淺析戴爾公司在中國(guó)的直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)策略

毛燕

摘 要：直銷(xiāo)最初是被當(dāng)做一種無(wú)店鋪銷(xiāo)售的零售方式而產(chǎn)生的，于20世紀(jì)90年代初登陸中國(guó)，經(jīng)過(guò)多年變遷，現(xiàn)發(fā)展成為有中國(guó)特色的有店鋪式直銷(xiāo)，呈現(xiàn)出史無(wú)前例的發(fā)展速度和影響力。戴爾公司只用了短短20年時(shí)間就成為了世界個(gè)人電腦占有率排行榜上的狀元，但現(xiàn)目前戴爾在中國(guó)的直銷(xiāo)方式遇到了挑戰(zhàn)，戴爾直銷(xiāo)模式的中國(guó)化策略，提出戴爾既要堅(jiān)持發(fā)揚(yáng)直銷(xiāo)方式，同時(shí)應(yīng)進(jìn)行多渠道營(yíng)銷(xiāo)的渠道改革，通過(guò)跨國(guó)公司本土化，建立完善服務(wù)體系，提高服務(wù)水平以謀求戴爾在中國(guó)的成功。

關(guān)鍵詞：直銷(xiāo) 戴爾 中國(guó)化

一、戴爾公司的概況

戴爾是一家總部位于美國(guó)德克薩斯州朗德羅克的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售家用以及辦公室電腦而聞名，不過(guò)它同時(shí)也涉足高端電腦市場(chǎng)，生產(chǎn)與銷(xiāo)售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾公司于1992年進(jìn)入《財(cái)富》雜志500家之列，戴爾因此成為最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司名列《財(cái)富》雜志500家的第48位自1995年起，戴爾公司一直名列《財(cái)富》雜志評(píng)選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。2013年2月6日。戴爾創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾將與全球技術(shù)投資公司銀湖合作收購(gòu)戴爾。2015年10月12日，戴爾與數(shù)據(jù)存儲(chǔ)公司EMC的并購(gòu)宣布完成，最終戴爾以670億美元收購(gòu)了EMC，新公司將被命名為戴爾科技。

二、戴爾在中國(guó)的直銷(xiāo)

（一）戴爾在中國(guó)的現(xiàn)狀

1994 年戴爾進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，1994年9 月，戴爾在中國(guó)宣布直銷(xiāo)。戴爾公司在宣布直銷(xiāo)時(shí)，曾被認(rèn)為不符合中國(guó)國(guó)情，不會(huì)取得成功，但直銷(xiāo)仍成為戴爾的利器。戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的策略除了利用其品牌效應(yīng)外，就是通過(guò)直銷(xiāo)模式支持全線產(chǎn)品的低價(jià)銷(xiāo)售。按單生產(chǎn)、“零庫(kù)存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價(jià)策略提供了條件。目前，戴爾在中國(guó)的市場(chǎng)占有率大約為11% 左右，排在聯(lián)想、方正、惠普之后，列第四位。但是，戴爾在中國(guó)的直銷(xiāo)試驗(yàn)絕非順風(fēng)順?biāo)?，遭遇到很多的困難。戴爾的直銷(xiāo)模式在中國(guó)的一二三級(jí)城市取得了一定成功，而目前電腦產(chǎn)品的中心正向這類(lèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移;戴爾在中國(guó)銷(xiāo)量的近90% 來(lái)自于大型商業(yè)客戶(hù)，中小企業(yè)客戶(hù)以及眾多的的個(gè)體消費(fèi)者一直是戴爾的銷(xiāo)售瓶頸。

（二）戴爾直銷(xiāo)模式的中國(guó)化策略

戴爾公司根據(jù)中國(guó)的一些情況，直銷(xiāo)采取以下策略：

堅(jiān)持直銷(xiāo)模式 。直銷(xiāo)是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一提到戴爾，人們馬上想到的是直銷(xiāo)。如果像有些人建議的那樣，戴爾此時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行渠道化，戴爾就是放棄自己最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，就是按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則在競(jìng)爭(zhēng)，以己之短，攻敵之長(zhǎng)。

引入分銷(xiāo)渠道，進(jìn)行多渠道營(yíng)銷(xiāo)的渠道改革。一對(duì)一的直銷(xiāo)方式能有針對(duì)性地為“ 單個(gè)市場(chǎng)” 服務(wù)， 能更清楚掌握顧客需求變化與市場(chǎng)信息， 但在能力有限的情況下， 戴爾可以一方面進(jìn)行直銷(xiāo)， 另一方面借助中間商的力量為企業(yè)拓展市場(chǎng)。

跨國(guó)公司本土化。 戴爾就試圖在中國(guó)復(fù)制它在美國(guó)所采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式，雖取得了部分成功，但也屢屢碰壁。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，其海外擴(kuò)張最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，而其本土化進(jìn)程的順利與否，實(shí)質(zhì)上也就是該企業(yè)能否取得成功的標(biāo)準(zhǔn)。

三、戴爾直銷(xiāo)模式存在的問(wèn)題

曾一度所向披靡的“戴爾直銷(xiāo)模式”如今在市場(chǎng)上卻遭受到強(qiáng)烈的質(zhì)疑，戴爾直銷(xiāo)模式逐漸暴露出不少問(wèn)題。

中國(guó)市場(chǎng)所謂的“灰色渠道”影響了戴爾直銷(xiāo)。在中國(guó)，一些大的商業(yè)用戶(hù)，先從戴爾以折扣價(jià)格進(jìn)貨，再分批賣(mài)給消費(fèi)者，獲取其中的價(jià)差，所售價(jià)格甚至低于零售價(jià)，而且又是現(xiàn)貨，“灰色渠道”就此產(chǎn)生。戴爾在執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度，因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商能夠彌補(bǔ)戴爾直銷(xiāo)的一些不足。這樣，標(biāo)榜堅(jiān)持直銷(xiāo)的戴爾實(shí)際上一直在中國(guó)容忍分銷(xiāo)的存在。

人員不穩(wěn)定，流動(dòng)性大。戴爾是一個(gè)非常激進(jìn)的公司，在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長(zhǎng)率來(lái)滿(mǎn)足投資者那無(wú)法填滿(mǎn)的欲望。因此公司上下一切都要以業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話，高高在上的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對(duì)公司的歸屬感和安全感。戴爾過(guò)于重視銷(xiāo)售和利潤(rùn)的單項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)員工的綜合發(fā)展相當(dāng)不利。

高昂的物流成本。無(wú)論是直銷(xiāo)還是經(jīng)過(guò)中間商，物流成本是不可避免的，當(dāng)戴爾完全靠自己的力量來(lái)解決物流費(fèi)用時(shí)，其成本是非常高昂的，要實(shí)現(xiàn)與中間商同樣的存貨，以保證其服務(wù)質(zhì)量和足夠的供貨的條件下，戴爾將承受比其它PC廠商高得多的庫(kù)存費(fèi)用。

服務(wù)品質(zhì)難以符合用戶(hù)對(duì)國(guó)際化企業(yè)的期望。對(duì)于那些購(gòu)買(mǎi)戴爾計(jì)算機(jī)等產(chǎn)品的用戶(hù)而言，跨國(guó)企業(yè)巨頭的服務(wù)是他們所期盼的核心之一。然而，戴爾以電話或網(wǎng)絡(luò)為客戶(hù)提供直接電話維修為主的服務(wù)模式，使得售后服務(wù)不符合用戶(hù)對(duì)國(guó)際化企業(yè)的期望。

四、戴爾在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略

戴爾在中國(guó)目前所表現(xiàn)出來(lái)的一些問(wèn)題，對(duì)于戴爾遍布全球的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)具有普遍性和典型性的意義?，F(xiàn)針對(duì)戴爾在中國(guó)提出些許戰(zhàn)略調(diào)整措施，以期能改變戴爾在中國(guó)的現(xiàn)狀。

加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的管理。為降低成本，戴爾將很多非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包處理，戴爾應(yīng)該花費(fèi)更多的精力和資源去協(xié)助合作伙伴進(jìn)行規(guī)范化的管理，更新其經(jīng)營(yíng)理念，使其隨著戴爾的發(fā)展而同步成長(zhǎng)。

積極使用資本運(yùn)作手段。在現(xiàn)代的商業(yè)模式中，單打獨(dú)斗的發(fā)展模式被證明是最沒(méi)有效率的。戴爾在這方面也需要調(diào)整思路，要認(rèn)識(shí)到在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)作手段，將使公司的發(fā)展取得事半功倍的效果。

加大金融支持力度。適當(dāng)?shù)睦媒鹑谥С质侄?，去幫助這些潛在的消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)他們的購(gòu)買(mǎi)需求，是戴爾應(yīng)該加以著重考慮的?？梢赃\(yùn)用的手段包括：分期付款;融資租賃;貸款擔(dān)保等。戴爾完全可以效仿通用電器公司那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)他們消費(fèi)愿望的同時(shí)，擴(kuò)大戴爾自身的銷(xiāo)售，更獲得金融增值服務(wù)的額外收益。

提高技術(shù)附加值。戴爾應(yīng)該逐步摒棄過(guò)去那種通過(guò)追求銷(xiāo)售量的大幅增長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)模式，努力提高單件產(chǎn)品的利潤(rùn)率，使產(chǎn)品包含更高的技術(shù)附加值，滿(mǎn)足市場(chǎng)不斷變化的需求預(yù)期。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最關(guān)鍵的就是戴爾需要加大研發(fā)投入。

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