山區(qū)高速公路特長隧道項目全經營周期成本管控措施

高寶林 中交二公局東萌工程有限公司

1.工程概況

云南省都香高速樂紅特長隧道全長9.753km，合同內容包含1座隧洞主洞和3座斜井工程，其中包括2km以上斜井1座、1km以內斜井2座；合同總造價11.57億元。該隧道作為全線控制性工程之一，工期非常緊張。

2.投標階段成本管控措施

山區(qū)高速公路特長隧道項目因地質條件復雜多變、通過斜井或豎井輔助施工、施工自然環(huán)境差、道路運輸條件差等原因，施工組織難度遠遠大于長大隧道，經營成本不可控，潛虧風險較高。如果企業(yè)在投標前不認真進行標前策劃，參照常規(guī)長大隧道項目的施工成本進行標前投標成本測算，勢必會導致項目后期經營成本不可控。對此，總結標前策劃和投標階段成本管控要點如下：

2.1 標前策劃階段成本管控要點

（1）隨著交通行業(yè)臨建標準化的要求越來越高，高速公路臨建標準化成本較之前有了大幅提升，臨建費用在總成本中的占比越來越高，尤其是隧道口地形地質條件較差的項目。受地形條件限制，該類項目在駐地、拌合站、鋼筋加工廠建設時將會增加大量的土石方及防護工程。企業(yè)在標前應進行詳細的現場查勘，結合現場實際情況進行臨時駐地和場站的設計，并盡量詳細測算臨建工程成本費用，在標前成本測算時充分考慮臨建標準化成本。

（2）棄土場是隧道項目的“命脈”，因此標前策劃階段棄土場的合理選擇對隧道項目至關重要，在該階段企業(yè)應進行充分的現場考察，細致摸排、找尋合適的棄渣場。如果僅按照施工圖紙?zhí)峁┑臈壴鼒鲞M行各類費用的測算，在項目進場后發(fā)現設計棄渣場不能利用，重新選擇棄渣場將因受國家征地拆遷程序嚴格繁瑣、道路運輸條件、防護排水工程施工周期等因素的影響，對項目總工期造成嚴重影響，進而增加項目經營成本。

2.2 投標階段成本管控要點

（1）企業(yè)在投標階段應慎重對待業(yè)主招標文件中規(guī)定的計劃工期，應理性對業(yè)主提供計劃工期的合理性進行預判。業(yè)主為了確保工程總工期，會刻意壓縮控制性工程的施工時間，尤其是特長隧道作為整條線上的重點控制性工程存在較大的壓縮風險。企業(yè)在投標階段應該合理測算業(yè)主提供的計劃工期，若計劃工期與合理工期存在重大偏差，應通過標前答疑讓招標人予以澄清；如計劃工期確實無法修改，切記不要盲目在標前成本測算時按照計劃工期進行機械費、間接費、其他工程費等各項成本費用的測算，應按照企業(yè)自身施工水平合理計算工期，合理進行各項成本測算，避免項目后期出現重大虧損。

（2）特長隧道因存在斷層破碎帶、軟弱圍巖、突泥涌水、巖爆等不良地質環(huán)境，施工難度遠遠大于長大隧道，企業(yè)在投標時應充分考慮特長隧道因輔助通道出渣、長距離反坡排水施工、通風、供電等因素造成的工效降低及成本的增加，尤其需重點考慮、詳細測算通過長距離、大縱坡斜井等施工主洞時的各項成本的增加。

（3）混凝土、鋼筋、防水板等主要材料損耗率需進行合理測算。雖然公路預算定額中已考慮了材料損耗率，但是實際施工過程中因受隧道超挖、預留變形量、材料配合比等多重因素的影響，施工中實際材料超耗率大于定額損耗率，尤其是噴射混凝土。企業(yè)在投標階段成本測算時應充分考慮材料損耗率對總成本的影響，合理考慮材料損耗率。

3.施工階段成本管控措施

3.1 施工分包模式的選擇

本項目施工分包模式采用架子隊的模式，即采用經理部+工區(qū)+分包班組的組織模式。經理部負責資源配置、管理制度的制定、監(jiān)督服務、考核評比等，工區(qū)負責生產組織、內部協調、安全生產及成本控制，下設各班組負責具體生產的實施。勞務分包班組分為開挖支護班、二襯班、出渣班、鋼筋加工班等。

架子隊的骨干人員由項目員工組成，施工現場的所有勞務作業(yè)人員納入架子隊統一集中管理。該模式有效實現了現場管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運作，避免了大包或分包模式中容易出現的以包代管、監(jiān)控不嚴，甚至無法監(jiān)管等問題，保證了施工現場質量、安全管理體系的有效運行，消除了大包模式的中間環(huán)節(jié)，縮短了管理鏈條，管理更加扁平化，有效確保了工程進度、質量、安全的可控性，降低了因工程施工中施工隊伍單方中途退場造成工期、經濟損失的風險。

3.2 架子隊模式下成本管控要點

當然，架子隊施工組織模式不是盡善盡美的，如果管控不當，仍然存在較大管理風險，以下就施工過程中重點風險及管控要點進行總結：

3.2.1 炸藥、噴射混凝土等主要材料超耗管理

實際施工過程中，容易出現開挖班組為加快施工進度，對炸藥用量控制不嚴；超挖現象較為嚴重，導致炸藥用量、噴射混凝土、二襯混凝土實際用量與圖紙設計用量出入較大，材料超耗現象嚴重；超挖超耗等責任認定、成本分攤易形成經濟糾紛等現象。為了有效解決以上問題，項目在與分包班組合同談判時應明確分包單價包含的內容、甲乙雙方的權責以及費用承擔方式。在分包合同條款中明確，開挖單價以包含炸材的形式進行承包，炸藥、噴射混凝土、鋼筋、工字鋼等主要材料采用限額領用的方式。每月按時進行結算，結算時根據分包班組實際領用材料情況進行超耗核算分析，對于材料超耗金額在當期予以扣除，避免在終期一次性扣除時，金額太大不易扣除的風險。

3.2.2 勞務用工管理

分包班組采取的是單價承包方式，承包單價含小型機具和耗材。由于班組抗風險能力弱，班組勞務人員利益受損時，項目承擔連帶責任的風險將增加，這就對項目管理提出了更高的要求。為了保障班組的合理利潤，項目在分包合同中明確約定，如果因隧道洞內地質條件復雜等原因，導致月實際施工進度達不到既定的兜底標準，在結算時按照約定包月工資標準及實際的工種人數進行結算，期間耗材以固定的標準對班組進行補償。同時約定項目負責為分包班組首次配齊施工所需的小型機具，在班組施工結束后歸還項目。如因班組保管不善導致小型機具損壞或者丟失，照價賠償。承包期間耗材由班組自行購買并承擔費用，項目備用部分耗材以供應急之用；項目每月按時與班組進行領用耗材的數量及費用確認，在每月結算支付時予以扣除。

3.2.3 施工過程中協調管理要點

采用大包或分包模式時，往往一個洞口由一個大班組實施，各小班組之間的工序協調均由大班組負責人或帶班人員協調。采用架子隊的模式，小班組之間的工序協調就由項目部下設工區(qū)的管理人員來負責，對企業(yè)員工的綜合協調能力提出了更高的要求，協調洞內整體組織的人員異常緊缺，一定意義上造成了窩工現象。為了有效解決以上問題，項目采用外聘優(yōu)秀生產主管、物資機械主管、值班人員，納入項目自有員工進行長期培養(yǎng)。

3.2.4 施工過程中工區(qū)管理要點

為了確保項目進度、成本、安全、質量整體可控，項目部對工區(qū)和分包班組全部進行考核，建立了考核獎罰制度，按照施工進度、成本控制情況、安全質量等指標進行綜合考核，使得工區(qū)與各班組后勤管理費與生產情況掛鉤，提高了工區(qū)管理人員及作業(yè)班組的施工積極性和成本意識。

4.完工階段成本管控措施

完工階段項目的重點工作是變更、索賠、竣工審計工作，但是需要在施工階段打好堅實基礎。項目應在進場后仔細研究招標文件及合同條款，提前做好變更索賠的策劃工作。施工過程中按照策劃分工有序開展該項工作，應特別重視變更索賠資料依據的充分性、資料附件之間的邏輯性，提前謀劃為后續(xù)工作順利開展創(chuàng)造便利。

5.結束語

綜上所述，山區(qū)高速公路特長隧道項目因地質條件復雜多變、通過斜井或豎井輔助施工、施工自然環(huán)境差、道路運輸條件差等原因，施工組織難度遠遠大于長大隧道，經營成本不可控，潛虧風險較高。對此，文章分別從投標階段、施工階段以及完工階段等不同角度出發(fā)，分析總結了山區(qū)高速特長隧道項目的成本管控要點，希望能為同行工作者提供可參考的信息。