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    EPC總承包商費用控制的重要性分析

    2020-12-04 19:57:00
    電力與能源 2020年4期
    關鍵詞:分包商施工圖承包商

    卞 莉

    (上海電力設計院有限公司,上海 200025)

    EPC總承包模式下,總承包商負責整個工程的設計、材料設備采購、工程施工,直至交付使用,可以有效避免勘察、設計、材料設備采購與施工各階段脫節(jié)所造成的低效率、低效益現(xiàn)象[1-3]。EPC項目的費用控制是對整個項目全過程的費用控制,貫穿項目實施的各個階段,費用控制工作的好壞直接關系到工程項目建設成本的高低,進而影響項目業(yè)主和承包商的收益。

    本文將從項目全過程分析EPC總承包商費用控制的重要性。

    1 EPC總承包商的費用控制困境

    EPC總承包模式是一種集成的、復雜的總承包模式,該模式下總承包商面臨與業(yè)主和眾多分包商之間的協(xié)調(diào)、配合、管控,其費用控制工作不只包括項目建設成本的控制,還包括自身的總包管理費用、利潤及其他費用等,費用控制的類別多、周期長,項目實施過程中總承包商遭遇不少費用控制困境與風險。

    1.1 投標報價風險

    EPC總承包商的投標方案及報價直接關系到是否能夠中標,在投標過程中總承包商應對招標信息、招標范圍、工程內(nèi)容等條款進行仔細研究,分析招標信息中的不利條款,對施工現(xiàn)場實際情況、項目前期準備的進展情況、地質(zhì)情況、自然環(huán)境等都要有所了解,摸排所有情況,預防不可預見風險。如在我國西北區(qū)域光伏發(fā)電EPC項目的開展過程中,總承包商投標報價若不考慮自然環(huán)境、高海拔人工機械降效、人員窩工、趕工、材料市場價格波動等因素,中標后將面臨巨大的價格上漲風險。

    EPC項目往往存在前期設計方案不完善、業(yè)主需求不明確等弊端,投標報價時工程量往往存在估計不充分,工作內(nèi)容描述不具體、不規(guī)范、清單漏項等問題,投標報價過程中的費用控制風險高、重要程度高。

    1.2 合同簽訂風險

    EPC項目的合同體系包括總承包商與業(yè)主之間的合同、總承包商與分包商之間的合同,總承包商對業(yè)主負總責,對各分包商實行統(tǒng)一指揮、計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理,分包商對總承包商負責。總承包商與業(yè)主之間一般采用固定總價合同,總承包商與分包商之間一般采用固定總價合同或固定單價合同。

    合同雖然能夠有效地規(guī)范雙方的權(quán)利和義務,但是在合同談判與簽訂期間,相關的獎罰、趕工、窩工、誤工及可能出現(xiàn)的風險若沒有考慮完備,合同審核不到位,雙方權(quán)利義務和違約責任若無約定,內(nèi)容存在疏漏,風險定義不清楚等問題一旦出現(xiàn),將發(fā)生扯皮、推諉風險,進而導致總承包商的合法權(quán)益受到損害,合同外變更、簽證的出現(xiàn)都將使費用失去,陷入困境。

    1.3 多方協(xié)調(diào)控制風險

    EPC總承包商承擔了繁雜的工作和巨大的責任,一方面要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理,另一方面要為眾多分包商創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境,分包商可能為設計分包、施工分包、裝飾、安裝等專業(yè)分包,各分包商多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多工序銜接、多層面立體交叉等給總承包商的協(xié)調(diào)管理增加了難度。分包商的相互配合、工序銜接一旦出現(xiàn)脫節(jié)或沖突,分包商將會以總承包商未能及時創(chuàng)造施工條件為由要求人工、機械窩工簽證,增加項目投資,增加費用控制風險。

    1.4 技術與技經(jīng)的脫節(jié)風險

    由于EPC項目“設計施工一體化”的特征,設計人員在設計過程中需要設備采購便利性、設備參數(shù)合理化、設備功能性,還要考慮可施工性、經(jīng)濟性及后期調(diào)試、試車的便捷性。由于EPC項目的階段性特征,初步設計階段與施工圖設計階段可能會產(chǎn)生變化,設計人員考慮設計規(guī)程規(guī)范多,考慮施工、運行規(guī)范少;考慮技術安全可靠多,考慮造價和效益少;考慮自己設計方便多,考慮施工、維護困難少,設計裕量較高,存在一定的設計與技經(jīng)的脫節(jié)風險,無形中增加了項目成本,增加了費用控制難度。

    1.5 成本數(shù)據(jù)庫支持風險

    一般大型總承包商都具有設計及施工專業(yè)綜合能力。一般情況下,總承包商以設計為主體或以施工為主體,對于設計院出身的總承包商,施工基礎管理薄弱,施工價格數(shù)據(jù)庫不完善,施工階段的費用控制工作常常受制于分包商?;诓煌貐^(qū)定額體系的綜合單價與實際施工成本之間仍有不小的差距,總承包商應逐漸累積實際施工成本數(shù)據(jù),編制企業(yè)定額庫,尤其是設備價格數(shù)據(jù)庫,缺少成本數(shù)據(jù)庫支持的費用控制工作寸步難行,也將對總承包商產(chǎn)生極大地經(jīng)營風險。

    2 費用控制的原則、方法和重點

    (1)費用控制的基本原則:全過程、全員參與、層層細化。費用控制,即對設計、采購、施工、試車等階段進行控制,進行項目全員參與的費用控制,項目組不同專業(yè)人員對項目的費用控制負有各自的責任。費用控制目標一旦設定,可按照WBS體系層層分解費用,分層控制,建立有效的費用控制機制,通過關鍵步驟實現(xiàn)費用控制目標。

    (2)費用控制的方法:動態(tài)控制。EPC項目費用目標確立后,各階段都要制定控制基準,進行動態(tài)監(jiān)控。它主要包括:優(yōu)化項目的設計方案對項目費用的影響、項目采購招標限額控制、施工招投標管理、變更及簽證管理、索賠管理、工程(預)結(jié)算等,需要動態(tài)分析和事前控制來保證項目設計、采購和施工階段的費用均在受控范圍內(nèi),從而在滿足合同要求的基礎上達到承包商的利益最大化。

    (3)費用控制的重點:投標報價、工程變更、工程結(jié)算。

    (1)投標報價控制:充分研讀招標文件,編制投標報價清單,采取不平衡報價技巧、合理設定暫估價、暫定金額,充分考慮材料市場價格波動風險。

    (2)進度款支付控制:利用掙值法進行費用控制,

    (3)工程變更控制:嚴格控制工程變更,對變更費用及時計算,及時預警,將實際發(fā)生的費用與工程概算進行對比。

    (4)工程結(jié)算控制:嚴格審查各分包商的上報結(jié)算,據(jù)實結(jié)算竣工圖工程量,嚴格審核施工過程中的各種簽證、變更費用的合理性、證據(jù)是否充分等。

    3 全過程費用控制措施

    對于EPC總承包商而言,從參與EPC項目的競標就產(chǎn)生費用控制的工作,EPC項目的招投標階段總承包商的報價策略、報價技巧也關乎后續(xù)階段的費用控制方向。本文定義的EPC總承包商視角的各階段費用控制措施。

    3.1 招投標階段

    招投標階段是指總承包商跟蹤項目、競標的階段,本階段也是費用目標的確定過程??偝邪掏稑诉^程中在綜合考慮技術方案、成本效益、社會環(huán)境影響等因素的基礎上,在保證項目目標實現(xiàn)的前提下選擇經(jīng)濟效益最大化的投標方案,根據(jù)設計方案進行項目投資估算,再加上總承包管理費、其他相關費用等匯總成投標報價,最終形成項目的費用目標。

    該階段的費用控制工作主要內(nèi)容具體如下。

    (1)充分了解項目現(xiàn)場實際情況,拆遷征地是否完成、自然環(huán)境是否惡劣、業(yè)主資金情況是否良好等,考慮各種風險;

    (2)詳讀招標文件,響應招標文件,編制與招標文件保持一致性的投標文件;

    (3)優(yōu)化設計方案,方案設計的合理性直接關乎項目的費用目標,明確總包范圍,防止設計方案中遺漏相關工程量;

    (4)對于主要設備的選型要廣泛征詢業(yè)主意向,國內(nèi)生產(chǎn)還是進口設備,知名品牌還是一般品牌都會對設備購置費產(chǎn)生較大的影響;

    (5)采取合理投標報價技巧,對于地質(zhì)條件復雜、不確定性較大、難以估算的情況盡可能規(guī)避風險,采用暫估價形式報價;

    (6)廣泛收集設備材料價格信息,對主要的材料、部件的價格及綜合考慮市場波動情況,對于有漲價或降價趨勢的材料應重點分析,合理定價,編制較為科學合理的投標報價。

    3.2 分包及設備采購階段

    總承包商一旦中標,如果自身不具備獨立承擔設計及施工全部工作的能力,則需要選擇相關的資質(zhì)符合、業(yè)績好、信譽高的分包商,若主要設備采取甲供形式,總承包商還要負責主要設備材料的采購。該階段費用控制的主要內(nèi)容具體如下。

    (1)確定工程項目的分包模式,編制分包招標文件,編制招標控制價,對投標單位的報價嚴格審核,防止惡意低價中標、后期索賠的現(xiàn)象,對于投標單位的不平衡報價予以修正。如土方工程等難于估算的工程量,若投標單位發(fā)現(xiàn)實際工程量遠高于招標工程量,綜合單價高,將會造成后期工程量按實結(jié)算時費用超標;

    (2)建立施工分包商、設備供應商的資源信息庫,加強資質(zhì)審查,必要時進行實地考察,也可通過長期合作的框架協(xié)議與信譽好、能力強的分包商開展長期合作;

    (3)確定合同形式、組織合同評審、合同談判。當工程量不大、工程范圍清晰、風險小、工期短、工藝簡單的項目選擇總價合同形式;其他可采用固定單價合同,綜合單價一旦確定,工程量據(jù)實結(jié)算。另外,也可根據(jù)項目實際進展情況采用成本加酬金合同等。

    (4)嚴格定義合同條款,在合同內(nèi)明確乙供設備材料的規(guī)格、獎懲、趕工及窩工風險。一旦發(fā)生如何處理,材料價格上漲風險如何界定,材料漲價達到多少幅度是可調(diào)綜合單價,工期延誤如何處理及工程質(zhì)量標準不達標如何處理等相關條款,這些合同具體細節(jié)的定義都將在結(jié)算過程中產(chǎn)生相應的影響。

    (5)充分了解市場行情,做好物資采購信息收集。同時要匯總整理設備材料采購的動態(tài)信息,控制在費用目標內(nèi)。甲供材料的采購量要根據(jù)施工圖進行精準計算,批量采購,避免浪費。同時,采購合同中明確設備分包商交貨地點、安裝調(diào)試等細節(jié)。

    (6)明確具體實施范圍、工序接口、進度控制等,明確施工分包與設備分包的接口配合,所有分包合同簽訂后,匯總分包合同額控制在費用目標內(nèi),避免合同漏項,及時組織采購。

    3.3 設計階段

    有文獻研究表明,初步設計階段影響項目投資的可能性為75%~95%,施工圖設計階段影響項目投資的可能性則為10%~35%。因此,費用控制的關鍵在于設計階段,總承包商在施工圖設計過程中應嚴格按照合同約定進行施工圖設計。按投標約定的設計標準進行限額設計,優(yōu)化設計等。

    該階段費用控制的內(nèi)容具體如下。

    (1)設計前期的準備階段項目人員明確費用目標、費用控制方法、合同管理流程、變更控制原則等。

    (2)設計過程中采取限額設計、標準化設計等手段,根據(jù)費用控制目標層層分解,通過控制單項工程、單位工程、分部分項工程的投資進而控制整體設計方案在費用控制目標內(nèi)。

    (3)對設計成品進行嚴格審核,施工圖完成后由費用控制人員編制施工圖預算,確認施工圖工程量與投標報價工程量沒有太大的差異,如施工圖工程量變化明顯,需查找原因、嚴格核實是否需要并上報備案,作為動態(tài)控制費用目標的基礎。

    (4)鼓勵設計人員進行優(yōu)化設計,通過相關的獎懲措施調(diào)動設計人員的主觀能動性,對設計方案、基礎形式、結(jié)構(gòu)形式、室內(nèi)裝飾裝修做法進行優(yōu)化,適當采用新技術、新工藝,爭取在保證項目質(zhì)量的前提下減少設備、材料用量,減少采購成本,降低建筑工程費及安裝工程費,使總承包收益最大化。

    (5)設計與經(jīng)濟分析相結(jié)合,通過對比單位造價指標進行控制,費用控制人員對比差異并反饋給設計人員,設計人員核實是否有設計不當、設計錯漏等。

    (6)注重人員整合,發(fā)揮優(yōu)勢互補效應,費用控制人員要與設計人員、采購人員、財務人員密切配合,根據(jù)設計方案同步推進造價分析,多方案對比選優(yōu),充分考慮材料設備選型對成本費用的影響,規(guī)避以往設計過于保守的弊端。

    (7)增強費用控制人員的技術能力,培養(yǎng)復合型人才,費用控制人員可通過大量同類工程經(jīng)驗的累積,對比發(fā)現(xiàn)某一單個工程設計方面是否有錯漏,如施工圖預算編制過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)鋼筋平法標注遺漏、樓梯詳圖套用錯誤、說明圖集信息過期、材料清冊提資遺漏預埋件等問題,費用控制人員在了解施工工藝、施工技術特點的基礎上能夠發(fā)現(xiàn)設計人員的部分細節(jié)錯誤,反饋后進行訂正,將有助于施工圖交付的準確性。

    3.4 施工階段

    施工階段是項目實體的形成階段,該階段周期長,不確定因素較多,費用控制人員通過對施工圖預算的審查核實工程實際成本,整理收集現(xiàn)場施工實際成本數(shù)據(jù),同時為企業(yè)級數(shù)據(jù)庫提供支撐。該階段費用控制的內(nèi)容具體如下。

    (1)根據(jù)施工進度計劃編制各階段的費用控制分目標,編制資金使用計劃,利用掙值法計算計劃工作量的預算費用、已完工作量的實際費用、已完工作量的預算費用,分析偏差原因,實時動態(tài)控制項目總費用。

    (2)根據(jù)工程實際完成情況,計算相關費用,根據(jù)合同條款進行進度款支付,進度款支付的必要條件是質(zhì)量檢驗合格、工程量計量準確。

    (3)嚴格控制工程變更及簽證。施工階段費用控制的重點是變更費用,變更可大致分為業(yè)主要求的變更、設計方要求的變更、施工方要求的變更及設備材料分包方要求的變更。對于業(yè)主要求的功能性變更,項目組人員需要配合業(yè)主進行經(jīng)濟效益分析,確定變更后保留相關索賠依據(jù),為以后結(jié)算增加總承包費用積累資料。對于自身設計原因造成的變更,要嚴格控制,多級審核批準后方可實施,變更費用計算以不超過單項費用目標為首要原則。對于施工方及設備材料分包方提出的變更要嚴格審核,盡量避免,一旦變更發(fā)生,要明確責任主體,規(guī)避后期結(jié)算風險。無論哪個項目參與方提出的變更,變更單要詳盡記錄變更原因、變更主體、變更費用由誰承擔等重要信息,以免竣工結(jié)算時引起糾紛、扯皮。

    (4)合理規(guī)避風險、防范索賠。合同履約過程中,費用控制人員全面了解合同違約、懲罰條款,當合同相對方未能及時履約或出現(xiàn)我方可索賠的事項時,及時整理收集證據(jù)支撐,向?qū)Ψ教岢鏊髻r申請,保證自身權(quán)益。

    (5)各施工分包商協(xié)調(diào)管理。對分包商的交叉作業(yè)、接口、界面劃分等明確規(guī)定,盡量避免交叉施工、保證流水作業(yè),否則后期分包商因趕工、窩工索賠風險增加。

    3.5 工程結(jié)算階段

    工程結(jié)算階段的費用控制內(nèi)容是檢驗費用目標的控制情況,結(jié)算造價的高低直接關系到費用控制目標的實現(xiàn)與否,直接影響總承包商的經(jīng)濟效益。根據(jù)結(jié)算主體的不同分為業(yè)主與總承包商之間的結(jié)算、總承包商與分包商之間的結(jié)算,根據(jù)費用目標的分解可分為合同內(nèi)的費用結(jié)算及合同外的簽證變更費用結(jié)算。該階段費用控制的內(nèi)容具體如下。

    (1)收集整理全套竣工圖紙,逐項進行工程計量,通過事先約定的定額體系(地方定額或行業(yè)統(tǒng)一定額),根據(jù)合同約定的定額計價模式(固定總價、固定單價)、根據(jù)工程所在地實際材料機械市場價編制竣工結(jié)算。

    (2)總承包商組織下對項目各項費用進行匯總計算,與初始的費用目標進行對比,分析費用控制效果。

    (3)總承包商對分包商上報結(jié)算進行審核,如果是固定單價合同,工程量據(jù)實結(jié)算,審核分包商是否對竣工圖進行準確的工程計量,是否保持綜合單價不發(fā)生變化,是否對措施費、規(guī)費稅金取費標準不發(fā)生變化。

    (4)嚴格審核變更及簽證,設計變更通知單應有圖紙及會簽并加蓋公章,經(jīng)業(yè)主方、總承包商、監(jiān)理方確認。變更的實際工程量需現(xiàn)場施工經(jīng)理確認,最好有現(xiàn)場照片予以佐證。變更費用的計價原則參照合同內(nèi)類似工程的綜合單價計列,若合同內(nèi)無類似工程價格,則重新按計價規(guī)則組價,防止分包商惡意調(diào)高綜合單價。

    4 結(jié)語

    EPC總承包項目各個階段是深度合理交叉運行的,總承包商需要具有技術整合能力、市場資源整合、管理整合能力、風險承受能力等,以設計為主體的總承包商可通過前后延伸,整合招標采購階段、設計階段、施工階段等環(huán)節(jié),實現(xiàn)由單一環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)槿^程服務的工程公司。EPC項目中費用控制工作是貫穿全過程的、復雜的系統(tǒng)工程,需要項目組全體成員樹立經(jīng)濟意識、效益觀念,本文梳理了項目各階段費用控制的內(nèi)容、實施重點、控制關鍵點等,明確了費用控制對于總承包商的重要性,EPC總承包商在項目進展過程中需要重視費用控制工作,不斷采取優(yōu)化設計、信息化手段增強費用控制效果,增加與設計方、施工方、采購方的協(xié)同配合,與整個項目的實施、管理形成良性互動,風險共擔,利益共享,從而實現(xiàn)總包收益的最大化。

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