麥當(dāng)勞和肯德基為什么總開在一起

巨頭之間“相愛相殺”的情節(jié)總是人們熱衷探討的話題，而其中最具有代表的CP當(dāng)屬肯德基與麥當(dāng)勞了。

隨著這兩巨頭在中國市場的迅速擴張，無論在中國的什么城市，從商場、火車站、飛機場，到旅游景點，幾乎是有肯德基的地方，附近就有麥當(dāng)勞。

按慣性思維，作為洋快餐領(lǐng)域的競爭對手，這兩家不應(yīng)該彼此避開、錯位競爭嗎？畢竟再好的選址，競爭都會分流一部分客人，在一起開店，它們圖的是什么？

事實上，回顧肯德基和麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展歷史，把店開在一起，不僅沒有導(dǎo)致惡性競爭，反而因為對手的存在讓它們各自開店更快、更多。

位置，位置，還是位置

如果你去過很多家麥當(dāng)勞，可能你會有一種感覺：每家麥當(dāng)勞都生意興隆。除了品牌的影響，店鋪位置至關(guān)重要。

麥當(dāng)勞華東地區(qū)總裁曾說過：麥當(dāng)勞之所以開一家火一家，第一是地點，第二是地點，第三還是地點。麥當(dāng)勞在其官網(wǎng)上寫道：“麥當(dāng)勞尋找市場上最好的位置，以為我們的客戶提供便利。我們在社區(qū)、機場、購物中心、高速公路和大學(xué)建造高質(zhì)量的餐廳，為我們的顧客創(chuàng)造價值?！?/p>

麥當(dāng)勞會首先進行商圈調(diào)查，商圈范圍就是以餐廳為中心，1-2公里為半徑所畫的圓形區(qū)域。然后在這個商圈里標(biāo)注上社區(qū)的總?cè)丝?、學(xué)校、公司、交通站、競爭對手的店鋪數(shù)量。

確定范圍之后再進行抽樣統(tǒng)計，在商圈里選擇幾個點，每天觀察通過的人流數(shù)、汽車和自行車數(shù)。最后再根據(jù)商圈信息確定位置。

麥當(dāng)勞的調(diào)查表明，70%的顧客來吃飯是一時沖動。為了盡可能方便顧客，麥當(dāng)勞會用精確到“米”的“步量法”進行測量，讓人們盡可能步行不超過10分鐘就能走到。

肯德基在選址上同樣深有心得?？系禄鶗褂糜嫹址ㄔu定商圈，比如商圈內(nèi)的大型商場，達到1000萬營業(yè)額的算1分，每增加1000萬就加1分;有公交或者地鐵經(jīng)過也都加上各自的分?jǐn)?shù)。通過計算可以把商圈劃分成幾大類，再選擇分?jǐn)?shù)最高的那個。

比如，1987年肯德基開在中國的第一家餐廳，在反復(fù)篩選、多次尋找之后，最后選擇了北京的前門大街，正對天安門，可以說是當(dāng)時最繁華的地段。

當(dāng)時的肯德基遠東區(qū)總裁拍板，簽下了店鋪的租用權(quán)，一次性付清十年租金，共計365萬元人民幣，這在當(dāng)年絕對是大手筆。而這一明智決定也在未來替肯德基省下了不少錢。選址的努力并沒有白費，第一家肯德基獲得了巨大的客流量，排隊的人繞成了長龍。

當(dāng)時的肯德基沒有現(xiàn)在這么多產(chǎn)品，只有原味雞、土豆泥、沙拉和飲料，漢堡都是兩年后才推出的。但即使樣式少，也不妨礙肯德基被人擠爆。

結(jié)果，這家肯德基原計劃五年收回的375萬元投資，只用一年半就還清了。除了“外來性促進了好奇顧客排長隊”，優(yōu)秀的選址也功不可沒。

麥當(dāng)勞和肯德基的市場定位相似，眼光也都極其精準(zhǔn)，目的就是讓你在哪里都能看到它們。2011年，已經(jīng)有四分之三的美國人居住在離麥當(dāng)勞餐廳不到三英里的地方，三分之二的人住在肯德基三英里之內(nèi)。

不過還有一個問題，選了好地方人流量多了，但是競爭也會把人分走，在一起開店，它們不怕競爭嗎？

麥當(dāng)勞肯德基，終究會開到一起

其實，麥當(dāng)勞和肯德基開在一起，也是競爭中的最優(yōu)解。在博弈論中，有一個理論叫霍特林法則（Hotelling Law），賣相似產(chǎn)品的店由于競爭，最終都會開在一起。

舉個例子，假設(shè)有一個2公里的步行街，麥當(dāng)勞和肯德基分別開在道路兩端。假設(shè)雙方吸引力相同，顧客沒有偏好任何一家，那么它們都能獲得街上一半的客人。

這時候如果其中一家往道路中間移動，就可以獲得更多的客人，而另一家如果不想流失客人，就必須也往中間移動。你一步我一步，最后的結(jié)果就是雙方都移動到了步行街正中間，緊緊挨著。

這時雙方都能獲得一半的客人，達到了利益最大化。任何一方移動位置，都只會損失客流。所以，在其中一家開店之后，另一家就不得不在其旁邊開店了。

有研究比較了2012年肯德基和麥當(dāng)勞在中國主要城市（省會城市和四個城市）的門店數(shù)量。北京、上海和廣州的門店數(shù)量最多。一個有很多麥當(dāng)勞的城市，一定也會有很多肯德基。

再以南京為例，1994-2010年，這兩家連鎖店在南京開了17家餐廳，其中12家店位于市中心，三家緊挨著交通站，剩下兩家都在大學(xué)校園旁邊。這種定位模式顯然符合它們的選址策略。

而觀察這3個時間段的店鋪變化，也能看出麥當(dāng)勞和肯德基在互相靠近：1995年雙方店鋪少，也都相隔得很遠;2000年的時候店鋪變多，稍顯密集，雙方有3家店距離比較近;到了2005年，地圖上密密麻麻全是麥當(dāng)勞和肯德基，而且有十幾家店都是雙方緊緊挨在一起。

不只是麥當(dāng)勞和肯德基，其他行業(yè)也有類似的情況。比如加油站，對開車的人來說，自然是每隔一段距離有一個加油站最合適。但加油站可不這么想。如果一家加油站處于壟斷地位，它可以隨心所欲地選址，讓人們都開車去它那。然而，競爭者的威脅使它必須確定一個能夠獲得最大市場份額的地點。

換句話說，它們希望在中心位置開店，最小化消費者旅行的距離。當(dāng)所有相互競爭的人同時做出同樣的決定時，就意味著加油站會集中在一起。

在麥當(dāng)勞和肯德基“不得不”開在一起之后，它們會因為競爭而銷量下降嗎？先開店的一方會希望對手不要過來開店嗎？

在一起，讓對方變得更好

事實上，競爭對手的存在，讓麥當(dāng)勞和肯德基都變得更好了。

有針對中國麥當(dāng)勞和肯德基的研究證明，雙方都會在有競爭對手的城市開更多的店，以提高對當(dāng)?shù)氐目刂坪吞岣咦陨淼倪B鎖效應(yīng)。也就是說，對方的存在對雙方的店鋪擴張具有積極影響，讓它們開店更快、更多。

2000年底，肯德基在北京的火車站餐廳開業(yè)。到了2002年初，麥當(dāng)勞就大張旗鼓地在上海虹橋機場開了第一家機場餐廳?？系禄桓适救?，同年10月拿下了上海浦東機場的餐廳項目。雙方不斷加速，結(jié)果就是現(xiàn)在幾乎所有的交通樞紐都能看到麥當(dāng)勞和肯德基。

在信息方面，雙方也互相幫助。對外國公司來說，20世紀(jì)90年代的中國是一片未知領(lǐng)域，人們是否能接受西式快餐是一個未知數(shù)，而肯德基就是第一個吃螃蟹的人。麥當(dāng)勞只需要觀察肯德基，就能知道西式快餐在中國市場的接受程度，從而為麥當(dāng)勞的決策提供幫助。

肯德基和麥當(dāng)勞任何一家的存在，都可以促進當(dāng)?shù)叵M者對西式快餐的接受程度。市場需求擴大之后，對雙方都是有益的。

肯德基的成功讓人們對美國來的餐飲有所期待，麥當(dāng)勞在北京開店之前，人們就已經(jīng)知道了麥當(dāng)勞的名字。1992年北京第一家麥當(dāng)勞開業(yè)，當(dāng)天就吸引了4萬多名顧客，這里面少不了肯德基的功勞。

這樣的競爭，對消費者也是莫大的福音。麥當(dāng)勞、肯德基到中國之前，餐飲業(yè)沒有統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞在中國開店之后，中國媒體都表現(xiàn)出了極大的熱情，那時的人們把麥當(dāng)勞看作現(xiàn)代、衛(wèi)生、優(yōu)秀管理的典范。

例如，麥當(dāng)勞所有連鎖店的柜臺高度都是92厘米，因為據(jù)研究調(diào)查，人們在92厘米高的柜臺前掏錢感覺最方便。麥當(dāng)勞的可口可樂均為攝氏4度，因為這個溫度的可樂味道最好。漢堡的保質(zhì)期為10分鐘、炸薯條7分鐘。一旦超過時間就必須丟棄。

標(biāo)準(zhǔn)化的做法讓人們能夠放心地走進任何一家麥當(dāng)勞，而不用去擔(dān)心口味和衛(wèi)生。有一次，微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨從中國返回美國，半夜途經(jīng)香港，想找個地方吃東西。他說：“我們高興地在香港找到了24小時營業(yè)的麥當(dāng)勞，狼吞虎咽地吞下了漢堡”。

麥當(dāng)勞和肯德基的出現(xiàn)讓人們發(fā)現(xiàn)，不需要花很多錢的餐廳，也可以享受到干凈的廁所。這也提升了人們對衛(wèi)生的要求。

有調(diào)查顯示，干凈便利的衛(wèi)生間是人們走進麥當(dāng)勞的重要原因。競爭者都要努力追上新的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，不然客戶就會去別的餐廳。

當(dāng)肯德基進入市場之后，也有本地競爭者出現(xiàn)。1991年，“榮華雞”在上海成立，產(chǎn)品和肯德基類似，價格更低，頗受人們歡迎。

之后兩年店鋪大舉擴張，1994年，榮華雞高調(diào)進軍北京，直接開在肯德基旁邊，并打出口號：“有肯德基的地方就有榮華雞”，一時風(fēng)光無兩。

然而榮華雞模仿的結(jié)果是形似而神不似，在管理和服務(wù)等方面的差距讓它逐漸沒落，2000年，榮華雞最后一家店悄無聲息地退出北京市場。而與之形成對比的是，那年肯德基在中國的總數(shù)突破400家。

想要站到麥當(dāng)勞或肯德基身邊的店不少，其中大多數(shù)都已經(jīng)退出舞臺，還有一些也無意再涉足其中。

麥當(dāng)勞和肯德基從未表示過什么，但它們一直在一起的事實，就已經(jīng)勝過千言萬語。麥當(dāng)勞和肯德基，才是最穩(wěn)的CP。

（來源：浪潮工作室）