“經(jīng)營之神”宗慶后

凡一 梁鳳英

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“經(jīng)營之神”宗慶后

他被譽為“飲料大王”，33年間打造了中國飲料龍頭企業(yè);擁有超過15個分公司、3萬名員工，但公司只設(shè)一個董事長、一個總經(jīng)理，而且都由他一人擔(dān)任。2019年，74歲的他再次站在創(chuàng)新前沿，深耕產(chǎn)業(yè)數(shù)字化……他，就是娃哈哈集團董事長宗慶后。

在當(dāng)選為“2019十大經(jīng)濟年度人物”的感言中，宗慶后表示，應(yīng)該說做什么事情都有困難，有困難就需要你克服，否則要你干什么？成果是不斷地克服困難所取得的。這或許正是宗慶后與娃哈哈之所以能屢破重圍、傲立商海的原因所在。

遲到的創(chuàng)業(yè)，及時的成功

1945年，宗慶后出生于江蘇宿遷，4歲隨父母遷回祖籍杭州。家里兄妹5人，比較清貧。

17歲時，宗慶后離開杭州，先后去了舟山馬目農(nóng)場、紹興茶場，“我們就在那挖溝、修海塘，做繁重的體力活。”15年后，宗慶后回到杭州時，已是一個33歲的中年人，還能干點什么呢？最終，他頂替母親去校辦工廠做了一名工人。

1987年，改革開放的春風(fēng)席卷中國，42歲的宗慶后毅然決定創(chuàng)業(yè)。他借了14萬元，與兩名老師承包了連續(xù)虧損的杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。次年，改名為娃哈哈食品廠。

一開始，他只做代銷，每天戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，推銷課本、叫賣棒冰、文具，風(fēng)雨無阻。但送貨過程中，宗慶后發(fā)現(xiàn)很多孩子存在食欲不振、營養(yǎng)不良的問題，覺得這是個機會。1988年，國內(nèi)第一款專為兒童設(shè)計的營養(yǎng)液——娃哈哈口服液面世，開行業(yè)之先河?？蓛H僅有產(chǎn)品還不夠，要賣得出去才行。

當(dāng)時，還沒幾個人有廣告意識。宗慶后去杭州當(dāng)?shù)仉娨暸_詢了價，一開口就要21萬。盡管手里只有10萬元，但是借錢也要上！“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這句經(jīng)典廣告詞很快傳遍大街小巷。

第一個月娃哈哈就賣出了15萬瓶。短短幾個月，娃哈哈的銷售額便達(dá)到488萬元。而靠著“廣告轟炸——招當(dāng)?shù)卮砩獭驿佖洝钡穆纷?，娃哈哈?chuàng)造了數(shù)不清的銷售奇跡。

1987年，正是中國保健品行業(yè)黃金歲月的開始。

在此期間，1991年，宗慶后開始了娃哈哈的第一次擴張，供不應(yīng)求的娃哈哈兼并了比自己大幾十倍的國有杭州罐頭廠，成立娃哈哈集團，在全國開創(chuàng)了“小魚吃大魚”的先例。然而在面臨方向選擇時，宗慶后依靠直覺選擇了兒童果奶市場。而就在三四年之后，建立在廣告基礎(chǔ)上的保健品行業(yè)轟然坍塌。

在娃哈哈果奶問世時，宗慶后在杭州做了一次大贈送，那是當(dāng)時國內(nèi)僅見的大規(guī)模現(xiàn)場促銷，消費者蜂擁而上。對此，美聯(lián)社的記者感慨地寫到：“今天，在社會主義的中國終于出現(xiàn)了琢磨消費者心理并懂得市場銷售的企業(yè)家。”

隨后，娃哈哈兒童營養(yǎng)液、娃哈哈純凈水、娃哈哈營養(yǎng)快線、爽歪歪接連上市。而幾乎每一個單品背后都是一個巨大的紅海。

據(jù)宗慶后介紹，營養(yǎng)快線銷量最旺盛的時期，一年賣了75億瓶，平均每個中國人5瓶。營養(yǎng)快線+爽歪歪兩個產(chǎn)品的年銷售額最多時能達(dá)到300多億，成功打造了一個國產(chǎn)“飲料帝國”。

“聯(lián)銷體”制度打造“非?？刂屏Α?/p>

憑著賣飲品，2013年，宗慶后以116億美元的身家被評為福布斯華人富豪榜的首富，同年，娃哈哈還創(chuàng)下783億元的營收最高紀(jì)錄。這一點在當(dāng)時令人匪夷所思。

但宗慶后的理論卻看似很樸素：營銷的本質(zhì)就是要解決“誰來買、誰來賣”的問題?！罢l來買”是要摸清消費者的真正需求，這一點，娃哈哈已經(jīng)具備了核心競爭力;“誰來賣”是指產(chǎn)品開發(fā)出來后如何迅速地通過銷售渠道推向消費者。對此，宗慶后認(rèn)為，這得益于娃哈哈的“聯(lián)銷體”制度。

1994年，中國的大部分商業(yè)形態(tài)都是先發(fā)貨、后結(jié)賬，造成了很多經(jīng)銷商拖欠貨款、壞賬、三角債務(wù)等問題。

為此，宗慶后提出一個讓全體經(jīng)銷商瞠目結(jié)舌的保證金制度方案：經(jīng)銷商拿貨必須提前付款，娃哈哈先付利息，銷售結(jié)束后娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利。這在全國沒有先例。

自此，宗慶后開始了他在娃哈哈集團最為重要的一個布局：“聯(lián)銷體”營銷模式。在這一模式中，娃哈哈的一級經(jīng)銷商交納保證金給娃哈哈提貨，以物流商的作用，負(fù)責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等，同時管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。而娃哈哈的各省分公司則派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。如此形成一個擁有“共同的目標(biāo)和利益”的銷售共同體。

聯(lián)銷體制度奠定了娃哈哈集團龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的新品，不出一周的時間，就可以從東北小鎮(zhèn)鋪到海南的小漁村。

從“非常可笑”到非?？蓸?，打造民族品牌

1996年，為進一步形成規(guī)模經(jīng)營，娃哈哈集團與當(dāng)時的全球500強、年銷售130億歐元的食品飲料企業(yè)——法國達(dá)能集團開展合作，共同組建合資公司。

但與當(dāng)時許多合資企業(yè)在推出新產(chǎn)品時都熱衷于打著“洋”品牌的旗號不同，與達(dá)能合作伊始，宗慶后就堅持兩個“必須”：必須打我們的品牌，必須由我們?nèi)珯?quán)管理。而每次宗慶后去法國巴黎的達(dá)能開高層董事會議，企業(yè)總部門前都會升起一面五星紅旗。

當(dāng)1997年宗慶后做出上市非?？蓸返臎Q定時，達(dá)能并不支持，因為當(dāng)時可口可樂和百事可樂幾乎粉碎了中國所有本土可樂品牌的反擊。以至于在宗慶后做出這個決定后，外界傳來評價：“非?？蓸?，非?？尚Α！?/p>

但宗慶后并沒把這視為障礙，“他們也知道，我要做的話擋不住?！痹敿?xì)論證之后，非?？蓸泛芸焐像R了。

在之后的七八個月里，宗慶后親自實施，從配方、設(shè)計、廣告宣傳都一一參與。他希望把非?？蓸钒b成中國人的可樂，成為普通民眾幸福生活的象征。

2001年，非常系列以產(chǎn)銷62萬噸擠入三甲（可口可樂130萬噸、百事90萬噸），兩雄爭霸已正式變成了三分天下。在現(xiàn)金利潤面前，再也沒有“可笑”的說法。

2004年4月28日，當(dāng)?shù)谝慌浅？蓸返顷懨绹就潦袌鰰r，甚至引起了美國學(xué)者的極大關(guān)注，哈佛大學(xué)決定將娃哈哈的案例寫進哈佛商學(xué)院的MBA教案。

“在非常可樂推出之時，娃哈哈打出了‘中國人自己的可樂的口號，”宗慶后表示，未來，娃哈哈還要繼續(xù)證明，中國民族企業(yè)并不遜于跨國巨頭。