上市公司并購(gòu)失敗成因研究

王明明

摘 要：想要強(qiáng)化我國(guó)上市公司的整體實(shí)力，就要適當(dāng)加速上市公司的并購(gòu)速度，對(duì)上市公司的并購(gòu)行為進(jìn)行規(guī)范，對(duì)上市公司在并購(gòu)中遇到的問題進(jìn)行及時(shí)處理。本文將在闡述上市公司并購(gòu)相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)上市公司并購(gòu)失敗成因進(jìn)行深入研究，希望可以為我國(guó)上市公司并購(gòu)提供一些借鑒作用。

關(guān)鍵詞：上市公司;并購(gòu)失敗;并購(gòu)目標(biāo);并購(gòu)能力;并購(gòu)動(dòng)機(jī)

一、引言

當(dāng)下，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)愈發(fā)復(fù)雜，企業(yè)并購(gòu)成了各個(gè)企業(yè)保持經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要方法，我國(guó)企業(yè)亦是如此。但是經(jīng)過實(shí)際調(diào)查，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)并未取得預(yù)期的理想效果，失敗率很高，無(wú)論什么規(guī)模的企業(yè)都存在并購(gòu)失敗的情況。由此可以看出，并購(gòu)并不是想象中那么簡(jiǎn)單。從并購(gòu)失敗的因素來(lái)講，它是繁雜的，所以對(duì)其失敗原因進(jìn)行探究至關(guān)重要。

二、上市公司并購(gòu)概述

上市公司又叫公眾公司，指的是公司發(fā)行的股票通過國(guó)家證券監(jiān)管部門批準(zhǔn)，能夠在證券交易所掛牌交易的股份有限公司。并購(gòu)指的是兩家以上的獨(dú)立公司合并組成一家公司。上市公司并購(gòu)和通常情況下的企業(yè)重組以及資產(chǎn)重組具有一定的差異性，它實(shí)際指的是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境內(nèi)上市公司和其他公司經(jīng)過合作以及購(gòu)買等諸多形式而結(jié)合成為一個(gè)公司的經(jīng)濟(jì)行為，并購(gòu)是上市公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要方法。并購(gòu)可以很好地助力上市公司資源和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，從而提升上市公司在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，幫助上市公司擴(kuò)大規(guī)模以及集約化發(fā)展，使上市公司的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益有所提升[1]。

三、并購(gòu)動(dòng)機(jī)造成并購(gòu)失敗

對(duì)于上市公司并購(gòu)來(lái)講，它屬于經(jīng)濟(jì)行為，需要以公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展為基礎(chǔ)來(lái)確立未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但在現(xiàn)實(shí)生活中，部分上市公司在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)根本沒有一個(gè)以經(jīng)濟(jì)和發(fā)展為基礎(chǔ)的明確的動(dòng)機(jī)，對(duì)于并購(gòu)的運(yùn)用僅僅是幫助公司制造聲勢(shì);還有的是看到其他公司并購(gòu)取得了一定效果后盲從并購(gòu);還有一些是出于政府的意愿。相關(guān)人員以近幾年的所有類型企業(yè)并購(gòu)事件作為研究對(duì)象，運(yùn)用事件研究法對(duì)這些事件的動(dòng)因和并購(gòu)績(jī)效間的關(guān)系進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)一些并購(gòu)之前運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)良、效益良好的企業(yè)，在并購(gòu)后效益和運(yùn)轉(zhuǎn)都出現(xiàn)了問題。經(jīng)過探究，發(fā)現(xiàn)諸多企業(yè)并購(gòu)失敗的主要因素是并購(gòu)動(dòng)機(jī)缺失或者不明確，如表1所示。部分上市公司管理者把并購(gòu)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行聯(lián)系，想要運(yùn)用擴(kuò)大公司規(guī)模的方法來(lái)使得經(jīng)濟(jì)效益得到提升，但事實(shí)上并不是所有的上市公司都適合規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果，那些適合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的上市公司，都是并購(gòu)后實(shí)行優(yōu)異整合才完成[2]。還有一些上市公司為了使公司的實(shí)力得到強(qiáng)化，把并購(gòu)和多元化效益進(jìn)行關(guān)聯(lián)，這種方式的運(yùn)用對(duì)公司支柱產(chǎn)業(yè)又有很大程度的削弱，導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)力不如以前。從政府的角度出發(fā)，上市公司并購(gòu)是地方政府解決虧損公司的有效方式，在推進(jìn)過程里，一些擁有優(yōu)勢(shì)的上市公司被動(dòng)并購(gòu)導(dǎo)致效益下降[3]。以上這些情況都是并購(gòu)動(dòng)機(jī)缺失或者不正確造成的，上市公司的并購(gòu)動(dòng)機(jī)一定要以公司的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，并要基于上市公司的實(shí)際情況。

表1 并購(gòu)失敗動(dòng)機(jī)因素占比

研究時(shí)間 研究對(duì)象 失敗因素占比

2015 239家企業(yè) 動(dòng)機(jī)因素：53%;其他因素：47%

2016 188家企業(yè) 動(dòng)機(jī)因素：68%;其他因素：32%

2017 223家企業(yè) 動(dòng)機(jī)因素：48%;其他因素：52%

2018 335家企業(yè) 動(dòng)機(jī)因素：66%;其他因素：34%

2019 443家企業(yè) 動(dòng)機(jī)因素：70%;其他因素：30%

四、并購(gòu)能力評(píng)估造成并購(gòu)失敗

上市公司實(shí)施并購(gòu)行為一定要擁有并購(gòu)能力。但是在現(xiàn)實(shí)中，許多上市公司對(duì)于自我評(píng)估這個(gè)環(huán)節(jié)不夠重視甚至忽略，它們更重視對(duì)選取目標(biāo)公司的標(biāo)準(zhǔn)和公司整體狀況進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，這致使很多上市公司在對(duì)自身并購(gòu)能力不清晰的情況下進(jìn)行并購(gòu)，最終以失敗告終。相關(guān)研究表明，上市公司并購(gòu)能力是在特質(zhì)并購(gòu)環(huán)境里驅(qū)使企業(yè)作出并購(gòu)戰(zhàn)略選取和制訂并購(gòu)計(jì)劃的力量所在。這種力量源于上市公司所有或者掌控具有價(jià)值和稀少的資源，還有特有的能力所達(dá)成的產(chǎn)品及管理優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，并購(gòu)能力的鑒識(shí)要在并購(gòu)?fù)獠凯h(huán)境以及并購(gòu)能夠支配的資源和并購(gòu)管理能力這三個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)，以使上市公司的高層對(duì)企業(yè)并購(gòu)能力實(shí)現(xiàn)較為科學(xué)的評(píng)審，清晰本身能夠?qū)崿F(xiàn)怎樣規(guī)模的并購(gòu)，這也是很多上市公司并購(gòu)失敗的重要因素。還有一些研究表明，進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，把一個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到另外的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，相當(dāng)于把舊經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到它們無(wú)法發(fā)揮作用的新環(huán)境中，很容易產(chǎn)生上市公司的并購(gòu)績(jī)效差距。假使后面的并購(gòu)和前面的并購(gòu)行業(yè)是相差不多的，有著一定關(guān)聯(lián)性存在的，那么不好的經(jīng)驗(yàn)傳送會(huì)得到很好的抑制。通俗地講，上市公司的并購(gòu)效益和并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)有著直接關(guān)聯(lián)，對(duì)于跨行業(yè)并購(gòu)更甚[4]。

五、并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)選擇造成并購(gòu)失敗

在上市公司并購(gòu)活動(dòng)中，正確地選取和確立目標(biāo)公司，是并購(gòu)的重中之重，同時(shí)是策劃并購(gòu)操作方案的根基。由美國(guó)在線與時(shí)代華納失敗的并購(gòu)可知，一定要對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行充分調(diào)查和探究，弄清并購(gòu)方的特點(diǎn)和缺陷所在。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)的公司很容易為了獲取更多利益而對(duì)并購(gòu)方掩蓋自己的不利信息，更有甚者制造虛假有利信息。在并購(gòu)合約簽署以前，目標(biāo)公司若隱若現(xiàn)地對(duì)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)等領(lǐng)域問題進(jìn)行掩蓋，并購(gòu)公司高層對(duì)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不熟悉，對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略有效實(shí)施和預(yù)估效益都會(huì)造成影響[5]。就算目標(biāo)企業(yè)沒對(duì)自己的問題進(jìn)行掩蓋，但是如果沒能從雙方匹配性角度來(lái)剖析目標(biāo)公司，就有可能會(huì)選取比較符合并購(gòu)戰(zhàn)略需要的目標(biāo)，而這些目標(biāo)并不合適自己。目標(biāo)公司的選取是要依據(jù)目標(biāo)企業(yè)是否符合并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)雙方的資源是需要擁有一些關(guān)聯(lián)因素存在或者是互補(bǔ)關(guān)系存在。對(duì)于不同的目標(biāo)企業(yè)而言，其對(duì)不同的收購(gòu)企業(yè)來(lái)講有著不一樣的價(jià)值，這就需要把目標(biāo)企業(yè)和收購(gòu)企業(yè)是否相互吻合當(dāng)作目標(biāo)企業(yè)的選取標(biāo)準(zhǔn)，如兩個(gè)企業(yè)在渠道層面和生產(chǎn)以技術(shù)等方面沒有特別大的差別，就可以選為目標(biāo)企業(yè)。

六、并購(gòu)后整合造成并購(gòu)失敗

對(duì)于部分上市公司來(lái)講，并購(gòu)失敗或效果不明顯的主要因素是管理整合工作不到位。經(jīng)過實(shí)踐和探究，筆者發(fā)現(xiàn)一些上市公司并購(gòu)失敗都是因?yàn)椴①?gòu)后整合不到位。對(duì)于并購(gòu)的價(jià)值而言，其都是在進(jìn)行并購(gòu)交易后產(chǎn)生的，因此在并購(gòu)后實(shí)行管理整合是極為重要的。在實(shí)行并購(gòu)后，管理人員首先要面對(duì)的問題就是對(duì)管理進(jìn)行整合，如果整合不到位就會(huì)使企業(yè)的發(fā)展受到制約。一般來(lái)講，較好的管理整合是要在并購(gòu)雙方企業(yè)原本特點(diǎn)不被破壞的情況下進(jìn)行，通常情況下，雙方的特點(diǎn)主要包括以下范圍：知識(shí)領(lǐng)域、資源領(lǐng)域等各種組織資本[6]。并購(gòu)后的整合過程是一個(gè)十分繁雜的過程，其中一共含有三個(gè)領(lǐng)域，分別是技術(shù)、政治、文化。其中，文化差異可以說(shuō)是并購(gòu)失敗和并購(gòu)效果不佳的重要因素，因此在并購(gòu)后對(duì)企業(yè)文化整合是重中之重。不僅如此，企業(yè)間管理風(fēng)格的差異性也是并購(gòu)后效果不佳的主要因素。雖然在并購(gòu)后，企業(yè)高層管理人員的管理風(fēng)格對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有著很大的影響，但是其并不是并購(gòu)失敗和效果不佳的根本原因。真正影響上市公司并購(gòu)后效果和成敗的是員工。一個(gè)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展情況是和企業(yè)員工有著直接關(guān)聯(lián)的，如果目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)的雙方員工對(duì)并購(gòu)不認(rèn)可，那么就會(huì)造成員工的流失和員工間的內(nèi)部矛盾等一系列問題，這些問題會(huì)影響上市公司的發(fā)展，直接造成并購(gòu)失敗或是效果不佳的情況。所以，并購(gòu)后的整合工作就顯得至關(guān)重要了，唯有在并購(gòu)后對(duì)員工思想進(jìn)行統(tǒng)一整合，使其思想認(rèn)同并購(gòu)。唯有如此，上市公司才可以遵照戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展下去。在大多數(shù)公司并購(gòu)失敗后，絕大部分公司都承認(rèn)了管理風(fēng)格以及公司文化的差異是失敗的重要因素。所以，公司文化以及管理風(fēng)格是并購(gòu)不能達(dá)到期望值目標(biāo)的絕對(duì)要素。對(duì)于并購(gòu)的成功與否主要的判斷方式就是看并購(gòu)公司的文化能否相互吻合[7]。

七、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，這使得上市公司也面臨著諸多挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)各種困難和處境，企業(yè)并購(gòu)成了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、解決困難，幫助上市公司持續(xù)發(fā)展的有效措施?；诖?，本文對(duì)上市公司并購(gòu)失敗的因素進(jìn)行深入探究，以期幫助上市公司在以后的并購(gòu)中注意相關(guān)問題，提前做好預(yù)防和應(yīng)對(duì)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)盲目并購(gòu)也是一個(gè)很好的抑制。并購(gòu)不管是對(duì)上市公司還是其他企業(yè)的發(fā)展，以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都有著極其重要的推進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

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