江蘇制造業(yè)業(yè)務和財務管理現(xiàn)狀分析①

高 原，葛 軍

在我國目前的產(chǎn)業(yè)結構中，制造業(yè)的地位顯得格外關鍵。 但是近年來，江蘇制造型企業(yè)面臨著外部宏觀經(jīng)濟不景氣且競爭激烈的嚴峻形勢，企業(yè)內(nèi)部也缺乏新的利潤增長點。 江蘇省工信廳發(fā)布的《2019 年全省規(guī)模以上中小工業(yè)經(jīng)濟運行簡析》顯示，全省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟總體保持平穩(wěn)運行態(tài)勢，蘇南地區(qū)增速領跑全省，但行業(yè)分化明顯，下行壓力加大。 為此，越來越多的江蘇制造型企業(yè)開始謀求財務轉型。 2016 年6 月發(fā)布的《管理會計基本指引》將業(yè)財融合作為企業(yè)管理的重要原則之一，成為很多公司轉型的方向和目標。

一、江蘇制造型企業(yè)業(yè)財融合案例分析

如何推進可行且高質(zhì)量的業(yè)財融合是目前江蘇制造型企業(yè)面臨的一大課題。 為了切實了解江蘇制造業(yè)業(yè)務和財務管理現(xiàn)狀，筆者與江蘇金蝶軟件有限公司緊密合作，查閱了數(shù)十家江蘇制造型企業(yè)近幾年實施業(yè)財融合的案例資料，對位于南京、蘇州等地的多家制造型企業(yè)進行了實地調(diào)研，并最終選取了具有代表性的三家制造型企業(yè)進行案例分析。

(一)W公司從“工具”到“基因”的飛躍

1.公司概況

南京W 公司是一家內(nèi)燃機燃油噴射裝置的設計、制造、銷售企業(yè)。 公司主要產(chǎn)品為柴油機用VE 型分配泵、輸油泵以及單缸噴油泵、噴油器總成、噴油嘴、柱塞、出油閥三對精密偶件，各種型號的產(chǎn)品近百余種規(guī)格。 其使用面覆蓋中高速車用柴油機和60～135mm 缸徑農(nóng)用柴油機。

2.企業(yè)困境

在生產(chǎn)管理方面，W 公司是典型的離散型機械制造企業(yè)，由于既加工零部件，又進行總成裝配調(diào)試和輔助生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長，影響因素多，每月生產(chǎn)計劃只能根據(jù)市場變化預測，計劃編制困難。 在成本管理方面，由于企業(yè)所用加工設備原值懸殊，所耗動力差別也很大，傳統(tǒng)的成本費用歸集分配法易使產(chǎn)品成本變形，不利于適時有效控制。 在系統(tǒng)集成方面，W 公司早年的信息化只有二維CAD 和自己開發(fā)的固定資產(chǎn)管理、工資管理、銷售發(fā)出商品管理、設備管理、車間管理等幾個子系統(tǒng)和財務軟件，由于各子系統(tǒng)未有效集成，數(shù)據(jù)不能共享，企業(yè)管理達不到對生產(chǎn)過程的及時監(jiān)控和調(diào)度。 在存貨核算方面，因為產(chǎn)品的特殊性，所涉及原料達上萬種之多，核算煩瑣。 公司的財務人員以往最頭痛的也是存貨的核算和賬務處理。 往往埋頭苦算出來的數(shù)據(jù)與實際庫存數(shù)據(jù)差距懸殊，賬務調(diào)整非常麻煩。

3.成功經(jīng)驗

在借助ERP 系統(tǒng)全面實施業(yè)財融合轉型方案后，W 公司實現(xiàn)了以ERP 為核心的平臺，深化制造管理、成本管理、績效管理，實現(xiàn)與條碼以及工控等系統(tǒng)的信息集成。 一方面優(yōu)化了業(yè)務流程，從采購、銷售、倉庫、計劃直到生產(chǎn)管理體系、嚴格控制物流的每一環(huán)節(jié)。 另一方面建立了財務與業(yè)務無縫集成的流程，自動進行流程傳遞，自動進行流程分流，自動進行數(shù)據(jù)流轉，最終形成財務憑證。 整個過程數(shù)據(jù)不落地，不僅大大提高了工作效率，同時也提高了數(shù)據(jù)的準確性。 以存貨核算為例，財務系統(tǒng)與銷售、倉存、采購、生產(chǎn)等系統(tǒng)均在同一平臺上進行處理，數(shù)據(jù)共享，反饋迅速。 材料采購入庫、領料、產(chǎn)品出庫等業(yè)務完成之后，數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)傳輸至財務模塊，財務人員通過系統(tǒng)完成相關發(fā)票鉤稽，相關憑證可自動生成。 使用加權平均法通過系統(tǒng)輕松完成存貨計算，按單核算出來的數(shù)據(jù)準確可信。 成本數(shù)據(jù)得到業(yè)務部門認可。以前花費幾天完成的核算現(xiàn)在只需幾分鐘就可完成，財務人員工作效率提高，對數(shù)據(jù)的把握度更強，為各業(yè)務部門和管理層提供了強有力的支持。

(二)L公司的“新”制造

1.公司概況

蘇州L 公司總部位于蘇州工業(yè)園區(qū)，是一家集研發(fā)、設計與系統(tǒng)集成為一體的制造型企業(yè)，被評為國家高新技術企業(yè)，擁有30 多項專利技術，是美國國家儀器(NI)在中國授權的金牌系統(tǒng)集成商。 L 公司在測試測量領域提供一系列定制化解決方案及產(chǎn)品，并為客戶提供資深的專業(yè)技術服務和項目管理服務。

2.企業(yè)困境

L 公司擁有研發(fā)設計人員160 多人，項目交付過程為典型的邊設計、邊生產(chǎn)、邊交付模式，主導業(yè)務涵蓋測試測量設備、自動化設備、自動化產(chǎn)線、實驗室測試等內(nèi)容的集研發(fā)、設計與系統(tǒng)集成，主要專注于自動測試設備(ATE)，工業(yè)現(xiàn)場測量、數(shù)據(jù)采集和控制，機器視覺、運動控制，射頻測試技術，服務于汽車、消費電子、通信、電力、工業(yè)現(xiàn)場控制等各種領域。 L 公司按客戶需求進行“單件和多品種、小批量”的產(chǎn)品定制，不同項目產(chǎn)品各有不同，均需要重新設計。 公司在實施業(yè)財融合轉型方案之前未使用任何信息化系統(tǒng)，企業(yè)業(yè)務均在系統(tǒng)外手工操作。 隨著業(yè)務發(fā)展和組織規(guī)模擴大，手工作業(yè)的模式難以滿足L 公司的管理要求，其行業(yè)特性、產(chǎn)品特性、管理模式、生產(chǎn)模式及項目成本管控模式，都要求L公司進行研發(fā)與供應鏈、生產(chǎn)以及財務的協(xié)同，在同一平臺上實現(xiàn)研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、成本核算與供應鏈的數(shù)字化協(xié)同。 如何在邊設計、邊采購、邊生產(chǎn)的環(huán)節(jié)縮短設計、采購、生產(chǎn)整體運作周期；如何降低物料數(shù)量和庫存成本，提升企業(yè)運作效率，是L 公司當時亟待解決的問題。

3.成功經(jīng)驗

借助EAS 系統(tǒng)，L 公司構建了包括基礎數(shù)據(jù)集中管控平臺、大項目管理平臺、運營管控平臺、研發(fā)設計平臺和云之家移動辦公平臺的數(shù)字化協(xié)同設計與生產(chǎn)運營平臺，實現(xiàn)了自銷售—研發(fā)—計劃—采購—生產(chǎn)—服務全生命周期各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)、流程和用戶的底層連接，真正實現(xiàn)了項目型制造所要求的業(yè)務流程全生命周期的數(shù)字化協(xié)同，實現(xiàn)全集團多工廠之間的研發(fā)設計、供應鏈與生產(chǎn)制造各環(huán)節(jié)的貫通，解決了項目型制造邊設計、邊生產(chǎn)、邊交付過程中復雜的數(shù)據(jù)處理與數(shù)據(jù)不同步問題，簡化了企業(yè)管理的運作流程，提升了運作的效率。 這對提升企業(yè)響應客戶需求的效率、降低企業(yè)運營成本起到了非常關鍵的作用。

在項目的實際成本核算方面，L 公司除了實際存在的總裝車間、電子車間和CNC 車間外，為了區(qū)分生產(chǎn)的產(chǎn)品與狀態(tài)以及使成本核算更清晰，依托EAS 平臺創(chuàng)造性地設立了虛擬項目車間，實現(xiàn)項目成本計算自動化，各車間能按各自的生產(chǎn)訂單進行領料與入庫，獨立輸出所生產(chǎn)產(chǎn)品的成本表。為了精確地核算每個項目的成本，通過合理BOM 分層將總項目綜合成本計算過程分解為部件、設備、子項目三級實際成本核算體系。

(三)D公司的“精益制造”之路

1.公司概況

D 公司是中國著名的變頻空氣壓縮機專業(yè)制造企業(yè)，國家級高新技術企業(yè)。 其蘇州分公司位于江蘇蘇州市虎丘區(qū)，常年對外銷售空壓機、螺桿空壓機、永磁變頻螺桿空壓機、空氣壓縮機等產(chǎn)品。

2.企業(yè)困境

D 公司作為中國變頻空壓機行業(yè)的領軍品牌，在進行精益生產(chǎn)和智能制造高度融合的信息化轉型之前其倉庫作業(yè)管理完全處于手工原始階段。 一人負責收料并搬上三樓，一人負責賬務管理，一人按單發(fā)料并把物料搬下。 “如果把倉庫干掉會怎么樣?”“如果倉庫不要了，物料怎么管? 財務怎么控制?”面對云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營管理造成的全方位沖擊，企業(yè)高管發(fā)出了這樣的疑問。

3.成功經(jīng)驗

基于觸屏的MES 系統(tǒng)，D 公司實現(xiàn)了ERP 各業(yè)務的全面整合。 將企業(yè)自定義、非系統(tǒng)標準業(yè)務流程，通過簡單配置直接轉換發(fā)布為多類觸屏終端應用，實現(xiàn)全流程業(yè)務信息透明化和無紙化操作。 D 公司依托MES 系統(tǒng)提供的當前工單查詢、多種類型看板查詢、開工單查詢、產(chǎn)量匯報單查詢等，實現(xiàn)MES 與各ERP 各業(yè)務的整合。 如ERP 在供應鏈端下推采購訂單等至MES 系統(tǒng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)ERP 下推生產(chǎn)訂單至MES 系統(tǒng)等，實現(xiàn)工單管理、生產(chǎn)匯報、設備監(jiān)控等，幫助車間管理人員分配安排工作任務，以計劃拉動生產(chǎn)，在裝配作業(yè)區(qū)物料供應的模塊化實現(xiàn)單元化作業(yè)。 改變之前按類分類物料到按機型分配物料，大大減少了工人取料路徑。

在D 公司車間內(nèi)，在外購收料區(qū)和裝配作業(yè)區(qū)配備多種類型電子看板——配料看板、生產(chǎn)計劃看板、測試中心看板、成品倉庫看板、缺料分析看板、發(fā)貨看板、收料看板、銷售統(tǒng)計看板。 通過多維度的電子看板信息展示，實現(xiàn)生產(chǎn)制造全面可視化、透明化、實時性、智能化的管理與控制，最終實現(xiàn)提高企業(yè)運作效率、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的目標。 全面的電子看板顯示信息，供企業(yè)全員查看，使整個生產(chǎn)工程透明化，充分暴露出生產(chǎn)短板，高效地傳達信息，指導工廠的生產(chǎn)運作，改善物料的流通效率，提高及時交貨的能力，提高生產(chǎn)回報率。 如生產(chǎn)電子看板，產(chǎn)線每個工段的設備總裝節(jié)拍會顯示在“工時看板”上，看板將直觀放映每臺設備在生產(chǎn)線上的總裝進度，各級人員能直觀了解每臺設備的具體進展情況，同時對進度異常的，管理人員從看板上獲取信息后，直接干預協(xié)調(diào)，以確保總裝的準時交付。

D 公司的WMS 倉儲管理信息系統(tǒng)分為原材料物流、工廠物流、成品物流三大類，從采購、產(chǎn)品檢驗、掃碼上架到總裝，以準時制生產(chǎn)方式(JIT)進行零部件加工、配件裝配。 D公司所生產(chǎn)的空壓機有六大型號，物料包含外購件、自制件、半成品等。 通過產(chǎn)品成品條碼、生產(chǎn)任務單條碼、檢驗單條碼、部件條碼，實現(xiàn)物料智能化，倉儲業(yè)務全面移動化，通過業(yè)務掃描的智能判斷，實現(xiàn)物料防錯、單據(jù)復核、產(chǎn)品防偽等業(yè)務處理，系統(tǒng)嚴格遵循先進先出及近效期原則，極大降低庫存的呆滯風險。 倉管員掃描結束后，PDA 實時生成出入庫單據(jù)，實現(xiàn)了線下物料流轉、線上單據(jù)生成的高效作業(yè)。

二、江蘇制造業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀綜述

就現(xiàn)有的調(diào)研數(shù)據(jù)而言，在江蘇制造業(yè)的31 個大類中，以機械、電子、建材、醫(yī)藥、冶金、石化等行業(yè)為主業(yè)的企業(yè)或集團，其信息化建設起步較早、信息化程度較高，業(yè)財融合轉型較為成功。 相對而言，以輕工、紡織行業(yè)和其他行業(yè)為主業(yè)的企業(yè)其信息化建設起步較晚、信息化程度不高，業(yè)財融合轉型較為滯后。 筆者認為，這可能與企業(yè)所處行業(yè)的現(xiàn)有規(guī)模、發(fā)展前景、經(jīng)濟環(huán)境等因素存在一定的關聯(lián)。

從企業(yè)規(guī)模而言，大中型企業(yè)或集團其信息化建設起步較早、信息化程度較高，業(yè)財融合轉型較為成功。 相對而言，小型企業(yè)特別是小微企業(yè)其信息化建設起步較晚、信息化程度不高、財務信息化仍停留在部門級階段，業(yè)財融合更是無從談起。 筆者認為，業(yè)財融合是企業(yè)的一種價值管理行為，其終極目標是為了實現(xiàn)企業(yè)的價值增值，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 對于處在事業(yè)發(fā)展瓶頸期的大中型企業(yè)或集團而言，實現(xiàn)業(yè)財融合無疑是雪中送炭、幫助企業(yè)擺脫困境的利器。 而對于尚處于事業(yè)發(fā)展起步階段的小微企業(yè)而言，實施業(yè)財融合不僅不是錦上添花，反而還會增加企業(yè)的管理成本，給企業(yè)帶來更大的經(jīng)營失敗風險。

從選取的具有代表性的三家制造型企業(yè)業(yè)財融合案例來看，目前江蘇制造業(yè)業(yè)財融合目標呈現(xiàn)出多樣化的特點。W 公司作為典型的離散型機械制造企業(yè)，其在業(yè)務方面重點關注的是各類系統(tǒng)的信息集成，在財務方面其重點關注的是業(yè)財融合帶來的存貨核算的變化對財務人員工作效率和準確性的直接影響。 L 公司則是在測試測量領域為客戶提供一系列定制化解決方案及產(chǎn)品，其在業(yè)務方面重點關注的是數(shù)字化協(xié)同設計與生產(chǎn)，在財務方面其重點關注的是業(yè)財融合對項目實際成本核算精確度的影響。 而D 公司則完全有別于前兩家公司，其重點關注的是在業(yè)務方面實現(xiàn)精益生產(chǎn)和智能制造高度融合，倉儲業(yè)務全面移動化，極大降低庫存的呆滯風險。 看似與財務無直接關聯(lián)，實則是實現(xiàn)了以價值鏈驅動的精益物流、制造、質(zhì)量、成本管控體系，實現(xiàn)了企業(yè)的價值增值，業(yè)財融合的意義就在于此。

在此次調(diào)研中，也發(fā)現(xiàn)了江蘇制造業(yè)業(yè)財融合過程中存在的一些共性問題，如企業(yè)缺乏主動運用管理會計工具進行業(yè)財融合方法選擇的自覺性，大多依賴管理咨詢公司、ERP供應商等外力的推動；企業(yè)的財務人員從“核算型”財務會計向“管理型”管理會計轉變的意識較為薄弱，僅僅認為業(yè)財融合可以提高財務人員工作效率。 筆者將在后續(xù)的研究中運用管理學相關理論，針對代表性企業(yè)制定行之有效的業(yè)財融合具體設計方案，進而提出推動江蘇制造型企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展的普適性策略。