城商行發(fā)展戰(zhàn)略轉型的邏輯困局及突破研討

秦思明

摘要：目前，在理論與實踐中，對城商行發(fā)展轉型多有論及，但發(fā)展轉型困局的原因卻少有探究。唯有在尊重事實、符合邏輯的前提下，理清城商行發(fā)展轉型困局的根源，并采取針對性措施，方有助于城商行的轉型發(fā)展。

關鍵詞：發(fā)展 轉型 困局 措施

近年來，城商行轉型發(fā)展陷入困境，國內多有學者及相關業(yè)務人員對此進行討論，但對城商行轉型發(fā)展陷入困境的原因及相應的解決路徑鮮有論述。本文試圖在尊重事實、符合邏輯的前提下，對此進行初步分析。

一、城商行發(fā)展的歷史階段及發(fā)展戰(zhàn)略思想形成

（一）城商行發(fā)展的歷史階段

城商行歷經(jīng)40年的改革發(fā)展，大致分為五個階段：

孕育產(chǎn)生階段（1979～1994年）。1979年，全國第一家城市信用合作社——河南省漯河縣城市信用合作社組建開業(yè)。此后，全國各地相繼成立城市信用合作社。因改革開放后對城市金融機構提出了強烈的需求，截至1994年末，全國已有城市信用社5200家[1]。

整頓聯(lián)合階段（1995～1997年）。1995年，開展城信社的清理整頓和城市合作銀行的組建工作。1995年7月， 全國首家城市合作銀行——深圳城市合作銀行開業(yè)。1995年9月，國務院印發(fā)《關于組建城市合作銀行的通知》，決定在全國35個大中城市組建城市合作銀行。截至1997年12月，全國已有145家城市合作銀行。

風險化解階段（1998～2003年）。1998年3月，中國人民銀行與原國家工商行政管理局印發(fā)《關于城市合作銀行變更名稱有關問題的通知》，145家城市合作銀行陸續(xù)更名為城市商業(yè)銀行。城商行成立之初，因承接了歷史累積的金融風險而背負了沉重的歷史包袱。從2000年開始，央行對城商行實行“鞏固、改革、整頓、扶持”和“一行一策、分類監(jiān)管”的政策，城商行總體風險水平大幅下降。地方政府在城商行不良資產(chǎn)處置過程中發(fā)揮了重要作用。

重組擴張階段（2004～2011年）。當時的城商行仍然面臨資本匱乏、撥備不足、質量惡化的困境，2004年6月，按照“一逾兩呆”口徑計算的不良率達到12.36%。2004年11月，銀監(jiān)會發(fā)布了《城市商業(yè)銀行監(jiān)管與發(fā)展綱要》，重新啟動城商行聯(lián)合重組、跨區(qū)域經(jīng)營以及上市等系列進程。2006年，銀監(jiān)會出臺《城市商業(yè)銀行異地分支機構管理辦法》，明確提出：“對于滿足各項監(jiān)管要求，且對達到現(xiàn)有股份制商業(yè)銀行中等以上水平的城市商業(yè)銀行，將逐步允許其跨區(qū)域經(jīng)營”。2009年4月，銀監(jiān)會發(fā)文進一步放寬城商行跨區(qū)域經(jīng)營的準入政策，跨區(qū)域經(jīng)營成為城商行規(guī)模擴張的重要手段。2011年4月，銀監(jiān)會暫?？鐓^(qū)域經(jīng)營審批。到2011年底，我國已經(jīng)有91家城商行實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，設立異地分行375家。通過重組，城商行優(yōu)化了資源配置，拓展了服務空間，延伸了服務網(wǎng)絡，實現(xiàn)了規(guī)模擴張、效益增長。

轉型發(fā)展階段（2012年至今）。隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，城商行也在探索改革創(chuàng)新和業(yè)務轉型，試圖通過綜合經(jīng)營方面，提供多元化金融產(chǎn)品，滿足多樣化客戶需求，維持規(guī)模增長[2]。2011年前后，我國城商行開始擴張金融市場業(yè)務：第一，2011年年末開始新一輪貨幣寬松，但由于經(jīng)濟下行壓力大、利率市場化改革預期等，銀行向實體經(jīng)濟放貸的積極性不高。在此背景下，表外業(yè)務、理財、信托貸款、委托貸款等快速發(fā)展，大量資金通過同業(yè)渠道融出，注入信貸受限的地方融資平臺、房地產(chǎn)企業(yè)等以獲取高額利潤。第二，2011年以來城商行難以繼續(xù)通過跨區(qū)域經(jīng)營實現(xiàn)自身的規(guī)模擴張，業(yè)務多元化成為城商行經(jīng)營與發(fā)展新的突破口，發(fā)展同業(yè)業(yè)務、發(fā)行次級債和理財產(chǎn)品等非傳統(tǒng)業(yè)務成為城商行調整資產(chǎn)負債結構和規(guī)模擴張的重要手段。2013年-2016年城商行金融市場業(yè)務迅速擴張，也積累了巨大風險。2017年監(jiān)管部門實施“嚴監(jiān)管”引導城商行回歸信貸模式，服務實體經(jīng)濟，使這一勢頭得到控制。同時，互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展，使城商行的主體業(yè)務受到很大沖擊和侵蝕。2019年末的新冠疫情又對信貸資產(chǎn)安全產(chǎn)生重大影響。因此，城商行的戰(zhàn)略轉型既面臨巨大壓力，進展也很艱難。

（二）城商行發(fā)展戰(zhàn)略思想形成

縱觀城商行發(fā)展的不同歷史時期，貫穿始終的發(fā)展戰(zhàn)略思想就是追求規(guī)模與速度。之所以如此，一是這種思想符合改革開放以后整個社會的“趕超”心態(tài);二是進入新常態(tài)之前，中國經(jīng)濟較長時間保持較快的增長，為城商行追求發(fā)展規(guī)模與速度奠定了經(jīng)濟基礎;三是城市經(jīng)濟和民營經(jīng)濟的發(fā)展對城市金融機構有強烈的需求，而供給則相對不足，為城商行規(guī)模擴張?zhí)峁┹^大空間;四是在經(jīng)濟進入新常態(tài)、金融體系不斷完善、市場競爭日益激烈的情況下，城商行沒有從根本上調整戰(zhàn)略思想，而是通過綜合經(jīng)營、擴張金融市場業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務轉型，維持規(guī)模增長，因此積累了巨大風險而受到監(jiān)管制約。

在追求規(guī)模與速度的發(fā)展戰(zhàn)略思想指導下，城商行在制定發(fā)展戰(zhàn)略上則是小城商行復制大城商行的發(fā)展戰(zhàn)略，所有城商行都效仿國有控股銀行或全國性股份制銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，表現(xiàn)出“跟隨式”“同質化”的特點。

二、發(fā)展戰(zhàn)略轉型的邏輯困局及戰(zhàn)略發(fā)展觀選擇

（一）發(fā)展戰(zhàn)略轉型的必要性

近年來，城商行陷入經(jīng)營困境，城商行要獲得發(fā)展生機，必須實施戰(zhàn)略轉型。首先，城商行發(fā)展環(huán)境發(fā)生巨大變化，客觀上要求城商行必須進行戰(zhàn)略轉型。表現(xiàn)在：第一，經(jīng)濟轉型發(fā)展及社會主要矛盾轉化要求城商行經(jīng)營模式從根本上轉變，放棄單純追求規(guī)模速度，轉向高質量發(fā)展;第二，經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟發(fā)展中的風險積累與釋放必將沖擊城商行經(jīng)營管理;第三，金融監(jiān)管的強化客觀上要求城商行規(guī)范經(jīng)營，回歸本源;第四，經(jīng)濟市場化深入與金融市場競爭加劇迫使城商行進行戰(zhàn)略調整;第五，金融開放提速是城商行的機遇和挑戰(zhàn);第六，互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)迫使城商行必須創(chuàng)新經(jīng)營;第七，互聯(lián)網(wǎng)金融與資本市場的發(fā)展帶來的資金“脫媒”加劇是城商行必須應對的現(xiàn)實;第八，行業(yè)生態(tài)發(fā)生巨大變化，市場化在弱化地方政府行政干預的同時，也失去了地方政府的保護與支持，弱化了地緣優(yōu)勢。造成城商行分化嚴重、小銀行風險加大、風險事件增加等。特別是城商行在發(fā)展戰(zhàn)略思想上偏離政策定位，盲目追求“做大”，一味追求資產(chǎn)規(guī)模擴張，忽視“做細”“做精”“做強”，疏于公司治理、風險管控、穩(wěn)健合規(guī)經(jīng)營等內涵發(fā)展。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略轉型的邏輯困局

近年來，城商行的戰(zhàn)略轉型并未取得實質性突破，陷入了戰(zhàn)略轉型的邏輯困局。直接體現(xiàn)在戰(zhàn)略定位與發(fā)展戰(zhàn)略目標的協(xié)調與沖突上。監(jiān)管機構對城商行的戰(zhàn)略定位是“服務地方經(jīng)濟、服務小微企業(yè)、服務城鄉(xiāng)居民”;城商行確立的發(fā)展戰(zhàn)略目標則是以資產(chǎn)、收益的規(guī)模及增長速度為主。如果城商行堅守戰(zhàn)略定位，因地方經(jīng)濟、地方企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和水平及其不平衡性，會嚴重制約城商行發(fā)展目標的實現(xiàn)。如果城商行追求戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)規(guī)模擴張與速度增長，則導致偏離戰(zhàn)略定位，通過跨區(qū)域經(jīng)營，或脫離實體經(jīng)濟過度擴張金融市場業(yè)務以實現(xiàn)規(guī)模增長和套利。如果不能有效協(xié)調城商行戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標，城商行將無法突破發(fā)展戰(zhàn)略轉型的邏輯困局。

（三）戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標的協(xié)調及戰(zhàn)略模式選擇

城商行欲突破戰(zhàn)略轉型的邏輯困局，必須有效協(xié)調戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標的關系。城商行的戰(zhàn)略定位既有其歷史基因所決定，目前要求其回歸定位又是經(jīng)濟轉型發(fā)展的現(xiàn)實需要;城商行戰(zhàn)略目標需要服從戰(zhàn)略定位，同時又要適應新常態(tài)下經(jīng)濟轉型發(fā)展和金融發(fā)展環(huán)境的變化，從而在尊重事實、符合邏輯的基礎上，實現(xiàn)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標的有效協(xié)調。而為保證戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標的有效協(xié)調和實現(xiàn)，城商行在戰(zhàn)略思想上，必須明確兩個基礎性問題：一是堅守“服務地方經(jīng)濟、服務小微企業(yè)、服務城鄉(xiāng)居民”的戰(zhàn)略定位，從自身和地方經(jīng)濟的實際出發(fā)制定發(fā)展戰(zhàn)略，在推動地方經(jīng)濟發(fā)展中實現(xiàn)自身發(fā)展;二是徹底改變規(guī)模增長目標為主要戰(zhàn)略目標的“趕超”思想，致力于治理能力、經(jīng)營能力、風控能力、競爭能力、服務能力、盈利能力的提升，實現(xiàn)由外延式發(fā)展模式向內涵式發(fā)展模式的轉換。即選擇內涵式發(fā)展戰(zhàn)略。

三、實施內涵式發(fā)展的主要措施

（一）治理規(guī)范化

目前，城商行基本上按照規(guī)范化要求構建了公司治理體制與體系，但仍需著重解決三個方面的問題：第一，有效協(xié)調與地方政府之間的關系，在發(fā)揮地緣優(yōu)勢的同時，避免地方政府的過渡干預及內部人控制;第二，提升治理能力，消除不規(guī)范經(jīng)營亂象;第三，完善制度體系，嚴肅落實包括對董事會、監(jiān)事會、高管層在內的所有人員的檢查、考核、舉報、問責和整改制度，嚴懲違規(guī)違紀行為。

（二）目標適度化

首先，城商行的發(fā)展要與地方經(jīng)濟發(fā)展相適應。城商行的發(fā)展規(guī)劃與目標必須適應地方經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)劃與目標，在支持地方經(jīng)濟發(fā)展中實現(xiàn)自身的發(fā)展，并不斷提高在地方金融市場中的份額。其次，城商行在戰(zhàn)略目標確定上，既有量化指標，也有質的要求;既有規(guī)模目標，也有結構優(yōu)化目標;既要追求盈利性，還必須提高風險承受與管理能力;既要考慮當前利益，更要考慮持續(xù)發(fā)展。

（三）業(yè)務綜合化

推進業(yè)務體系綜合化，才能滿足客戶多元化的金融需求。城商行在給客戶融資支持的同時，加大中間業(yè)務開發(fā)力度;在符合監(jiān)管要求、有效控制風險的前提下，理性開展表外業(yè)務，適度配置資金市場業(yè)務;拓展業(yè)務領域，如對早期的科技創(chuàng)新型企業(yè)，城商行可以選擇與VC、PE等機構合作，配套交易銀行、咨詢和財務顧問業(yè)務等;在業(yè)務手段上實行線上與線下結合，高效滿足多樣化的需求。城商行通過加大自身業(yè)務的開發(fā)、同業(yè)合作、銀企合作等方式推進業(yè)務綜合化，滿足多元化的需求，實現(xiàn)收益多元化、最大化。

（四）實體中心化

實體經(jīng)濟始終是人類社會賴以生存和發(fā)展的基礎。以服務實體經(jīng)濟為中心理應成為城商行的核心理念。首先，城商行必須修正以創(chuàng)新之名盲目擴張表外業(yè)務的亂象，回歸業(yè)務本源，加大對實體經(jīng)濟信貸支持。其次，實體經(jīng)濟不僅包括物資生產(chǎn)企業(yè)，還包括服務、文化、教育、知識、信息、科技等精神產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務企業(yè)。因此在融資支持上必須改變單一抵押擔保的風控模式，創(chuàng)新差異化的風控手段，尤其是對科技創(chuàng)新型企業(yè)要創(chuàng)新融資支持手段。再次，結合區(qū)域、地方社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃，對重點行業(yè)、重點企業(yè)給予重點支持。最后，對企業(yè)的支持要有戰(zhàn)略性、前瞻性。一方面要融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，關注企業(yè)之關注，為企業(yè)發(fā)展之需提供綜合解決方案;另一方面，對優(yōu)秀的創(chuàng)新型小微企業(yè)，提前布局培育?？赡苓@些企業(yè)一時尚不具備貸款條件，城商行可利用信息、資源等優(yōu)勢，滿足其包括融資在內的相關需求。

（五）手段數(shù)字化

經(jīng)營管理手段數(shù)字化是城商行重要的基礎性、全面性的工作。城商行應重點抓好以下工作：第一，要采取加大投入、加強合作等一切可行方式，全面、深入地推動包括大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新一代技術在經(jīng)營管理、產(chǎn)品開發(fā)、風險控制等業(yè)務領域的應用。第二，按照數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的要求和邏輯，改造業(yè)務流程、完善相關制度。第三，構建數(shù)字銀行業(yè)務平臺，通過數(shù)字技術的應用，將更多的業(yè)務集成于業(yè)務平臺，以此突破業(yè)務的時空限制。

（六）服務差異化

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，差異化、個性化的金融需求是金融市場的一個顯著特點。提供差異化服務是金融市場的內在要求。城商行地域的差異化，也使需求的差異化更為凸顯，客觀上要求城商行提供差異化的產(chǎn)品、差異化的服務。城商行還應結合自身的比較優(yōu)勢創(chuàng)造、引導新的需求，實現(xiàn)差異化服務。

（七）風險可控化

安全性原則是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的根本原則，守住風險底線是商業(yè)銀行生存的底線。首先，城商行要有效化解和消除經(jīng)營中的信用風險、流動性風險、案件頻發(fā)等操作性風險。其次，有效利用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、互聯(lián)網(wǎng)等新科技重新構建高效的數(shù)據(jù)采集、分析、運用的風險識別和管控體系，解決風險管理中信息不對稱、高成本低效率的問題，提升風險管控水平。當然，需要特別強調的是，在利用科技管控風險的同時，科技也可能會被用來制造風險。對此同樣要采取相應的技術和制度性措施加以防范，尤其是要有良好職業(yè)操守的高素質人才來完成。

（八）組織扁平化

組織管理機構扁平化雖常常提及，但目前城商行基本實行了總行、分行、支行三個層級管理的管理體制，同時總行橫向的部門設置較多，層級多、部門多、效率低。城商行要適時推進組織體系改革，構建“1+N”即總部加前臺的管理體系，總部要著力打造平臺化管理模式，打破部門間壁壘，實現(xiàn)全行資源的共享，從而提升管理效率，降低管理成本[3]。

（九）隊伍職業(yè)化

高素質、職業(yè)化人才隊伍建設一直是城商行的痛點，城商行既缺少高水平管理人才，也缺少高素質專業(yè)人才，更缺少金融科技復合型高素質人才。第一，下大力氣引進和培養(yǎng)一批作風正派、善于學習、意志堅定、遠見卓識的有凝聚力的管理人才。第二，采取多元化的員工培訓。通過持續(xù)性的員工培訓、崗位輪訓，實現(xiàn)業(yè)務、管理與科技應用的交叉融合，培養(yǎng)復合型員工隊伍;通過與高校、科研機構合作，提高培訓層次，開闊視野、豐富戰(zhàn)略思想和創(chuàng)新意識;通過選派優(yōu)秀員工到證券投資機構、金融監(jiān)管機構、金融科技公司等實踐鍛煉提升綜合業(yè)務能力、創(chuàng)新能力和管理能力。第三，建立高素質人才的激勵機制、考核制度。制定具有競爭力的薪酬制度和獎勵辦法;設立有利于高素質人才發(fā)展的職業(yè)晉升機制;形成不拘一格的高素質人才的任用機制。同時實施科學的考核制度，實現(xiàn)高素質人才隊伍既相對穩(wěn)定，又合理流動，促進高素質人才盡快成長、成熟，并保持進取精神和創(chuàng)新活力。

（十）管理精細化

近年來，金融市場環(huán)境的變化，促使城商行更加注重，精細化管理。同時，云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術的應用，也對精細化管理提出更高要求和技術支持。精細管理的意義就在于將銀行的戰(zhàn)略和目標分解細化，并有效貫徹到經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以最少的資源消耗取得最大收益的目標。精細化管理是城商行可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。城商行只有有效實施流程管理精細化、供求管理精細化、財務管理精細化、風險管理精細化，才能成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型和持續(xù)發(fā)展。

（十一）整合市場化

城商行在發(fā)展中呈現(xiàn)明顯分化，在資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)質量、盈利能力、抗風險能力上均有明顯體現(xiàn)。城商行在未來的轉型發(fā)展中分化會更加顯著，顯著的分化則將帶來行業(yè)的整合?；诔巧绦修D型發(fā)展的狀況可能采行不同的市場化整合方式。如異地參股控股其它商業(yè)銀行、多家城商行實行區(qū)域聯(lián)合組建新的銀行、社會資本（包括外資）收購城商行、大銀行對小銀行兼并重組、對風險較大的銀行實行定向兼并重組等，以及組建城商行聯(lián)盟（如山東），抱團發(fā)展等。

四、結論

城商行發(fā)展進入非常困難的時期，能否成功實現(xiàn)發(fā)展轉型，是其生存與發(fā)展的關鍵。城商行唯有重新定義發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展目標，實現(xiàn)發(fā)展目標與戰(zhàn)略定位的協(xié)調統(tǒng)一，選擇內涵式發(fā)展模式，并采取有效的發(fā)展措施，才能成功實現(xiàn)發(fā)展轉型和持續(xù)性發(fā)展。

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作者單位：廣東金融學院