“老板多變”怎么辦？

田濤

深入研究任正非的思維方式，你就會發(fā)現(xiàn)他有一個最為顯著的特征：悖論與兩極對沖。

任正非酷愛自由，但也偏好秩序；他欣賞個人英雄，也推崇群體英雄；他發(fā)自內(nèi)心地渴望天才、優(yōu)秀人才加盟華為，但也強烈主張“英雄不問出處”。

比如，雖然曹貽安只是個北京郵電大學函授畢業(yè)生，但任正非可以讓曹貽安負責華為第一款程控交換機的研發(fā)，而其手下的工程師則大都是名校畢業(yè)的大學生；他鼓勵冒險，但又很小心翼翼地規(guī)避風險；他總是用左手在企業(yè)內(nèi)部攪起不平衡，掀起騷動，但又用右手推進平衡。

如此，不少員工經(jīng)常迷惘于老板的多變。

建立優(yōu)質(zhì)制度

企業(yè)老板“多變”，常常會伴隨著員工的抱怨，然而華為就可以很好地用制度來避免朝令夕改的問題。

當任正非某個時期支持“自由派”（為員工和一線團隊爭取更多的自主性空間的管理者們）的吶喊時，“管控派”（捍衛(wèi)法律、制度、流程和干部作風邊界的一群人）就會有點沮喪；但一段時間之后，任正非又會大張旗鼓地支持“管控派”，那么“自由派”就會顯得失落。

而許多時候制造和傳播變化信號、指揮朝左朝右打方向盤的是任正非自己。

3位輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑，有時有人贊同老板的立場，有時有人反對老板的立場，或者一起反對老板的某一個觀點，而他們3位的觀點有時候也會對立，這就在事實上形成了一種機制性的對沖—所有人包括任正非的觀點、意見都很難走向極端。

這是我在華為20多年近距離觀察到的一個非常有趣且值得深思的現(xiàn)象。

華為的制度建設(shè)就是在這樣一種波浪式、對沖性、機制化的背景上逐漸成形的—從混亂中找出秩序，在秩序中激蕩活力。

很顯然，制度既非永恒，又不能來回翻烙餅，需要有一定穩(wěn)定性。同樣，它肯定不是完美無缺的。期待完美是一種幻覺，因為所有的制度都隱含著敗壞的種子，所以它只可能做到次優(yōu)良、相對優(yōu)良。

那么，對一個優(yōu)秀企業(yè)來說，它所追求的優(yōu)質(zhì)制度的標準是什么？

這些年，我在大量翻閱華為的各類文件、任正非的系統(tǒng)講話稿以及和華為許多高管交流的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了一些思考。

我認為優(yōu)質(zhì)制度的標準大概包括以下幾個方面：

1. 是否有利于激發(fā)個體的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2. 是否帶來團隊合作的最大化和沖突的最小化。

3. 是否改善和提升了客戶滿意度。

4. 是否帶來了風險可控。

5. 是否促進了公司業(yè)績增長。

第一條是多數(shù)組織顯性的追求，第二條常常被忽視，但是非常重要，第三、四、五條是遵循優(yōu)質(zhì)制度的結(jié)果：客戶導向并帶來企業(yè)的業(yè)績增長。

但這種增長不能是泡沫式增長、竭澤而漁的增長、炮制假合同和做假賬的增長。

2017年，華為財經(jīng)部和審計部相互配合，對歷史上做假賬的部門及主管進行了一次全面清理，有數(shù)十個業(yè)務(wù)部門和近百位主管存在不同形式、不同程度的做假賬現(xiàn)象。

經(jīng)過常務(wù)董事會討論，分別給予當事人罰款、降級降職等處分，任正非和3位輪值董事長主動承擔領(lǐng)導責任，任正非罰款100萬元，3位輪值董事長郭平、胡厚崑和徐直軍則各罰款50萬元。

另外，優(yōu)質(zhì)的制度體系還需擁有5大對稱性原則：

第一，員工的付出與獲得相對稱，這是優(yōu)質(zhì)制度重要的標準之一。

但是，有沒有具體的衡量指標？華為對標的是高于業(yè)界平均薪酬標準，包括工資、獎金和福利。當然，持股員工還有股票分紅。另外一個衡量指標就是員工對利益獲得的普遍滿意度。

第二，勞動者利益與股東利益正向?qū)ΨQ。正向?qū)ΨQ的原則是員工和股東共享企業(yè)發(fā)展成果。

第三，員工的綜合收益（薪酬、股票分紅和福利）和職業(yè)發(fā)展前景的對稱。

員工當然關(guān)心配股多少，關(guān)心工資、獎金與福利，但在一個知識密集型的科技公司中，員工同樣關(guān)心甚至更關(guān)心自我的職業(yè)發(fā)展前景，這包括學習氛圍與培訓、成長通道、平臺影響力等方面。

只有把員工對短期收益的期待和對職業(yè)前景的期望對稱起來，才能讓優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工留下來。

第四，企業(yè)的短期發(fā)展目標和中長期的戰(zhàn)略愿景的對稱。

對科技類公司來說，研發(fā)投入和對人才的投入力度最能展現(xiàn)企業(yè)中長期戰(zhàn)略的縱深度，但又要保持短期業(yè)績的良好增長。

任正非曾經(jīng)打過一個比喻，“我們每年幾十億美元往黑土地上扔牛糞”，實際上講的就是華為面向基礎(chǔ)研究的中長期戰(zhàn)略投入。

在一次會議上，他問在座的幾十位高管，牛糞指的是什么？大家七嘴八舌都沒答對。任正非轉(zhuǎn)過頭問徐直軍，徐直軍答：“基礎(chǔ)研究?！比握且慌淖雷樱骸盎卮鹫_！”

第五，組織前后左右各個職能體系的對稱，也就是說組織不能有短板。

研發(fā)與市場是啞鈴的兩頭，但連接和支撐兩頭的制造、供應(yīng)鏈、財經(jīng)、行政、監(jiān)管、后勤等體系同等重要，必須予以同等重視。

評價制度質(zhì)量的基本維度

當優(yōu)質(zhì)制度已經(jīng)建立，那如何去評價該制度的質(zhì)量？有沒有評價制度質(zhì)量的基本維度？

答案是有的。

第一個維度是制度的效率，至少有9個可以量化的硬指標。

以華為為例：

1. 銷售增長率，華為過去30多年平均年銷售增長率接近雙位數(shù)，多數(shù)年份都是雙位數(shù)增長，僅在2002年是負增長（有說法是因為當年華為電氣被賣出，其銷售額未計入）。

2. 凈資產(chǎn)年滾動率，華為2018年的銷售額為1 020億美元，凈資產(chǎn)150億美元。

3. 凈資產(chǎn)年回報率，華為30多年的凈資產(chǎn)年回報率大約在30%。

4. 人均效益，包括了人均銷售額、人均利潤等。

5. 員工年收入平均增長率。

6. 專利申請總數(shù)和年遞增數(shù)。

7. 專利申請總數(shù)和年遞增數(shù)與全球行業(yè)主要企業(yè)的比較。

8. 在全球500強排行榜中名次的歷年變動。

9. 在全球品牌排行榜中名次的歷年變動情況等。

第二個維度是員工的滿意度以及管理者的滿意度。

我們常說制度是管人的，流程是管事的，所以“鞋子穿得合適不合適，穿鞋的人最清楚”，但也不盡然。

制度首先是關(guān)于解放人的規(guī)則，同時制度的另一面就是讓人不舒服，就是要削足適履。所以，管理者與被管理者對制度好壞的評價既有立場的相同，也有立場的不同，再者他們各自的感受度也不同。

任何制度都無法獲得全部人的認同，從心聲社區(qū)就可以看出這點。華為許多規(guī)章制度的出臺，都會引起各種不同的贊成或指責、抨擊的聲音，但如果是一面倒的批評之聲，恐怕制度的制定者就要反思了。

一個好的制度或規(guī)章應(yīng)該也必須獲得多數(shù)人的認同才行。

當然，評價制度最重要的、也是最根本的維度：是否與企業(yè)的核心價值觀一致。

如果偏離和拋棄了內(nèi)含于制度結(jié)構(gòu)中的價值觀，并因此拆毀了組織的文化基座，這樣的制度將是低效的、無效的，甚至是有害的。

相反，如果制度的文化根基健康有力，即使隨著時間演化會產(chǎn)生某些制度衰變，但它總能被重新注入活力而得到改善。