量的175倍。雖然在1961年困難時期，大批工人被下放勞動，但是TY廠的工人人數(shù)在1957年之后一直保持在3000人以上。

第二，通過全方位的職工培訓(xùn)，提升勞動力隊伍的整體技術(shù)能力，以應(yīng)對不斷提升的生產(chǎn)要求。為了“在很短的時間內(nèi)，擁有一定的技術(shù)力量，以滿足生產(chǎn)發(fā)展的需要”，TY廠決定“采取兩條腿走路，自力更生，就地取材，通過辦學(xué)的辦法積極地來建立我廠的技術(shù)隊伍”。②《TY廠綜合檔案》，1960年“關(guān)于籌辦半日制中等技術(shù)學(xué)校與全日制機械學(xué)院方案”。這兩條腿便是師徒制與職業(yè)技術(shù)學(xué)校的結(jié)合。

表1 TY廠前身1950年職工構(gòu)成①《TY廠綜合檔案》，“1950年統(tǒng)計年報”。

圖1 1950-1978年TY廠的職工人數(shù)

一方面，針對新工人的技術(shù)訓(xùn)練，TY廠延續(xù)了過去的師徒制式的工人技能養(yǎng)成方式，要求所有新工人必須首先經(jīng)過2-3年學(xué)徒期，在此期間跟隨師父學(xué)習(xí)、配合師父生產(chǎn)、與師父一道參加勞動競賽。學(xué)徒只有經(jīng)過政治理論、技術(shù)理論和實際操作考試合格，并通過師父及群眾評議、自我鑒定、車間審查、勞資科批準(zhǔn)等一整套程序，才能轉(zhuǎn)正為一級工。①《TY廠綜合檔案》，1978年第9卷,“學(xué)徒培訓(xùn)，管理制度”，第11頁。師徒制使得新工人能夠獲得經(jīng)驗性的生產(chǎn)技術(shù)知識。

另一方面，針對全廠不同正式工的技術(shù)提升需要，TY廠還于1954年開始開展面向全廠職工的職業(yè)教育。②《TY廠綜合檔案》，“1954年教育工作總結(jié)報告”。比如，第一個五年計劃期間，該廠開辦了職工企業(yè)技術(shù)短期訓(xùn)練班、技術(shù)理論輪訓(xùn)班、業(yè)余中等職業(yè)學(xué)校、俄文學(xué)習(xí)班；在大生產(chǎn)期間，成立了TY廠業(yè)余工學(xué)院與紅專大學(xué)；③在本廠業(yè)余工學(xué)院基礎(chǔ)上發(fā)展而來。至1960年，TY廠已經(jīng)建立了從掃盲到大專的業(yè)余教育系統(tǒng)，有車間業(yè)余學(xué)校10間，廠辦業(yè)余中學(xué)1間，業(yè)余中等技術(shù)學(xué)校與工學(xué)院1間，各種學(xué)習(xí)班104個，全部在學(xué)職工3636人，兼職教師241人；1963-1964年，該廠又開辦了職業(yè)學(xué)校與半工半讀職業(yè)學(xué)校。在計劃經(jīng)濟時代，TY廠通過這套職業(yè)教育系統(tǒng)培養(yǎng)了大量干部和技術(shù)工人，并依靠他們解決了不少技術(shù)難題。

時任該廠工人的CX就在訪談中和筆者分享了他的學(xué)習(xí)感受：“那個時候我們一邊工作一邊學(xué)習(xí)，一個禮拜兩天上午上課，一個星期七天晚上，每天晚上兩個小時，后來有段時間廠里面搞專業(yè)班，我就上熱加工班，搞鑄造的嘛，4個人，3個老師。國家就這樣，一邊工作，一邊培養(yǎng)工人，一邊念書。講得不好聽，這個廠里面車間主任、工程師都是土生土長的。”（口述史訪談：CX-1）

另一名原TY廠職工LGQ也告訴我們：“解放了嘛，當(dāng)時毛主席提出工農(nóng)分子知識化，知識分子工農(nóng)化，他們就下來體會一下工人生活，搞一些群眾創(chuàng)造，我們沒文化的，就開速成技術(shù)班，學(xué)拼音，很多工人參加學(xué)習(xí)，我們很多工人從一般搬運工經(jīng)過自己努力學(xué)習(xí)成為總工程師、工程師、技師的都不少。”（口述史訪談：LGQ-1）

第三，通過對各類勞動力的調(diào)劑組合來應(yīng)對趕工。TY廠的管理者極力鼓勵跨工種、跨部門的工人在生產(chǎn)中相互幫助，希望所有工人都愿意并能夠勝任各種跨工種的勞動力強制替代。盡管在正常生產(chǎn)中工人們能夠各司其職、各做其工，但在趕工時期內(nèi)他們被要求彼此支援、“協(xié)同作戰(zhàn)”。④在一定時間里，將各工種的勞動力都集中到突擊生產(chǎn)中，被稱為“生產(chǎn)大會戰(zhàn)”。

在1966年第四季度，鉚焊車間要完成全年任務(wù)的50%，這種情況被描述為“任務(wù)像一座大山，看到都怕”，該車間不得不進(jìn)行突擊生產(chǎn)。趕工期間，班組界限被打破、勞動力被靈活調(diào)劑：火屈工作緊張，其他班組便“挑選精兵，打著鑼敲著鼓送去支援”，焊二組也提出口號“以焊為主，兼做鉚工，有時間也做搬運”，“他們說到做到，一有空就幫鉚工入管、磨管、批焊跟”。而鉚工也除了做本身工作外，還要兼刷油漆。鉚四組則因為“在29號本身任務(wù)還未完，但看到鉚三組5臺煮糖蒸發(fā)罐只能完成4臺，便挺身而出、勇挑重?fù)?dān)，把其中一臺接過來。終于以三天時間，既完成本組任務(wù)，又完成本來要七天才能完成的蒸發(fā)罐”而受到表揚。①《TY廠綜合檔案》，1966年第2卷，“TY廠鉚鍛車間思想、生產(chǎn)大會戰(zhàn)情況匯報”。

趕工生產(chǎn)中的勞動力協(xié)調(diào)不僅是跨班組的，還是跨車間的。1971年5月26日，TY廠承接了八米大立車的生產(chǎn)，該產(chǎn)品原本需要半年才能完成，但因生產(chǎn)安排不當(dāng)，該產(chǎn)品必須在五十天之內(nèi)趕制出來。工廠便組織了一個跨車間的“突擊隊”，工人們經(jīng)常兩班頂三班，甚至連續(xù)干四班，最后雖在交貨期限三天前完成基本生產(chǎn)，但在試車時該產(chǎn)品軸承卻因質(zhì)量問題被燒壞了。為了不延誤交貨，廠一機車間與動力部門放下手中其他任務(wù)而為該車趕制軸承。②《TY廠綜合檔案》，1971年第3卷，“不斷進(jìn)行路線教育，走工業(yè)學(xué)大慶的道路”。

這種勞動力強制替代甚至可以是跨部門的。1973年鉚焊車間加工一批化工石油設(shè)備，在距離月底交貨期僅剩8天時間時，卻仍然有65個鉆孔沒有完成，要鉆這么多孔，最快也得20多天。這時，管理者對勞動力進(jìn)行了廠級調(diào)配：“我們及時向職工講形勢，交任務(wù)，號召車間樹立全局觀念，支援鉚焊車間，攻下鉆孔關(guān)。一聲號召，全廠職工立即響應(yīng)，四面八方都支援，連后勤部門的泥水工人、廚師、托兒所的保育員、廠子弟小學(xué)的老師、學(xué)生和退休工人都參加了這場鉆孔大會戰(zhàn)。結(jié)果只用了7天時間便完成了任務(wù)”。③《TY廠綜合檔案》，1973年第1卷，“從八年徘徊到三年躍進(jìn)”。

在計劃經(jīng)濟時期，蘇東國家工業(yè)企業(yè)管理者采取了原子化或分化的勞動力隊伍建設(shè)策略，④Miklos Haraszti, A Worker in a Workers’ State, New South Wales: Universe Books, 1977; Lajos Hethy and Csaba Mako, “Obstacles to the Introduction of Efficient Money Incentives in a Hungarian Factory”, Industrial and Labor Relations Review, no.24, 1971, pp. 541-543.試圖通過“賄賂”少量核心工人，來應(yīng)付不時出現(xiàn)的突擊生產(chǎn)。但通過上述分析，我們可以看到，TY廠管理者卻希望人人都能夠成為擁有出色技術(shù)的生產(chǎn)多面手，并采取了以“團結(jié)”為核心的勞動力隊伍建構(gòu)策略。該策略通過擴大隊伍規(guī)模、提升隊伍技能、鼓勵彼此支持，以增加整體勞動力隊伍的力量，繼而滿足趕工生產(chǎn)模式對勞動力技能靈活性的要求。

四、鼓舞斗志：趕工生產(chǎn)模式下的勞動激勵策略

計劃經(jīng)濟時期，蘇東國家的工業(yè)企業(yè)往往采取“一長制”下的計件工資制度對工人勞動進(jìn)行激勵，通過嚴(yán)格的物質(zhì)獎懲制度對工人的勞動行動予以規(guī)范。有學(xué)者提出，中國企業(yè)的勞動激勵模式與此不同，呈現(xiàn)出群眾動員的特征。這些學(xué)者更關(guān)注在物質(zhì)激勵不足的情況下，管理者如何通過激發(fā)工人情感、培養(yǎng)積極分子等心理和政治的策略來激勵勞動。⑤裴宜理：《重訪中國革命:以情感的模式》，載《中國學(xué)術(shù)》，2001年第4期；林超超：《生產(chǎn)線上的革命：20世紀(jì)50年代上海工業(yè)企業(yè)的勞動競賽》，載《開放時代》，2013年第1期。筆者同意趕工生產(chǎn)的完成在很大程度上依靠于群眾支持，但傾向于將勞動激勵看作由不同因素構(gòu)成的策略體系，而這些策略的核心指向了這樣一個問題：如何去鼓舞勞動者的斗志？筆者將從勞動競賽的組織、群眾工作的進(jìn)行、勞動光榮話語的宣揚三個角度，分析管理者在生產(chǎn)中是如何激勵工人的。

（一）你追我趕：以勞動競賽促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展

與其他國有企業(yè)相似，勞動競賽是TY廠在計劃經(jīng)濟時期進(jìn)行勞動動員、組織趕工生產(chǎn)的最主要方式。每到月底、年底，廠工會就會著手組織開展勞動競賽以提升勞動生產(chǎn)率。勞動競賽有兩個方面的目標(biāo)：激發(fā)競爭和促進(jìn)團結(jié)。

從第一個方面看，勞動競賽能激發(fā)工人的斗志、提升工人的熱情，打造出你爭我趕的競爭場面。比如，在1958年4月，當(dāng)TY廠鑄鋼車間工會得知下屬李堯廣班組對張含英班組在生產(chǎn)誓師會上的豪言壯志嗤之以鼻后，便立即幫助李堯廣小組定出“至少提合理化建議5件、壓縮2000個工時”的生產(chǎn)計劃，并拿著該小組寫出的對聯(lián)“蛟龍出海猛攻張含英，猛虎下山大吞彭少章”代其向其他班組提出挑戰(zhàn)。工會干部在向張含英班組挑戰(zhàn)時，提出其應(yīng)保持昂揚斗志；在向彭少章班組提出挑戰(zhàn)時，則幫助該班組制定了包括“生產(chǎn)時不談話、超額2000工時”的迎戰(zhàn)計劃。此后便著手檢查各組定出的保證條件的執(zhí)行情況，并及時指出了“李堯廣小組有個別同志不重視政治學(xué)習(xí)及工作不起勁等問題”，最終該月的競賽結(jié)果是：“李堯廣小組共提了12件合理化建議，彭少章小組15件，張含英小組20件。”①《TY廠綜合檔案》，1958年第50卷，“一年來的工作總結(jié)及今后的做法”。其他干部也會進(jìn)行輔助工作，例如車間主任或黨委書記要對先進(jìn)工人或班組進(jìn)行表彰，宣傳部門要負(fù)責(zé)張貼標(biāo)語、海報、插紅旗等等。

從第二個方面看，勞動競賽中的工人團結(jié)受到了很高程度的重視。1959年一則刊登在《學(xué)術(shù)月刊》上的文章認(rèn)為，“競賽的原則是：互相學(xué)習(xí)、互相幫助、取長補短、共同提高”,這完全不同于競爭的原則：“一些人的失敗和死亡，另一些人的勝利和取得統(tǒng)治地位”。②曉亮：《勞動競賽是社會主義的經(jīng)濟規(guī)律》，載《學(xué)術(shù)月刊》，1959年第4期。確實，那些在競賽中相互幫助的事跡往往被刊登到報紙上進(jìn)行宣揚與鼓勵。1958年，S市日報就刊登了一則TY廠不同班組的工人在煉鋼競賽中如何互相幫助的事跡。

除了不同班組間的團結(jié)，同一班組內(nèi)的團結(jié)更是有著制度的保障。1964年，TY廠的“百分賽”勞動競賽規(guī)定，“個人保小組，小組保工段，工段保車間。如果某個工人發(fā)生了問題、出了事故，除扣個人的分外，還要扣集體的分。小組分不完成，個人得獎也受影響”。該制度將個人利益與班組利益緊密地聯(lián)系在一起，以此激發(fā)競賽中的工人團結(jié)。

總之，廠方希望通過勞動競賽“形成一個人人評比、班班評比、天天評比、月月評比的生動活潑的局面”。③《TY廠綜合檔案》，1964年第5卷，“TY廠在一機車試行‘百分賽崗位責(zé)任制’的評比、計獎辦法”。而在勞動競賽中，管理者作為動員者和服務(wù)者的角色參與進(jìn)來，要為勞動競賽創(chuàng)造一切條件，工人則是競賽的主體，互相團結(jié)、互相幫助在勞動競賽中被著重強調(diào)。

（二）獎懲有方：以群眾工作促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展

20世紀(jì)60年代后，隨著“鞍鋼憲法”成為中國工業(yè)生產(chǎn)組織的管理方針，生產(chǎn)中的群眾工作方式得到了廣泛使用，TY廠管理者創(chuàng)造出了一整套將不同工人群體整合到生產(chǎn)中的群眾工作方式。該群眾工作方式將工人分為上游、中游、下游三個群體，并采取以下三種不同的方式對其進(jìn)行勞動激勵：

第一，以表揚、獎勵的方式激勵上游工人。為了令上游工人從稱贊中獲得勞動的動力，TY廠采取了各種表揚方法。

一方面，TY廠創(chuàng)造了“三級表揚”制度。該制度產(chǎn)生于1964年，這是因為管理者相信“加強企業(yè)的經(jīng)常性表揚工作，是抓活思想、鼓舞群眾革命熱情、進(jìn)行經(jīng)常性的政治思想工作的一個重要方法”。該制度包括工段級表揚、車間級表揚和廠級表揚：工段級表揚是指，每天上班前，工段長應(yīng)對前一天的好人好事進(jìn)行表揚。這種表揚方式方便、及時且大量，如鍛工工段80多人，1964年4月至7月之間，每個工人都受過表揚，最多的20多次。車間級表揚由政治教導(dǎo)員或車間主任每天到工段或通過廣播臺或召開車間大會時表揚，廠級表揚由廠政治部主任在周二、周四、周六中午11時親自在廠廣播站表揚。

另一方面，通過光榮榜、宣傳欄和黑板報等進(jìn)行表揚。TY廠管理者在廠門口布置了22塊黑板，各車間、科室用以表揚的黑板報多達(dá)46塊，每周出版一期進(jìn)行表揚。光榮榜分為車間級和廠級，不僅要統(tǒng)一規(guī)格，還要裝上電燈，用以刊登每季度的先進(jìn)生產(chǎn)者名單和事跡，廠級五好職工、五好集體還要張貼其大照片。標(biāo)兵事跡除了利用板報、光榮榜進(jìn)行表揚外，還畫成漫畫、編成歌舞、話劇甚至粵劇，在各種集會上進(jìn)行表演，“被歌頌的人坐立不安，表示要努力工作，不辜負(fù)黨和群眾所給予的榮譽”。TY廠鑄鋼車間的管理者甚至到家屬中去對工人進(jìn)行表揚，“每當(dāng)趕任務(wù)的時候，就有些家屬主動送茶水，送點心到工廠，鼓舞自己的兒子、丈夫爭當(dāng)先進(jìn)”。①《TY廠綜合檔案》，1964年第5卷，“關(guān)于加強以表揚為主抓活思想的做法”。

說起為什么使用“表揚”的方法，LZL說：“人啊，都是有面子問題，他干得好，最怕你不知道，要是你知道了，表揚他了，沒錢啊、沒什么啊都沒關(guān)系，他就很舒服。他干不好，最怕你公布他，一公布啊，沒臉??！眼睛看，不用批評的，一看就知道，哪個好哪個不好。然后無形中他就競爭了，非趕上那個定額不可，很有作用?！保谑鍪吩L談：LZL-4）

那些看重榮譽、好強、愛面子的工人會因為表揚或希望獲得表揚而積極投入到生產(chǎn)勞動中去。

第二，以家訪、談心感動中游工人。中游工人往往缺乏成就動機，得過且過，在這種情況下，管理者便會通過上門看望、拉家常、講交情等方式，提醒工人其自身利益與工廠利益的一致性，并希望以此來感化他們。

TY廠的家訪談心作為一種群眾工作方法是被制度化的，是車間干部必做的工作。1965年，TY廠提出九必訪：開展中心工作必訪、生產(chǎn)任務(wù)繁重必訪、職工生活困難必訪、患病必訪、鬧情緒必訪、沒請假不上班必訪、家庭有糾紛必訪、碰到自然災(zāi)害必訪、逢年過節(jié)必訪。時任車間主任的GSF告訴我們：“我們過年過節(jié)的都不休息，要去家訪，所以誰誰家里怎么樣，誰家有人生病，誰家有孩子上學(xué)，我們都清楚。我們車間120多人，每戶的家里我們都去過。你高高在上肯定不行……”（口述史訪談：GSF—1）

家訪并不是簡單的聊天，而是要表現(xiàn)出對工人的關(guān)心與照顧。生活、福利等問題往往是家訪的話頭與核心。曾擔(dān)任過車間工會主席的XUX說：“我們平常要深入車間看，看到生產(chǎn)不太起勁的就問他，怎么樣啊，有生活困難嗎？你就要跟他談?wù)効?，幫助他啦！家庭怎么樣啊，有什么困難啊，就直接找到他啊，我那時候就天天晚上去家訪了?！保谑鍪吩L談：XUX-1）

另一方面，家訪談心并不是通過道德說教將管理者的觀念強行灌輸給工人，其目的是感化工人，建立與工人的私人交情。所以談心的內(nèi)容往往很細(xì)致和實際，以發(fā)現(xiàn)對方勞動積極性不高的原因。XUX接著說：“跟他談，是不是定額不合理啊，是不是家里有什么困難啊什么的，有沒有覺得生產(chǎn)困難啊，生活困難啊，有幾個孩子啊，有沒有念書啊，家庭里有什么事情發(fā)生啊，住宿問題啊、子女讀書問題啊，找出原因嘛，然后幫他解決，提高他的積極性。”（口述史訪談：XUX-1）

在車間干部的頻繁家訪下，那些較為保守的中游工人往往會被感化，繼而更努力地投入到生產(chǎn)中去。

第三，以辯論的方式說服表現(xiàn)消極的工人。如果管理者認(rèn)為工人的勞動態(tài)度存在嚴(yán)重問題，或是部分工人持有會對生產(chǎn)造成負(fù)面影響的看法，便會發(fā)動辯論以說服這些工人，使其參與到勞動中來。

比如，1959年《S市日報》刊登了TY廠鑄造車間不少學(xué)徒認(rèn)為鑄件工沒出息的言論，尤其是學(xué)徒關(guān)建洲思想問題最突出，車間便以他的思想問題為典型例子組織了辯論。辯論時，車間管理者請上海參觀回來的老師傅現(xiàn)身說法，說明機器中有80%都靠鑄件，又請高中畢業(yè)學(xué)歷的工人杜泉以其親身體會說明翻砂是有高深技術(shù)的，自己雖然高中畢業(yè)后做了9年翻砂工，但還有許多東西不懂，以說明“初中學(xué)生干翻砂不是大材小用，而是小材大用”。

尤其在工人鬧工資待遇時，這種方法更是屢試不爽。1959年鉚焊車間學(xué)徒對工資待遇很不滿，車間便以此組織辯論，找老師傅算賬對比，馮躍以其親身感受說明舊社會當(dāng)學(xué)徒的苦，而現(xiàn)在學(xué)徒無論是物質(zhì)還是精神待遇與過去有天壤之別。①《TY廠綜合檔案》，1959年第1卷，“TY廠培養(yǎng)新工人辦法好”。

實際上，在組織的精心策劃下，心存不滿的工人難以在辯論中獲勝。他們往往不得不屈服于群體壓力而投身于生產(chǎn)中。在大辯論中，管理者始終提出“肅清錯誤言論的市場，搞好工人與領(lǐng)導(dǎo)之間、工人與工人之間的團結(jié)，以促成全廠職工大團結(jié)，進(jìn)一步搞好生產(chǎn)建設(shè)”，以說服不滿的工人。②《TY廠綜合檔案》，1958年第29卷，“TY廠關(guān)于在工人中開展大辯論的工作計劃”。

可見，通過針對不同工人群體的差別性群眾工作，上游工人的勞動熱情得到了更大程度的激發(fā)、中游工人不好意思繼續(xù)不支持干部的生產(chǎn)工作，而下游工人在群體壓力下不得不也參與到趕工生產(chǎn)中。

（三）鼓舞人心：以勞動話語促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展

在中國，“勞動”被奉為基本社會美德以及作為公民最首要的標(biāo)準(zhǔn)之一。勞動是衡量人的價值和尊嚴(yán)的終極標(biāo)準(zhǔn)以及人們應(yīng)該追尋的實現(xiàn)自由的手段?；诖耍琓Y廠勞動激勵體系還有一個文化性策略：通過“勞動光榮”的話語，激發(fā)工人的內(nèi)心渴望，使其自愿投入到勞動中。TY廠的勞動話語涵蓋三方面的內(nèi)容：

第一，通過勞動報答祖國恩情。曾經(jīng)做過工人的CX就說：“工人為什么積極性那么高呢，因為解放前吃不飽，解放以后有飯吃，有衣服穿，有地方住，感受不同，報恩思想，多數(shù)都這樣想的。”（口述史訪談：CX）

在CZK看來，正是報恩思想讓許多工人自愿地投入到了勞動中：“講得不好聽，那個時候的人，你給他兩三塊錢，他就真的干的！報恩心理！解放前一直不好過，解放后稍微安定了。多數(shù)人有報恩思想，感謝共產(chǎn)黨，感謝毛主席，報恩思想！”（口述史訪談：CZK）

第二，通過勞動獲得、證明自己的社會地位。1963年，TY廠連續(xù)發(fā)表《永不生銹的螺絲釘》《紅色勤雜工》《以廠為家忘我勞動克勤克儉的陳耀同志》三篇文章來贊揚和宣傳車間最底層的勤雜工，以此提升勞動者的社會地位。在“勞動光榮”的價值觀下，工人也希望通過勞動獲得尊敬，原TY廠LGQ便說：“五一、國慶都要去拿出我們的產(chǎn)品去游行??！那時候很多的嘛！很光榮的，四點多就起來了，走路去越秀山，集隊，拿著橫幅、標(biāo)語——我今年生產(chǎn)增加了多少、有什么新產(chǎn)品——去游行的，省有省的，市有市的。感覺很光榮?！保谑鍪吩L談：LGQ-1）

最后，通過勞動助推祖國振興。當(dāng)勞動與愛國主義聯(lián)系在一起時，工人便將勞動當(dāng)成了一種振興國家的崇高而神圣的事業(yè)。C Z K是在T Y廠工作的越南華僑，他說：“當(dāng)時我父母讓我去國外，說了好幾次我都沒有去。那種積極性呢，說實在的，我們親眼見過以前的衰敗，很悲哀的，也見過建國后的那種奮發(fā)向上的氛圍，我們對毛主席對共產(chǎn)黨是很信任的，我們始終是在看著國家的強盛，我們是很自豪的?！菚r候我們的工人都很自豪，我們也給國家做了很多貢獻(xiàn)的，……大慶油田有30%的設(shè)備是我們提供的，一機部有難度大的工作就交給我們來攻?！保谑鍪吩L談：CZK）

當(dāng)勞動被稱頌且被人們認(rèn)定為一種偉大的事業(yè)時，當(dāng)人們因勞動而獲得了光榮感，他們便愿意參與到高強度的生產(chǎn)中。

綜上所述，TY廠所呈現(xiàn)出的勞動激勵策略并不同于蘇東國家“一長制”與計件工資制下的經(jīng)濟激勵，也并不僅僅借助于情感激勵與積極分子，而是在勞動生產(chǎn)中將競爭、獎懲與鼓舞三種機制有機地結(jié)合在一起，以激發(fā)勞動者內(nèi)在的熱情：首先，管理者通過發(fā)動勞動競賽來提升工人的斗志；其次，通過多樣性的群眾工作來影響不同的工人群體；此外，管理者還通過勞動光榮的話語，激發(fā)工人自身的信念與深層意愿。TY廠的勞動激勵策略是體系性的，并構(gòu)成了相互支持的關(guān)系，當(dāng)管理者同時運用這三種勞動激勵策略時，便能夠在精神上鼓舞起勞動者的斗志，使其積極地投身到勞動中去。

五、結(jié)語

新中國成立初期的計劃經(jīng)濟時代，國有企業(yè)為建立完整的國家工業(yè)體系、國民經(jīng)濟體系做出了重要貢獻(xiàn)，為中國的工業(yè)化奠定了基礎(chǔ)。特別是國有重型企業(yè)，更是國家工業(yè)體系的中流砥柱。計劃經(jīng)濟時代的國有企業(yè)發(fā)展，不僅是國家宏觀經(jīng)濟政策的成果，也和企業(yè)自身的管理模式、生產(chǎn)模式密切相關(guān)。本文以S市T Y廠為例，分析了國有重型企業(yè)的日常生產(chǎn)模式，認(rèn)為計劃經(jīng)濟時代普遍存在的“趕工生產(chǎn)模式”，對于當(dāng)年國有企業(yè)通過生產(chǎn)來服務(wù)國民經(jīng)濟、參與國家建設(shè)，起到了重要作用。趕工生產(chǎn)模式雖與蘇東國家同時期的突擊生產(chǎn)模式在生產(chǎn)節(jié)奏上都是前松后緊的，但兩者的生產(chǎn)組織、勞動力隊伍建設(shè)與勞動激勵策略卻并不相同。趕工生產(chǎn)模式的背景是冷戰(zhàn)時期美蘇兩大陣營對于中國的政治經(jīng)濟全面封鎖與當(dāng)時趕超型工業(yè)發(fā)展計劃，其具體表現(xiàn)是在生產(chǎn)過程中將科學(xué)管理和群眾動員結(jié)合起來，形成一套符合實際的生產(chǎn)組織策略，同時在實際運行中，既通過改善生產(chǎn)管理，擴大生產(chǎn)隊伍規(guī)模、提升生產(chǎn)技能來增加整體勞動力隊伍的力量，以此滿足趕工對勞動力技能靈活性的要求；又加強群眾動員來發(fā)揮工人的精神力量，通過勞動競賽、群眾工作、話語鼓舞等方式來激勵生產(chǎn)者的斗志。T Y廠的勞動者們正是經(jīng)由一次次的趕工，完成了諸多幾乎不可能完成的艱巨任務(wù)。

趕工生產(chǎn)模式是以TY廠為代表的工業(yè)企業(yè)在應(yīng)對建國初期物資全面短缺、計劃頻繁變動的困難情況的權(quán)宜之策，時常進(jìn)行的趕工不僅使勞動者疲憊不堪、令管理者耗費極大組織精力，而且顯然不利于產(chǎn)品質(zhì)量的提升，甚至帶來產(chǎn)品粗制濫造、以次充好等問題——這也是在20世紀(jì)八九十年代市場轉(zhuǎn)型時期，不少國企在與私企、外企競爭中敗下陣來的一個重要原因。到了20世紀(jì)末，在市場經(jīng)濟與國企改革的背景下，趕工生產(chǎn)模式已被現(xiàn)代企業(yè)管理制度所替代，只是在國有企業(yè)偶爾因故難以完成生產(chǎn)任務(wù)時才被管理者從“文化工具箱”中翻出來。①Swidler, Ann., “Culture in Action: Symbols and Strategies”, American Sociological Review, 1986, Vol.51(2), pp.273-286.但是，計劃經(jīng)濟時期的企業(yè)管理者重視工人隊伍在生產(chǎn)技能上的靈活性以及所形成的以思想建設(shè)、斗志鼓舞為主的勞動激勵策略，在今天也依然具有一定的啟發(fā)意義。