海底撈的管理經(jīng)驗：每一個KPI背后都有復仇女神在等著你

張勇

麻辣火鍋是一種具有“攻擊性”的就餐方式

海底撈是一家火鍋店。火鍋店就是香港人講的“打邊爐”，只是我們打的是麻辣火鍋，口味可能有一些區(qū)別。

麻辣火鍋大概起源于上世紀初的重慶，那個年代有很多纖夫，白天拉船，到了晚上他們會很餓，吃的食物都變涼了。有一個船工的妻子非常聰明，干脆不把食物做熟，等丈夫回來之后再做給他吃。由于四川地區(qū)喜歡麻辣，底料用郫縣豆瓣炒一下就非常香。這種方式很快得到了很多船工認可，這個船工的妻子就在碼頭用茅草和竹子搭了一個棚屋做火鍋。

我的考證不是很完全，這個棚屋大概就是最早的一家火鍋店，在重慶迅速得到了廣大市民喜愛。

上世紀80年代，我的老家簡陽，離重慶直線距離不是太遠，是成都東邊的第一個縣，當時我們那個地方?jīng)]有一家重慶火鍋店。80年代末，才逐步出現(xiàn)了第一家火鍋店。我是1994年創(chuàng)辦的海底撈，很快就在四川全部鋪開，叫四川火鍋——那個時候行政區(qū)域沒有把四川跟重慶分開。其實重慶才是麻辣火鍋的起源地，它很快征服了全國。

我的親身經(jīng)歷是，當我到上海，上海和江浙地區(qū)的朋友告訴我，他們其實是不吃辣的，但很快這種就餐方式就吸引了當?shù)厝?。我以前一直以為日本人不吃辣，但我們在日本開店，百分之七八十都是日本當?shù)仡櫩?，高峰期排隊要排兩個小時。這讓我產(chǎn)生了一種想象：這種就餐方式是不是非常具有“攻擊性”，讓人很快喜歡？

中國很大，每個地區(qū)的口味不一樣，不吃辣的地方占大多數(shù)。我們最早分析，上海是一個移民城市，很多消費者來自外地，是不是外地人構成了我們的消費群體？但我們再冷靜想一下，其實這些外地人當中，來自吃辣地區(qū)的并沒有那么多。因此我有理由相信，麻辣火鍋會不會終有一天開向全球呢？

中國餐飲幾千年，卻很難有“全世界都知道的品牌”

海底撈的日常工作只有兩點：第一點是一手抓員工，第二點叫一手抓顧客。

員工怎么抓？每一個地區(qū)的員工有不同的文化背景，對管理的需求也不一致，我們因此出臺了指導意見：員工要一個一個地凝聚。顧客怎么抓？要一桌一桌地抓，不能過度依賴一些營銷策略抓顧客，讓顧客蜂擁而至，然后很失望地走。要想保證這兩點，就得回到餐飲業(yè)本身的行業(yè)特色。

我開海底撈幾十年，餐飲行業(yè)存在了幾千年。在這幾千年當中，無數(shù)同行都在想盡一切辦法把它做好。但你會看到一個奇怪的現(xiàn)象：除了幾個國外的快餐開向全球，大多數(shù)的餐飲，日本菜、意大利菜、法國菜，包括中餐，很難有一個品牌全世界都知道。規(guī)模始終上不去是什么原因呢？

這么多年，我們總結了幾點：餐飲行業(yè)是一個勞動密集型行業(yè)。你每去一個餐廳，會看到使終有服務員站在你旁邊，而服務員只是你看到餐廳員工中的極少部分，還有后廚、采購、品控、管理層，餐廳由這些人員構成的。

餐飲業(yè)客單價非常低，一定是低附加值的行業(yè)。以海底撈為例，在中國人均消費100元左右，扣掉食材、房租、稅收，能夠支撐到管理上的費用就會非常低。

餐飲行業(yè)實際上是非常碎片化的行當。不像微信，用了之后就離不開，沒有哪一家火鍋店或者餐廳是你離不開的。事實上，這個世界上沒有一個人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃。

這幾個行業(yè)特征帶來的后果是，我們認為它支撐不起一個現(xiàn)代化的管理體系，因為一個現(xiàn)代化的管理體系需要大量流程和制度來保證實施。而保證這些流程和制度實施，又得建立更多的流程和制度。

所以你會看到，很多組織一個個機構往里面加，加上之后會形成官僚主義和形式化。如果在其他行業(yè)，盈利可能會大一些，可以支撐這些費用。但是非常遺憾，餐飲行業(yè)是一個低附加值行業(yè)，沒有辦法建立這一套管理體系，當然也就沒有能力把品牌推向一個更高的高度。

海底撈是怎么做管理的

首先我們要改變組織架構，我們支撐不起這種層層管控的方式。有沒有辦法激勵員工和店長自發(fā)努力工作？后來我們發(fā)現(xiàn)，其實可以做到。當餐廳翻臺率達到6時，我問過我的同事，你開心嗎？他們回答是很開心。

我回頭想了一下，這其中有水分，為什么？其實真正開心的是我。因為員工的收入是基本固定的，而勞動量增加了幾倍，拿到的獎金跟付出不成正比。所以，我們只要讓員工付出的勞動量跟他的收入達到正比，他就會迸發(fā)出積極的工作態(tài)度。

管理層也是這樣，我們平時一直講，要讓管理層享受到公司的發(fā)展，但實際上，真正分配的時候不是這樣，我們可能會低估管理層的作用。所以，我們建立了師徒制，把管理層的意義跟他的發(fā)展結合起來，可以減少過多的流程制度去監(jiān)督，成本就可以大幅度降低。

做了組織結構變革之后，我們覺得，在未來新技術的運用非常重要，我們在這方面抱有極大期望。因為餐飲行業(yè)的管理模式嚴格來講是落后于其他行業(yè)的，在制造業(yè)精細化管理、自動化生產(chǎn)已經(jīng)用爛了，但是我們沒有用到。

也就是說，當制造業(yè)已經(jīng)做到機器人做機器人的時候，我們還是完全靠手工做?，F(xiàn)在智能化生產(chǎn)已經(jīng)是比較便宜的技術，可以很成熟地運用到餐廳里，我們在這方面想盡量做一些嘗試。

一家企業(yè)不能“大而全”

一家企業(yè)不能大而全，第三方服務機構非常重要。

幾年前我意識到這個情況。因為我在中國以外的市場看到第三方服務非常強勁，比如供應鏈管理，很多餐廳依賴于第三方服務機構，包括日本、美國的市場都是這樣。極端的市場中，法務和會計也都是外包的。

回到我的工作崗位之后，我發(fā)現(xiàn)我們所有都是自己做。我們建立了大量的職能部門，這些職能部門效率非常低下，因為它的利益跟整個公司門店發(fā)展不相關。

以人力資源部為例，五年前我們招一個服務員成本要1800元，當時我跟負責這項工作的老總商量，能不能把招工成本降到1500元？他非常生氣，說我們的同事非常努力，還加班，待遇跟一線比還有一些差距。我聽了也很生氣。

最后我想，如果它獨立是不是會更好一些？值得高興的是，通過獨立這幾年，我們的招工成本至少降低一半以上。

這其中有一個細節(jié)。獨立之前，人力資源部如果在成都設立一個辦公室，一定要一個好的辦公室，因為“我們是一個有品牌的單位，萬一來應聘都找不到地方就不好了”。獨立之后，人力資源部說不需要辦公室，小街小巷就可以，理由還是“我們是一個有品牌的單位，他們（應聘者）想來多走幾步也可以找到”。

通過第三方服務機構加新技術應用，以及組織結構變革，我有信心把海底撈推向更好、更快的發(fā)展高度。

每一個KPI指標背后都有一個復仇女神在某個地方等著你

當有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常。在KPI這件事上，我們是走過彎路的。

比如我們曾經(jīng)嘗試把KPI細化。有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布;我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布;客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。最好笑的是手機套，有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。這是干嘛呢？因為不這么干要扣分。

后來我發(fā)現(xiàn)，老師早就講過了，每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻臺率是多少。因為翻臺率高就證明你的服務滿意度高，翻臺率高就意味著錢賺得多了。

結果有一天，我在北京一家店的電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多厲害，你不訂座是絕對沒位置的，你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的?！?/p>

我就納悶了，怎么晚幾分鐘就沒位置了，這不是侵犯客戶利益了嗎？客戶已經(jīng)不滿意了，這還怎么做生意??？

后來一問才知道，原來問題出在考核指標上。因為預定客人不一定準點來，但現(xiàn)場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。

這下我崩潰了，我找不到考核的指標了。但是總得考核啊，后來我發(fā)現(xiàn)，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯。很多人根據(jù)這個“不錯”去吃了，然后說“確實不錯”，這個“不錯”就形成了。沒有什么指標，但是傳遞得非常準。

我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性指標起決定性的作用。顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。所以我決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。

怎么考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。后來發(fā)現(xiàn)非常準，這樣店長也沒話說，你不能把差的說成好的。

我把所有的店分成ABC三級，A級是要表彰的，B級就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，店長就要被淘汰。

為什么我號召餐飲老板用計件工資？

一是可以避免因管理者造成的不公。在美國，服務員是很努力的，一個小伙子可以看八張桌子，動作迅捷，還會跟你聊天、關心你。因為他們有小費制。

小費制整體不錯，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那里去拿錢。當管理幅度很小的時候，店長可以做到公平公正。但當人多起來的時候，店長就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業(yè)文化就會被破壞掉。

所以我決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業(yè)，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業(yè)的老板要用計件工資。

二是可以避免“非正式組織”的負面影響。計件工資就是干得多掙得多，表現(xiàn)好的就讓他多干，這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背后有非正式的組織力量在推動。有時候當你覺得一個員工表現(xiàn)好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。

我就見過這樣的現(xiàn)象。一個員工使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。其他人說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織在其中所起的作用大到什么程度？我曾經(jīng)見過一個小伙子，干得很起勁，干完自己的本職工作還跑到別處去幫忙。我說這是個好苗子，要提拔他。結果我們一個副總說，不用提，他已經(jīng)辭職走了。

真相是這樣的：吧臺的小姑娘已經(jīng)明確告訴他，“不要在這兒這么表現(xiàn)了，我已經(jīng)有男朋友了”——他不是為了海底撈在奮斗，他是為了吧臺的小姑娘在奮斗。

我想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂，但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資避免了一些“非正式組織”的負面的影響。每個人干多少你就掙多少，這下就簡單了。我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。