重兵殺入ToB市場兩年，騰訊站穩(wěn)腳跟了嗎？

謝麗容　陳瀟瀟　劉以秦

深圳的騰訊總部大樓。圖/IC

11月12日，騰訊控股有限公司（0700.HK）發(fā)布2020年三季度財報。由于正值騰訊組織架構(gòu)大調(diào)整兩周年，三季報受到市場格外關(guān)注。

財報數(shù)據(jù)強勁：營收同比增長29%，達1254億元;凈利潤同比增長85%，達389億元。受此驅(qū)動，騰訊股價登上歷史新高。

兩年前，“騰訊沒有夢想”等利空輿論不斷，騰訊股價陷入低谷。2018年9月30日，馬化騰親自宣布騰訊歷史上的第三次業(yè)務(wù)架構(gòu)大調(diào)整，其中最引人注目的變化，是成立高級執(zhí)行副總裁湯道生掛帥的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）。

CSIG整合騰訊在云計算、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS（基于位置的服務(wù)）等各項業(yè)務(wù)，目標(biāo)是形成統(tǒng)一的解決方案面向政企客戶。騰訊由此正式殺入面向政企客戶的ToB市場（騰訊稱為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)）。

馬化騰稱，變革是因為看到了新趨勢。移動互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場正在從上半場的消費互聯(lián)網(wǎng)，向下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。

從財報數(shù)據(jù)看，架構(gòu)調(diào)整兩年后，騰訊的營收結(jié)構(gòu)并未有明顯變化，消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)仍然主導(dǎo)著騰訊的營收和利潤。

增值服務(wù)的主要構(gòu)成是網(wǎng)絡(luò)游戲和社交網(wǎng)絡(luò)收入，后者包括直播、音視頻會員、游戲虛擬道具。金融科技主要包括支付和理財業(yè)務(wù)，由騰訊的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）負(fù)責(zé)，企業(yè)服務(wù)由CSIG擔(dān)綱。

圖1：近三年騰訊股價走勢

單位：港元。資料來源：Wind。制圖：顏斌

騰訊三季度的強勁利潤增長主要由增值服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)貢獻，金融科技和企業(yè)服務(wù)由于成本率高達72%，尚未成為利潤主體。騰訊并未分別披露金融科技和企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)的財務(wù)數(shù)據(jù)，但后者的成本率更高。

從可見市場數(shù)據(jù)來看，兩年來中國ToB市場阿里騰訊華為三強鼎立的格局基本未變。公有云市場一超多強的格局也未變，但華為反超中國電信，從others躍居第三。

騰訊在三季報中自評：“本季度是我們組織戰(zhàn)略升級兩周年，該次升級是為了增強我們在消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的實力，并將業(yè)務(wù)擴展到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。雖然戰(zhàn)略升級成果會在長期顯現(xiàn)，在某些領(lǐng)域我們已經(jīng)初見成效，包括整合了廣告服務(wù)，重新激發(fā)了產(chǎn)品與內(nèi)容平臺的活力，大力發(fā)展云及SaaS業(yè)務(wù)，并建立了統(tǒng)一的底層內(nèi)部開源代碼?！?/p>

騰訊在2011年做出了超級App微信，它是這家公司新時代的第一張船票。此后幾年，它四面出擊，或自營、或投資，成為消費互聯(lián)網(wǎng)所有領(lǐng)域繞不開的存在，用流量和資本打造出了一個全新的商業(yè)帝國。

騰訊在C端的核心競爭力是基于超級流量的生態(tài)體系，這個競爭力自然延展到了ToB市場，因為B端客戶最終服務(wù)的還是C端用戶。

騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)人湯道生10月初接受《財經(jīng)》記者專訪，把兩年來的成果稱為“站穩(wěn)了”。他說，“所謂戰(zhàn)略，就是用好自身優(yōu)勢并加以延展?！?/p>

但湯道生也清楚，ToB和ToC是完全不同的市場，僅靠流量優(yōu)勢遠遠不夠， “它們只是冰山一角”。要拿下ToB市場，CSIG必須打造全新競爭力，而第一步要做的，就是從ToC思維轉(zhuǎn)到ToB思維，從一個以產(chǎn)品為中心的組織，變成以客戶為中心的組織。

靜水流深，看似變化不大的財務(wù)和市場數(shù)據(jù)下面，是騰訊B端員工從觀念到行為的深刻改變。這些變化不僅有關(guān)騰訊未來的市場地位，也有關(guān)整個中國ToB市場的格局。

從ToC思維到ToB思維

騰訊兩年前成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），是一場不得不做的變革。當(dāng)時，同樣是云業(yè)務(wù)，阿里已經(jīng)將它升級到政府企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的高度去做，并連續(xù)13個季度保持規(guī)模翻番。在騰訊，包括服務(wù)器和數(shù)據(jù)等在內(nèi)的ToB業(yè)務(wù)還分散在各事業(yè)群，形不成合力。

而云計算的競爭已從底層資源向需求端服務(wù)能力迅速轉(zhuǎn)移，騰訊需要一場變革去適應(yīng)新戰(zhàn)場。

CSIG帶來的變化大致可以分成兩部分：一是云業(yè)務(wù)的增速加快，二是在醫(yī)療、教育、出行、零售、市政等關(guān)鍵市場的滲透力度在加強。

2018年10月騰訊CSIG成立后，劉曉東加入當(dāng)時被并入CSIG的車聯(lián)網(wǎng)部門。這位前廣汽人剛成為騰訊車聯(lián)項目經(jīng)理時，最怕帶技術(shù)的同事去見客戶，“不太給客戶面子，為了說服對方接受觀點，拿著數(shù)據(jù)打?qū)Ψ降哪?，客戶拍桌子都是小事?！?h4>圖2：騰訊營收結(jié)構(gòu)變化

資料來源：騰訊財報

圖3：中國公有云市場格局

資料來源：IDC中國，2020

他當(dāng)時的感覺是，騰訊什么都不懂。

車聯(lián)網(wǎng)是科技公司的必爭之地，大車企們手里有錢，且重視在新技術(shù)領(lǐng)域的投資，工信部數(shù)據(jù)顯示，中國汽車保有量已經(jīng)達到2.7億輛。

2018年的車聯(lián)網(wǎng)市場里，相對成氣候的是阿里和百度，華為也進入了這個市場。阿里布局最早，百度與車企深度綁定，華為更重視底層技術(shù)。此外，包括德賽西威、中科創(chuàng)達、四維圖新等上市公司都在積極布局車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，它們進入的更早，對汽車行業(yè)理解更深。

騰訊的打法，車企一開始看不懂。

騰訊的車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)TAI是一個相對輕的平臺，界限感很強，既不碰硬件，也不做底層系統(tǒng)。而是在車企自己的系統(tǒng)上做上層的服務(wù)入口，類似手機上的小程序。

最終說服車企的是服務(wù)背后的連接價值。TAI的價值是一個ID打通手機和車機系統(tǒng)，車主手機上很多數(shù)據(jù)都能無縫鏈接到車載系統(tǒng)上。

劉曉東入職騰訊的第二年，TAI系統(tǒng)算是過了招徠客戶這第一關(guān)。那時，騰訊車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)TAI已經(jīng)更新至2.0版本，對接了上百款車型。劉曉東所在的十人項目落地小組，從人手一個項目增加到了十個。2019年，華為車聯(lián)網(wǎng)合作車型120款，百度超過300款。

第二關(guān)的重點是磨產(chǎn)品。

2019年5月，昆明騰訊大會前夕。劉曉東在一個湯道生參與的內(nèi)部會上演示車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)TAI的音樂檢索功能，想聽任何音樂，只要說出歌名就可以。這時，湯道生問了一個團隊最不希望被問到的問題：“如果歌名中英文夾雜怎么辦？”

業(yè)務(wù)量在加速膨脹，但產(chǎn)品體驗的打磨卻沒有完全跟上節(jié)奏。一開始音樂檢索體驗做得不夠好，只能搜中文歌名。有時，這首可以，換一首又不行了。

劉曉東評價，騰訊出色的產(chǎn)品能力，確實被復(fù)用到了新戰(zhàn)場上。能把過去在C端的產(chǎn)品能力沉淀到B端，是騰訊不同于其他巨頭的地方，也是能夠打動客戶的關(guān)鍵之一。

“ToB的產(chǎn)品，一定要給客戶帶來價值，解決痛點。ToC是充分考慮用戶每一個細(xì)小的體驗，讓他感受好一點?！彬v訊云辦公協(xié)同產(chǎn)品中心總經(jīng)理錢敏說。

打通C端的策略在說服客戶環(huán)節(jié)確實是奏效的，但到了落地環(huán)節(jié)，來自內(nèi)外部的麻煩不斷。

2018年加入騰訊以來，劉曉東隨身帶著兩套PPT。到了車廠普及互聯(lián)網(wǎng)思維，回到騰訊講車廠邏輯。管理客戶預(yù)期是頭號難題。

在廣汽帶了六年項目，劉曉東深諳車企如何做事。但跳出來才意識到門墻有多深。研發(fā)、產(chǎn)品、工廠的質(zhì)量部門……都各自為政。任何一個環(huán)節(jié)擺不平，項目落不了地。

兩年下來，成了“互聯(lián)網(wǎng)人”的劉曉東，百分之七十的時間依然蹲在車廠里。最難對付的是工廠的質(zhì)檢交付——他們接受不了頻率更高的軟件更新。

以小場景中的美食搜索功能為例。由于對接了第三方平臺，一開始存在不少臟數(shù)據(jù)。簡單說，就是語音錄入美食信息后，搜索結(jié)果不夠精準(zhǔn)，需要后續(xù)版本更新優(yōu)化。這種在移動端很常見的操作，在車企質(zhì)檢部看來不能接受。

項目走到工廠質(zhì)檢部，推不動了。劉曉東坐到了質(zhì)檢經(jīng)理的辦公室，在此之前，車廠與騰訊的高層已經(jīng)通氣，但對方依舊很強硬，版本不夠完美，害怕顧客投訴，影響業(yè)績。

這場矛盾以下線美食小程序告終。所有的人都從中嗅到了問題，這是兩種思維模式。左邊是容錯率低的工業(yè)級思維，右邊是互聯(lián)網(wǎng)的小步快跑，更新迭代。

“他哪怕知道你說的是對的，但管理流程上還是有車企的要求。”劉曉東懂得車廠的心理，一開始以“退”為進，改到客戶滿意的版本再上。時間長了，車企也開始慢慢接受。對這些功能進行分級，只要不影響駕車安全，就可以先上。

騰訊現(xiàn)在做的是和不同行業(yè)打交道的數(shù)字化生意，和非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)客戶的思維沖突，一開始幾乎是所有騰訊B端業(yè)務(wù)人士的困擾。但兩年下來，有兩個原則逐步清晰并得到強化：1.客戶需要的，內(nèi)部協(xié)調(diào)以客戶需求為準(zhǔn)（除非技術(shù)上無法實現(xiàn)）;2.理解客戶，從客戶的視角去思考解決方案，但靈活轉(zhuǎn)圜。

劉曉東的兩年經(jīng)歷是騰訊CSIG一線經(jīng)理從賣云資源到立體進入數(shù)字化市場的縮影，而湯道生站在全局，思考最多的問題是：怎樣建立一套高效體系服務(wù)個性化需求的企業(yè)客戶？

“這是做ToB生意最核心的地方。兩年多來我最多的精力都花在內(nèi)部管理、經(jīng)營效率提升上?！睖郎鷮Α敦斀?jīng)》記者說。

湯道生需從頭開始，厘清兩套體系。

一方面，要確保正確理解正在進入的每一個行業(yè)。CSIG為此在人員配置上建立了好幾層架構(gòu)，包括觸達服務(wù)客戶、區(qū)域和行業(yè)的層。其中區(qū)域和行業(yè)是矩陣式的合作模式，但行業(yè)的解決方案其實又需要很多不同的產(chǎn)品支撐，這個產(chǎn)品既包括自有產(chǎn)品部門能提供的，也包含大量外部的軟硬件合作伙伴，需要大量團隊合作。

湯道生的主要工作，是不斷優(yōu)化規(guī)則和合作體系，確保體系里的所有人、所有部門都有明確清晰的共同目標(biāo)。在這個過程中，糅合了文化、價值觀的建立、加強。

另一套體系是配合運營的管控體系，目標(biāo)是確保精細(xì)化運營。確保既滿足客戶需求，又能把成本控制做到位。包括財務(wù)、法務(wù)在內(nèi)，都需要提煉業(yè)務(wù)共性，加強標(biāo)準(zhǔn)化。

湯道生認(rèn)為這兩套體系是一個公司做好ToB業(yè)務(wù)的核心能力，“首先要能度量，然后才能優(yōu)化。我們正在同時服務(wù)那么多個行業(yè)，這是基礎(chǔ)?！?/p>

幾大巨頭在ToB領(lǐng)域各自的側(cè)重點不同，但重點布局領(lǐng)域多有重合，主要包括政府、金融、零售、醫(yī)療和教育。這些市場的格局，還遠未分明。

延展C To B優(yōu)勢

幫助企業(yè)客戶快速連接到C端，這是騰訊ToB的方法論。騰訊旗下僅微信一個APP，有連結(jié)了超過12億用戶。

“B端的客戶最終也還是要服務(wù)他們自己在C端的用戶?！彬v訊智慧出行副總裁鐘學(xué)丹對《財經(jīng)》記者說。

羅雅琴是夢潔家紡智慧零售運營總監(jiān)。2018年線上零售的格局已悄然變化，傳統(tǒng)電商已不再是唯一的渠道入口，“那時候自己的微信上如果沒有微商，你都覺得不正?！?。

相比傳統(tǒng)電商，微信社交是一個頻次高得多的渠道，羅雅琴發(fā)現(xiàn)除了能快速接觸到消費者，還能實現(xiàn)線上和線下的營銷融合。

傳統(tǒng)線上銷售很難做到精細(xì)化營銷，北方在賣鵝絨被時，南方還在睡蠶絲。但流量帶熱鬧的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在是流量帶貨的時代。夢潔通過微信上的云店，各地的加盟店，就可以打造自己的線上門店，把在線下的活動對接到線上，在私域流量池里完成精準(zhǔn)營銷。

羅雅琴總結(jié)，智慧零售幫助很多企業(yè)觸達了更多消費者，但精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化用戶，創(chuàng)造銷售才是最終目標(biāo)。比如，如何通過流量來源布點，接觸到更多客戶，再通過鏈路優(yōu)化，導(dǎo)入這些客戶進入自己小程序商城。這些做好了，才能在成交、復(fù)購上實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)化。

有了一年多的實踐打底，夢潔決策層判斷基于微信生態(tài)有戲可唱，決定成立一支獨立團隊來做這件事情。團隊一開始只有20個人，現(xiàn)在已經(jīng)無法用人數(shù)來衡量團隊價值，因為這已經(jīng)成了公司的戰(zhàn)略。

阿里是智慧零售領(lǐng)域的先行者，2016年馬云提出“新零售”，2018年，騰訊副總裁林璟驊才第一次提出騰訊智慧零售的理念。兩家巨頭在零售領(lǐng)域的做法類似——大手筆的戰(zhàn)略投資，基于云服務(wù)以及各自的產(chǎn)品矩陣，提供完整解決方案。

汽車、零售、教育這些領(lǐng)域都是天然能夠在個體身上實現(xiàn)閉環(huán)的領(lǐng)域。而且，過去一兩年里，越來越多的垂直市場開始有了觸達C端的需求。

過去一年，東華軟件高級副總裁郭浩哲至少被十個人問過同一個問題：為什么在政府、醫(yī)療等領(lǐng)域，騰訊突然開始嶄露頭角。

根據(jù)郭浩哲的觀察，當(dāng)數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施到達一定密度后，人們對服務(wù)、效率以及連接的需求，會有質(zhì)的變化。

疫情期間，騰訊云聯(lián)合北明、東華、中大凱旋等近50家合作伙伴，支持了全國100多個城市的疫情防控小程序的部署，平均每天有4個-6個小程序在各大城市上線。

騰訊并不是東華軟件唯一的合作選擇。作為國內(nèi)最大的軟件服務(wù)商之一，包括阿里、華為、京東在內(nèi)的巨頭都曾向東華遞出過戰(zhàn)略合作的橄欖枝。但“如果你不和騰訊在一起去做類似疫情掃碼的方案，你對C端的觸達能力其實是有缺口的”。

表：阿里騰訊華為在主要B端市場的布局

資料來源：各公司對外披露數(shù)據(jù)。制表：顏斌

微信、QQ、小程序、企業(yè)微信等騰訊系統(tǒng)王牌應(yīng)用一直以來都在幫助騰訊打開B端數(shù)字化市場，它們的引流對騰訊在政企市場的開疆拓土至關(guān)重要，在一些關(guān)鍵時刻它們會成為騰訊的絕對優(yōu)勢。但湯道生認(rèn)為，未來僅靠這些肯定不夠，“它們只是冰山一角”。

湯道生強調(diào)，騰訊正在打造既有C渠道之外的新交互方式?！拔覀冇幸徽椎捏w系幫助大家更好服務(wù)B端用戶，而不僅是現(xiàn)在能看見的。”

看不見的才是決定性的

能否快速有效持續(xù)地拿出新產(chǎn)品來應(yīng)對新需求，背后涉及到計算、存儲、網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)技術(shù)能力。湯道生認(rèn)為，基礎(chǔ)技術(shù)能力看不見，但將決定CSIG能不能持續(xù)以快于行業(yè)均值的速度往前跑。

騰訊會議能在疫情期間跑出來，是一個典型案例。

今年3月，騰訊會議發(fā)布不過百余天，日活躍賬戶數(shù)超過1000萬，Q3財報顯示，目前用戶數(shù)量超過1億。

這個原本ToB的產(chǎn)品之所以能夠迅速出圈到C端，除了依靠小程序高效抵達用戶外，產(chǎn)品體驗是另一原因。

騰訊會議并不是一個簡單的在線視頻工具，背后凝結(jié)了騰訊多年積累的產(chǎn)品和技術(shù)經(jīng)驗。騰訊會議上線的40天內(nèi)，就更新迭代了14個版本，疫情期間，線上會議需求激增，騰訊又增加了背景虛化、表情彈幕、美顏強化、噪音消除等功能。

此外，騰訊多年積累的音視頻技術(shù)能力也在騰訊會議上充分發(fā)揮，以保證視頻音頻的穩(wěn)定性、安全性和低延時。

例如，會議開的時間太長了，你想去洗手間，離開后畫面進入屏保，但忘記了關(guān)攝像頭。騰訊會議會幫客戶斷掉麥克風(fēng)的拾音和攝像頭的采集，保護客戶隱私。

反之，如果是侵犯他人隱私的需求，就會被pass掉。比如，在語音會議中，騰訊云辦公協(xié)同產(chǎn)品中心總經(jīng)理錢敏發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)希望擁有打開員工攝像頭的權(quán)限?！斑@些老板很著急，說開了半天會了，都不知道員工在干什么?！?/p>

騰訊云副總裁、騰訊會議負(fù)責(zé)人吳祖榕對《財經(jīng)》記者表示，產(chǎn)品的本質(zhì)是效率。一是對業(yè)務(wù)邏輯的了解，二是提升用戶體驗，這兩條是任何產(chǎn)品設(shè)計都需要面對的問題。

吳祖榕認(rèn)為，疫情只是一個偶然因素，B端其實并不存在真正的爆款。歷數(shù)國外優(yōu)質(zhì)的SaaS產(chǎn)品，其商業(yè)模式最終能經(jīng)受住考驗，就在于高可靠和專業(yè)化，而任何高可靠和專業(yè)化都是時間堆出來的。

一位微軟Excel工程師曾給吳祖榕留下深刻的印象。60多歲了，一輩子就做Excel的軟件，為了一個性能的優(yōu)化反復(fù)打磨。

一位騰訊云架構(gòu)師告訴《財經(jīng)》記者，騰訊在ToB領(lǐng)域決心非常大，但行業(yè)變化太快，“現(xiàn)在只能算艱難前行中，很多內(nèi)部問題需要時間解決，對外相比阿里和華為，騰訊在一些領(lǐng)域還有明顯差距”。

隨著騰訊云營收逐步擴大，增速也在放緩，2019年增速87%，此前每年增速超過100%。2020年騰訊并未披露云的單季度具體收入情況和增長情況。目前，騰訊云距離第一名的阿里云仍有明顯差距，緊跟其后的華為云還在步步緊逼，今年9月，華為輪值董事長郭平稱華為云2019年增速220%。

以視頻會議為例，盡管騰訊會議在今年增勢迅猛，但競爭對手的增速更快。今年5月，阿里釘釘CEO陳航稱，釘釘?shù)脑诰€會議日峰值超過1億，一天穩(wěn)定同時在線2000萬次會議。在全球市場，今年4月，視頻會議公司Zoom宣布日活用戶達到2億。華為也在布局視頻會議，2019年7月推出云視頻會議App，此前華為已經(jīng)在視頻會議硬件領(lǐng)域連續(xù)7年排名第一。

B市場空間很大，現(xiàn)在各家拼的還是長板。阿里的優(yōu)勢是產(chǎn)品成熟功能強大，華為的優(yōu)勢在大B大G（大企業(yè)和大政府業(yè)務(wù)）， 騰訊是連接個人的能力。接受采訪的騰訊云員工認(rèn)為，幾家單獨拉出一個產(chǎn)品，功能、服務(wù)、價格上，都說不出明顯的優(yōu)勢。

撕裂與重構(gòu)

CSIG成立之初，一些涉及跨部門打通C和B端口的重要合作，需要湯道生刷臉，和其他事業(yè)部的老大打招呼。

騰訊云副總裁陳廣域觀察，由于ToB的鏈條很長，復(fù)雜性和合作伙伴內(nèi)外協(xié)同難度遠遠超過ToC領(lǐng)域。

做ToC業(yè)務(wù)可以講靈活不講章法，但到了ToB市場，流程和機制變得重要。尤其是在跨部門合作上，鏈接C端很重要，但微信及小程序部門的資源和精力畢竟有限。

一位騰訊云員工回憶，最早騰訊云團隊看到了與小程序聯(lián)動的機會，做了一套云開發(fā)解決方案，請求合作，結(jié)果碰壁。

“人家確實沒什么動力?！彼麑Α敦斀?jīng)》記者說，“微信的體量太大了，他們做一次外部合作，KPI要求和騰訊云體量天差地別，而且一開始做肯定是免費的，既沒有流量，又帶不來收入?！?/p>

湯道生直接找到張小龍，提出合作意愿，張小龍同意了。不過，合作過程中的磨合還是很多，騰訊云這邊非常重視，加班加點，微信提出的建議也都全部采納，微信那邊回消息卻很慢。

“能理解，像微信這樣的體量，都是別人排著隊找合作，他們在里面挑最值得合作的，跟騰訊云合作了，就要減少其他方面的合作，換了我自己我也不爽。”前述騰訊云人士說道。

跨部門溝通不下來的情況也有。相對C端市場，企業(yè)客戶的量級目前畢竟要小得多。有車企提出要在車載小程序增加一些功能。劉曉東跑去找小程序部門。被告知車載的量不大，為一個客戶做這種改變，投入產(chǎn)出比太低。

也有先斬后奏的。騰訊車聯(lián)總經(jīng)理王萬新記得，有時前方業(yè)務(wù)人員沒跟團隊商量，就直接答應(yīng)了客戶的需求。圍繞著交付工期和成本，內(nèi)部有過不少爭吵。

劉曉東感受到了來自雙方的拉扯。一方面有項目落地的KPI，另一方面又要滿足車廠的各種需求。微信群只要兩小時不看，幾千條信息未讀。

當(dāng)時，劉曉東的新鮮勁已過去大半，留給他的是理不清的業(yè)務(wù)頭緒。入職不到一年就壓力肥，胖了30斤。最迷失的時候是去年，一個周末的高中同學(xué)聚會上，手機彈出來一堆雙方的訴求，他開始崩潰大哭。

是否為客戶和用戶帶來價值始終是跨部門跨業(yè)務(wù)群協(xié)調(diào)時的一條準(zhǔn)繩。但對于是什么真正的客戶價值，每個部門有各自的理解，這是分歧的核心。

微信雖然開放了很多底層架構(gòu)和能力，可一旦涉及到安全隱私，呼聲再高的客戶需求也會被叫停。一位騰訊會議人士告訴《財經(jīng)》記者，通過小程序可以快速入會騰訊會議，很方便。但很多客戶反饋小程序一到后臺，騰訊會議就退會了，這點體驗不好。

為此騰訊會議跟微信溝通了數(shù)次，都遭到拒絕。理由是，如果退出后臺還繼續(xù)運行騰訊會議，可能對用戶隱私造成威脅。因為，如果客戶把還在會議上的這件事給忘了，跟別人說話的聲音就會漏出去，泄露個人隱私。

在價值觀和產(chǎn)品體驗之間找到平衡點，是騰訊下一階段的任務(wù)。

騰訊云總裁邱躍鵬認(rèn)為，騰訊兩年前變陣的成果，是把教育、醫(yī)療、交通、零售等這些領(lǐng)域真正與云技術(shù)服務(wù)綁在了一起，成為一個整體去面向各行各業(yè)的合作伙伴和客戶。

但這個過程涉及大量的跨部門跨業(yè)務(wù)群合作，尤其是和微信、小程序。解決了這個問題，騰訊ToB業(yè)務(wù)才能發(fā)揮出比其他巨頭更能觸達C端的優(yōu)勢。

微信車載版從提出到真正落地花了接近兩年的時間。微信一開始顧慮，因為違背了其產(chǎn)品初衷——能讓用戶在屏幕上滑滑點點，占據(jù)注意力，但車上沒有這樣一個高頻次的場景。兩個團隊最終能達成共識，是用戶用腳投票的結(jié)果，不少車企都提出了微信車載版是用戶剛需。

也正是因為這個原因，到了后期，這樣的“磨合”顯得順暢了不少。

“現(xiàn)在還需要您刷臉嗎？”《財經(jīng)》記者問。

“還是需要的。合作離不開人與人之間的信任，刷臉也好、建立感情也好，這都是管理很重要的環(huán)節(jié)?！睖郎稹?/p>

“有沒有想過一個理想的狀態(tài)，前期提供完原始動力，后期業(yè)務(wù)就能夠順滑地走下去？”《財經(jīng)》記者問。

湯道生答，這理想主義了?！靶袠I(yè)是不斷變化的，需求也會不斷調(diào)整，內(nèi)部合作是動態(tài)變化的過程。沒有一家企業(yè)敢說在科技驅(qū)動的市場環(huán)境下，能夠建立好引擎就一勞永逸了?！?h3>藍海正在變紅

騰訊是一個精力充沛、資源豐富的巨頭，但在跨出舒適區(qū)時，它依然小心謹(jǐn)慎。

“能站穩(wěn)腳跟就是一個很不錯的狀態(tài)了?！睖郎f。

過去兩年，湯道生和騰訊CSIG團隊感到前所未有的壓力。他們要做的事情太多：技術(shù)儲備、產(chǎn)品能力、行業(yè)解決方案、交付與售后服務(wù)、生態(tài)建設(shè)……同時，組織架構(gòu)需要快速適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化，內(nèi)部流程、文化建設(shè)、跨團隊協(xié)同，諸多事情，都需要隨之調(diào)整。

中國的云市場格局也在不斷變化。第三方市場調(diào)研機構(gòu)IDC最新發(fā)布的《中國公有云服務(wù)市場（2020年上半年）跟蹤》報告顯示，2020年上半年中國公有云服務(wù)整體市場規(guī)模（IaaS/PaaS/SaaS）達到84億美元，同比增長51%。其中IaaS市場同比增長57.1%，PaaS市場同比增長64.4%。

在公有云市場上，IaaS是云基礎(chǔ)設(shè)施，可以理解為水電的基礎(chǔ)管道和網(wǎng)絡(luò)，PaaS（平臺服務(wù)）/SaaS（軟件服務(wù)）的強壯程度，意味著基于IaaS之上的服務(wù)和生態(tài)構(gòu)建能力。

PaaS增長速度越來越快，意味著技術(shù)生態(tài)化的趨勢越來越快。騰訊需要考慮新的挑戰(zhàn)，比如細(xì)化企業(yè)服務(wù)的分級，畢竟企業(yè)需求各不相同，且單量重要性也完全不同;需要進一步考慮管理成本，不計成本攻打市場的時代過去了;需要確保在多云架構(gòu)下，客戶數(shù)據(jù)的安全性和合規(guī)性。

騰訊的挑戰(zhàn)也是阿里、華為的挑戰(zhàn)，更是百度、京東這樣生態(tài)化還在第二梯隊的巨頭的挑戰(zhàn)。

圖4：全球前五大公有云服務(wù)商營收對比

單位：億美元。資料來源：各公司財報

從各大第三方數(shù)據(jù)機構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，受上半年疫情和新基建政策的雙重影響，線上娛樂、消費、學(xué)習(xí)、辦公、協(xié)作、交付等業(yè)務(wù)需求激增，云、AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在工業(yè)、金融等行業(yè)的融合應(yīng)用也大大提速。但二季度和一季度相比，增速有所下滑，說明外部因素的拉動效應(yīng)在減弱。

但數(shù)字經(jīng)濟的整體環(huán)境仍然樂觀。根據(jù)中國信通院測算，中國數(shù)字經(jīng)濟增加值規(guī)模從2005年的2.6萬億元擴張到2019年的35.8萬億元，數(shù)字經(jīng)濟占GDP比重逐年提升，從2005年的14.2%提升到了2019年的36.2%。

中國數(shù)字經(jīng)濟的市場容量太大了，繼續(xù)增長的趨勢也不會被疫情改變。湯道生警惕的是，藍海正在變紅。

湯道生認(rèn)為，未來幾年ToB市場的變化會很大，阿里騰訊華為三巨頭已掌控牌局只是表象，局面并不穩(wěn)定，未來會有更多不同基因的玩家?guī)еY本入局。

“我們能不能找到自己的位置？在一些領(lǐng)域，騰訊可能連站穩(wěn)腳跟都算不上。唯一清晰的是，我們該做什么來保持獨特性。”

騰訊會議的逆襲讓湯道生看到了在一些具體市場另辟蹊徑的機會。他說，疫情期間，騰訊會議切入了教育賽道，教育行業(yè)對騰訊的信任和認(rèn)知加強了。接下來的難點是怎么批量化復(fù)制這種案例，怎么實現(xiàn)商業(yè)化閉環(huán)。

一位阿里云中層人士向《財經(jīng)》記者評價，如果給阿里云的技術(shù)打10分，那么騰訊云大概是6分，華為接近5分，但若論B端商務(wù)能力，阿里10分，華為50分，騰訊只有2分。

騰訊公司1998年創(chuàng)立，此后20年都是一家以產(chǎn)品為中心的公司，QQ、微信、王者榮耀，這些能夠自我營銷的超級明星產(chǎn)品，奠定了騰訊的成功，也決定了騰訊的氣質(zhì)。但ToB市場的游戲規(guī)則全然不同，因為產(chǎn)品相對同質(zhì)化，客戶則高度個性化，因此殺伐果斷的狼性營銷和綿密細(xì)致的售后服務(wù)，對公司業(yè)績至關(guān)重要。

佛系的騰訊能否適應(yīng)這種變化，兩年時間還不足以下結(jié)論。

一位頭部投資公司合伙人對《財經(jīng)》記者說，阿里、騰訊、華為現(xiàn)在是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主要玩家，但“第二名都很危險”。

（本刊實習(xí)記者張梓清對此文亦有貢獻）