公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者的組織認(rèn)同狀況及其與醫(yī)院文化的關(guān)系▲

謝金亮 吳爾律 褚 琦 劉許歡 徐甜甜 王碧艷

(1 南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理科，廣東省廣州市 510505，電子郵箱：leon.xie@foxmail.com；廣西醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院2 計算機(jī)管理中心，3 財務(wù)辦公室，南寧市 530021；4 廣東省廣州市第一人民醫(yī)院財務(wù)部經(jīng)營管理科，廣州市 510180；5 廣西中醫(yī)藥大學(xué)公共衛(wèi)生與管理學(xué)院，南寧市 530300)

組織認(rèn)同是指組織成員與其組織在心理和行為方面的一致性傾向[1]，反映組織成員對組織與自己關(guān)系的整體感知與評價。組織文化是全體員工共同遵守的價值觀念、基本信念和行為規(guī)范，即組織內(nèi)員工默認(rèn)的做事標(biāo)準(zhǔn)[2]。通常認(rèn)為，如果組織文化被絕大多數(shù)員工所認(rèn)同、信任并遵守，那么員工對組織的認(rèn)同感也會相應(yīng)地得以提升[3]。因此，組織文化對員工的組織認(rèn)同具有重要影響。本研究借鑒有關(guān)量表，對公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者開展問卷調(diào)查，了解醫(yī)務(wù)工作者對醫(yī)院文化和組織的認(rèn)同狀況，并分析兩者的關(guān)系，為塑造醫(yī)院文化和提高員工組織認(rèn)同提供參考。

1 對象與方法

1.1 調(diào)查對象 本研究于2020年4～5月對廣東省和廣西壯族自治區(qū)的兩所三級公立醫(yī)院工作人員進(jìn)行問卷調(diào)查。由于受到新型冠狀病毒肺炎疫情影響，本研究采用方便抽樣方法確定調(diào)查對象，利用電子郵箱發(fā)放電子調(diào)查問卷，按調(diào)查總體(醫(yī)院總?cè)藬?shù))的5%作為調(diào)查樣本量；共發(fā)放問卷512人次，回收問卷466份，問卷回收率為91.0%；經(jīng)數(shù)據(jù)完整性檢查，最終確認(rèn)合格問卷450份，問卷合格率為96.6%。

1.2 調(diào)查問卷 (1)組織認(rèn)同狀況。采用普遍公認(rèn)的蓋洛普Q12員工忠誠度自我測評量表[4]和河南財經(jīng)政法大學(xué)李保東團(tuán)隊研發(fā)的員工認(rèn)同調(diào)查問卷[5]，其中Q12量表包括員工的工作基礎(chǔ)條件、工作激勵、團(tuán)隊合作和學(xué)習(xí)發(fā)展4個維度共計12個條目，李保東團(tuán)隊研發(fā)的調(diào)查問卷包括利益認(rèn)同、歸屬認(rèn)同和成功認(rèn)同3個維度共計8個題目(條目)。(2)組織文化狀況。醫(yī)院組織文化的調(diào)查借鑒李保東團(tuán)隊研發(fā)的企業(yè)組織文化調(diào)查問卷[5]，包括發(fā)展導(dǎo)向、敬業(yè)取向、團(tuán)隊精神、效益取向和創(chuàng)新精神5個維度共計10個題目(條目)。上述問卷均采用李克特五級計分法，每個題目設(shè)置5個選擇項：1分=完全不同意，2分=不太同意，3分=說不清，4分=比較同意，5分=完全同意。由被調(diào)查的醫(yī)院工作人員根據(jù)直覺或真實情況進(jìn)行勾選。

1.3 數(shù)據(jù)分析 運(yùn)用SPSS 17.0軟件對受調(diào)查者的忠誠度、組織認(rèn)同和組織文化情況進(jìn)行描述性分析；采用Pearson檢驗分析忠誠度、組織認(rèn)同和組織文化評分的相關(guān)性，以P<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。利用Amos 25.0軟件建立結(jié)構(gòu)方程模型，以組織認(rèn)同為內(nèi)因潛變量，組織文化為外因潛變量，分析組織文化對組織認(rèn)同的影響及權(quán)重。

2 結(jié) 果

2.1 調(diào)查對象的基本情況 納入的公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者在本單位的工作年限在1～38年之間，中位年限為9年；主要任職于臨床科室和行政后勤科室，工作崗位涵蓋了執(zhí)業(yè)醫(yī)師、注冊護(hù)士、藥技人員、醫(yī)技人員、其他專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員等，其中執(zhí)業(yè)醫(yī)師、注冊護(hù)士和其他專業(yè)技術(shù)人員所占比例較高；職稱級別結(jié)構(gòu)總體呈“梭形分布”，中級職稱占比最高；聘用形式主要為編制內(nèi)和合同制。具體見表1。

表1 調(diào)查對象的基本情況

2.2 450名醫(yī)務(wù)工作者的忠誠度情況 12個項目的平均得分為3.69分，各題得分均值在3.12～4.33分之間，其中“我知道單位對我的要求”的得分均值最高，“因工作出色而受到表揚(yáng)”得分均值最低。各維度得分均值由高到低依次為基礎(chǔ)條件、團(tuán)隊合作、學(xué)習(xí)發(fā)展、工作激勵。見表2。

表2 蓋洛普Q12量表調(diào)查結(jié)果

2.3 450名醫(yī)務(wù)工作者的組織認(rèn)同情況 8個項目的平均得分為3.74分，各題目的得分均值在3.52～4.14分之間，其中“我非常關(guān)心單位的發(fā)展前途”的得分均值最高，“在這個單位工作，覺得心情很舒暢”得分均值最低。各維度得分由高到低依次為利益認(rèn)同、成功認(rèn)同和歸屬認(rèn)同。見表3。

表3 李保東團(tuán)隊研發(fā)的組織認(rèn)同量表調(diào)查結(jié)果

2.4 450名醫(yī)務(wù)工作者的醫(yī)院文化認(rèn)同情況 10個項目的平均得分為3.47分，各題目的得分均值在3.19～3.73分之間，其中“員工間為實現(xiàn)單位的目標(biāo)能做到相互協(xié)作”的得分均值最高，“單位的管理職務(wù)可憑能力獲得，不論資排輩”得分均值最低分。各維度得分由高到低依次為團(tuán)隊精神、敬業(yè)取向、發(fā)展導(dǎo)向、創(chuàng)新精神和效益取向。見表4。

表4 450名醫(yī)務(wù)工作者的醫(yī)院組織文化調(diào)查結(jié)果

2.5 450名醫(yī)務(wù)工作者的組織認(rèn)同和文化認(rèn)同之間的相關(guān)性 蓋洛普Q12量表評分、李保東團(tuán)隊研發(fā)的組織認(rèn)同評分與文化認(rèn)同評分均呈正相關(guān)(r=0.762,P<0.001；r=0.824,P<0.001)。

2.6 醫(yī)院的組織文化對組織認(rèn)同的影響 蓋洛普Q12主要用于測量員工忠誠度，由于其與李保東團(tuán)隊研發(fā)的員工認(rèn)同調(diào)查問卷的內(nèi)容有所雷同，故為節(jié)省篇幅，在相關(guān)性分析和建立結(jié)構(gòu)方程模型時，只采用李保東問卷的數(shù)據(jù)作為組織認(rèn)同數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。以發(fā)展導(dǎo)向、敬業(yè)取向、團(tuán)隊精神、效益取向和創(chuàng)新精神5個維度刻畫組織文化，以利益認(rèn)同、歸屬認(rèn)同和成功認(rèn)同3個維度刻畫組織認(rèn)同，并建立兩個二階潛變量(H21和H22)，建立結(jié)構(gòu)方程模型。(1)擬合的效果：本模型主要的擬合指數(shù)良好，尤其是相對擬合指數(shù)均大于0.9，絕對擬合指數(shù)中的擬合優(yōu)度指數(shù)和調(diào)整的擬合優(yōu)度指數(shù)均接近0.9，表明本模型的信度和效度較高，能較客觀準(zhǔn)確地刻畫組織文化和組織認(rèn)同的關(guān)聯(lián)性。不足之處是節(jié)儉擬合指數(shù)離目標(biāo)的差距較大，表明模型中交互連接較多，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步簡化。見表5。(2)擬合的結(jié)果：圖1顯示，組織文化中的發(fā)展導(dǎo)向、敬業(yè)取向和效益取向所對應(yīng)的二階潛變量H21對員工的組織認(rèn)同影響較大，其對利益認(rèn)同、歸屬認(rèn)同和成功認(rèn)同的連接權(quán)重分別為0.67、0.68和0.68。而團(tuán)隊精神和創(chuàng)新精神所對應(yīng)的二階潛變量H22對員工的組織認(rèn)同影響較小，其對利益認(rèn)同、歸屬認(rèn)同和成功認(rèn)同的連接權(quán)重小均為0.34。由此可見，相較于偏精神層面的團(tuán)隊精神和創(chuàng)新精神的元素，被調(diào)查者們普遍認(rèn)為醫(yī)院組織文化中的發(fā)展、敬業(yè)和效益等偏物質(zhì)層面的元素對自己的組織認(rèn)同更為重要，即如果醫(yī)院的組織環(huán)境能引導(dǎo)員工勤勉工作、促進(jìn)員工的發(fā)展，并使員工獲得合理回報，那么員工就更加認(rèn)同醫(yī)院這個組織。

表5 模型擬合指數(shù)、判斷準(zhǔn)則和本模型的取值

圖1 組織文化與員工組織認(rèn)同的結(jié)構(gòu)方程擬合結(jié)果

3 討 論

3.1 對醫(yī)務(wù)工作者的激勵不足成為制約組織認(rèn)同的短板 蓋洛普Q12量表是通過對1000多個部門的100多萬名員工的采訪，并基于縝密的數(shù)據(jù)分析而總結(jié)出最能反映員工各層次需求的工作環(huán)境評測工具。根據(jù)蓋洛普Q12的設(shè)計思想，基礎(chǔ)條件、工作激勵、團(tuán)隊合作和學(xué)習(xí)發(fā)展4個維度是逐級上升的金字塔結(jié)構(gòu)[7]，當(dāng)下層維度認(rèn)同得以保障，上層維度認(rèn)同的效用才得以發(fā)揮。本調(diào)查結(jié)果顯示，公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者的工作激勵維度平均得分最低，表明醫(yī)院和科室領(lǐng)導(dǎo)對員工的激勵和關(guān)心相對不足。鑒于工作激勵位于上述金字塔的第二層，工作激勵的不足不僅直接影響員工的積極性，而且會阻礙團(tuán)隊合作和學(xué)習(xí)發(fā)展等上層維度的效用，進(jìn)一步拉低醫(yī)務(wù)工作者對科室和醫(yī)院的組織認(rèn)同。因此，醫(yī)院和科室的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對醫(yī)務(wù)工作者提供足夠的激勵，例如表揚(yáng)出色的工作、鼓勵員工發(fā)展、關(guān)心員工、重視員工的意見等，這也是管理者應(yīng)具備的“領(lǐng)導(dǎo)與激勵下屬”能力。

3.2 醫(yī)院在崗位競聘和薪酬分配的公平性值得重點關(guān)注 李保東團(tuán)隊研發(fā)的組織認(rèn)同量表調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)醫(yī)務(wù)工作者對單位的總體感覺良好，比較關(guān)心所在單位的發(fā)展前途。醫(yī)院組織文化調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)醫(yī)務(wù)工作者認(rèn)同所任職的單位比較注重團(tuán)隊合作；然而，仍有16.22%(73/450)的被調(diào)查者認(rèn)為“在單位工作不覺得心情舒暢”，其原因顯然是多方面的，需要具體和深入的分析；特別需要注意的是，有27.11%(122/450)的被調(diào)查者認(rèn)為所在醫(yī)院存在“論資排輩”的印象，有21.33%(96/450)的被調(diào)查者認(rèn)為沒有得到公平的報酬，這表明醫(yī)院在崗位競聘和薪酬分配等攸關(guān)醫(yī)務(wù)工作者切身利益的方面，不公平、不透明的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。由于解決此類問題將觸及大多數(shù)人的利益，需要在組織內(nèi)部開展變革，因此也離不開組織文化的改造。

3.3 組織文化和組織認(rèn)同之間存在錯綜復(fù)雜的交互關(guān)系 組織認(rèn)同感是員工對組織與自己關(guān)系的整體感知與評價，因而組織因素理論上對員工的組織認(rèn)同感具有重要影響。本研究的相關(guān)性分析顯示，醫(yī)院工作者對醫(yī)院的文化認(rèn)同與組織認(rèn)同呈正相關(guān)(P>0.05)。為了探索組織文化與組織認(rèn)同的關(guān)系，本研究通過分解潛變量并建立結(jié)構(gòu)方程進(jìn)行擬合，經(jīng)過數(shù)十次的擬合、優(yōu)化，模型仍然復(fù)雜(連接線較多)，提示數(shù)據(jù)的代表性還有待提升、分解的潛變量還有待優(yōu)化。但同時這也表明組織文化和組織認(rèn)同的交互關(guān)系是錯綜復(fù)雜的：一方面，組織文化和組織認(rèn)同都取決于員工的感受和印象，如果單位的組織文化被員工所接納，那么員工也自然比較認(rèn)同這個組織；另一方面，組織文化和組織認(rèn)同的行為主體對立、作用方向相反，組織文化的主體是醫(yī)院，對員工產(chǎn)生作用，而組織認(rèn)同的主體是員工，由員工對醫(yī)院形成評價。由此可見，醫(yī)院管理者既要主動地塑造醫(yī)院組織文化，又要靈活地引導(dǎo)員工欣然接受醫(yī)院的組織文化。

3.4 建議

3.4.1 營造為員工所接受的組織價值觀：組織文化落地的過程，就是員工個體對于組織文化的態(tài)度由服從、認(rèn)同到內(nèi)化的過程[8]。一個組織真正的價值觀，是被其成員身體力行的價值觀。一流的組織靠文化管理人，全球頂級的梅奧診所建院伊始就明確了“患者至上、團(tuán)隊合作、共同分享”的價值觀，并一直傳承至今?？茒W納多·貝瑞等[9]認(rèn)為，如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入組織的運(yùn)營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已。組織的價值觀必須人性化，才能得到組織內(nèi)外所有人的共享。如果組織價值鏈中的任何一方，包括患者、家屬、醫(yī)師、護(hù)士、內(nèi)勤人員或管理人員感覺被組織和其文化剝削和利用，那么組織所宣稱的價值觀就面臨破碎瓦解的危險。

3.4.2 多管齊下塑造醫(yī)院組織文化：一是持續(xù)宣揚(yáng)醫(yī)院的使命和價值觀，逐漸建立起大家公認(rèn)的行為準(zhǔn)則。美國很多醫(yī)院都有自己的使命任務(wù)書，如哈佛大學(xué)麻省總醫(yī)院的《醫(yī)院使命書》明確提出，“根據(jù)患者和家屬的需求，在安全和富有同情心的環(huán)境中提供最佳的醫(yī)療服務(wù)；通過創(chuàng)新的科研和教育，提高醫(yī)療水平；改善全社會的健康水平”[10]。二是通過環(huán)境布局傳遞醫(yī)院文化。醫(yī)院要想營造一種文化和價值觀，直觀的環(huán)境布局和氛圍比開會和制度更加有效。外界環(huán)境可影響人們對文化的理解，潛意識會告訴自己外界環(huán)境突出的文化和價值觀。例如，波士頓的貝斯以色列醫(yī)院，倡導(dǎo)“以人為本”的理念，在院內(nèi)顯著地方布置“以人為本”的宣傳圖片，通過身邊普通人的故事描述一個個以患者為中心的例子，無形中影響著醫(yī)務(wù)工作人員。三是要改革與組織文化不相適應(yīng)的競爭機(jī)制和分配方式，為優(yōu)秀勤奮的員工搭建透明公平的晉升渠道，向員工傳遞“能者上庸者下、優(yōu)勞者優(yōu)得”的正確信號。

3.4.3 真正落實以人為本發(fā)展理念：廣大的醫(yī)務(wù)工作者是推進(jìn)醫(yī)院組織認(rèn)同的主體。醫(yī)院提升醫(yī)務(wù)工作者的組織認(rèn)同需要真正落實“以人為本”的發(fā)展理念，堅持“發(fā)展依靠員工、發(fā)展為了員工、發(fā)展成果由員工共享”。要為醫(yī)務(wù)工作者營造社區(qū)感，建立共同愿景，提倡合作精神，形成以信任為本的組織文化；建立個人集體責(zé)任制，提升主人翁意識，注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為員工的發(fā)展提供平臺基礎(chǔ)、方向引導(dǎo)和精神激勵。同時，醫(yī)院要從小處著眼關(guān)愛醫(yī)務(wù)工作者，主動關(guān)心職工的工作、生活和思想動態(tài)，幫助解決實際困難，讓員工感受到醫(yī)院大家庭的溫暖與信任，從而凝聚情感、增強(qiáng)認(rèn)同，形成自覺踐行醫(yī)院組織文化的內(nèi)在動力。