淺析互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行人力資源管理的挑戰(zhàn)與對策

文/張歡，華夏銀行紹興分行

互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展至今已經(jīng)漸入成熟階段，余額寶等新興的互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品對于民眾的小額投資來說應用快捷方便，風險系數(shù)也相對來說小一點，所以受到了部分中青年民眾群體的喜愛。但互聯(lián)網(wǎng)金融對于商業(yè)銀行來說，不僅促進其加快改革步伐，也對其各方面的金融業(yè)務造成了一定的沖擊和壓制。而商業(yè)銀行的人力資源管理也接收到了來自互聯(lián)網(wǎng)金融的巨大壓力，在其進行管理的時候更要高瞻遠矚，細致規(guī)劃未來發(fā)展方向，根據(jù)自身的業(yè)務和人力資源實際情況來完善管理，促進發(fā)展。

1 互聯(lián)網(wǎng)金融給商業(yè)銀行人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)

1.1 互聯(lián)網(wǎng)金融影響商業(yè)銀行用工總量

目前我國的國民經(jīng)濟與之前的飛速發(fā)展相比進程放緩，主要是因為進入了國家宏觀調控深入調整經(jīng)濟結構和轉換經(jīng)濟動能的關鍵時期?；ヂ?lián)網(wǎng)金融在此時的迅速發(fā)展不僅影響了商業(yè)銀行的存款吸收和息差收入，也對其總收入影響較大，這無形中對銀行總成本支出造成了較大影響。在金融大環(huán)境下，商業(yè)銀行轉變運營觀念，調整盈利模式的難度較高，而從自身內部調整來說，降低銀行成本的實施方法更為合理有效。由于銀行具有人力資本密集型特征，一般性的商業(yè)銀行人力成本支出能夠占到全年支出的60%以上，所以總支出一旦縮減，人力成本勢必也要縮水。

1.2 互聯(lián)網(wǎng)金融影響商業(yè)銀行柜面的人力資源配置

如今互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務開展基本不需要再通過銀行柜臺，由于其網(wǎng)上銀行或手機銀行等數(shù)字化客戶端的靈活便捷性，使得商業(yè)銀行的柜面交易量迅速降低?；旧?，只要不是特別緊急的金融交易或是非金融交易業(yè)務，民眾走進銀行柜臺的可能性已經(jīng)明顯降低了許多。這在很大程度上不僅對銀行的柜面業(yè)務造成了大量分流，也一定程度上影響了銀行的傳統(tǒng)業(yè)務。銀行傳統(tǒng)業(yè)務一旦縮減，而傳統(tǒng)柜員的必要性又在不斷降低，就會導致銀行縮減柜面柜員，以節(jié)省成本。

1.3 互聯(lián)網(wǎng)金融影響商業(yè)銀行信貸人員組合

傳統(tǒng)的銀行信貸業(yè)務流程較為嚴格并繁瑣，并且時間長，審批難[2]?；ヂ?lián)網(wǎng)金融依托于網(wǎng)絡消費和網(wǎng)絡金融行為的用戶信用積累數(shù)據(jù)，針對個人用戶和中小型工商業(yè)用戶提供小額貸款，手續(xù)簡單，放款迅速。這就在很大程度上分流了商業(yè)銀行的用戶群體，減少了銀行的盈利。如此一來，勢必會減少銀行的相關信貸人員的工作量，導致銀行縮減信貸業(yè)務人員，調整員工結構。

2 互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下商業(yè)銀行優(yōu)化人力資源管理的對策

2.1 對商業(yè)銀行用工總量進行合理規(guī)劃

首先，商業(yè)銀行在如今的金融環(huán)境下，一定要轉變經(jīng)營理念，實行線上線下綜合管理的發(fā)展模式。要研發(fā)基于自身實際情況的互聯(lián)網(wǎng)線上金融，在維持銀行正常人員結構的基礎上控制用工成本，完善激勵機制，多方面挖掘員工潛力，注重吸收金融與IT 技術雙料人才，也注重培養(yǎng)學習型員工，實現(xiàn)員工在從業(yè)技能上的“一專多能”。

其次，要實現(xiàn)商業(yè)銀行用工總量的優(yōu)化配置，必須要達到銀行成本投入與支出的最佳配置。在探索銀行線上線下金融業(yè)務雙向發(fā)展的同時，一定要關注到銀行職員與資源的結構優(yōu)化配置，商業(yè)銀行的最終目的也是盈利，也是銷售業(yè)績的快速提升。并不能單純因為業(yè)務量擴大就要增加職員數(shù)量，而是應該從優(yōu)化結構總量配置的角度去考慮是否應該增加。所以關注人力資源的效益性也是優(yōu)化商業(yè)銀行用總量、拓寬銀行發(fā)展思路的一個重要方面。

2.2 對傳統(tǒng)網(wǎng)點的分布和人員配置進行合理規(guī)劃

商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，想要縮減銀行成本支出，就要合理規(guī)劃傳統(tǒng)網(wǎng)點分布，對低效率零增長的網(wǎng)點機構進行裁撤，對銀行人力資源的結構和配置進行優(yōu)化。要對區(qū)域性的傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點進行整合優(yōu)化，加強單個服務網(wǎng)點的輻射能力；對各網(wǎng)點的自助型設備進行改造升級，多建設自助銀行或金融超市等信息化銀行形式，在地區(qū)性的人群聚集地設置骨干網(wǎng)點，提供最優(yōu)質的柜面服務，實現(xiàn)最大程度上的傳統(tǒng)網(wǎng)點資源優(yōu)化配置。

其次，在對服務網(wǎng)點進行優(yōu)化整合后，可以適當減少網(wǎng)點的柜面工作人員。大量金融業(yè)務目前都可以依托于互聯(lián)網(wǎng)金融在手機客戶端、網(wǎng)上銀行或者ATM 等自助型渠道進行辦理，不但減少了柜面的業(yè)務量，也對銀行轉型提出了新要求。銀行轉型的當務之急就是要對網(wǎng)點的業(yè)務柜臺進行細致劃分，對柜面服務人員進行業(yè)務范圍劃分，借助互聯(lián)網(wǎng)思維對網(wǎng)點的具體業(yè)務量和人均業(yè)務量進行數(shù)據(jù)分析，同時適當縮減機關后勤部門的一些崗位編制和工作人員，以保證實現(xiàn)銀行人力資源結構的最佳優(yōu)化配置。

2.3 優(yōu)化信貸人員組合，提升從業(yè)人員職業(yè)能力

商業(yè)銀行的主要利潤來源就是信貸業(yè)務，而對于互聯(lián)網(wǎng)金融的小額貸款業(yè)務沖擊，銀行需要增加具有互聯(lián)網(wǎng)思維的新型金融服務人才，要完善薪酬福利體系和激勵機制，多渠道吸引互聯(lián)網(wǎng)金融人才，培養(yǎng)具有互聯(lián)網(wǎng)思維的新型客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和風控經(jīng)理等，同時一定要配備專業(yè)數(shù)據(jù)分析師，要提早描繪商業(yè)銀行的數(shù)字化未來發(fā)展藍圖，做好分析管理大數(shù)據(jù)云計算的初期工作，以便銀行提升綜合競爭能力，在激烈而殘酷的市場機制中立于不敗之地。

3 結語

綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)金融對于商業(yè)銀行人力資源管理的影響主要在于用工總量、網(wǎng)點柜面服務人員和信貸業(yè)務人員方面，面對其帶來的沖擊和挑戰(zhàn)，銀行必須從內部員工管理入手，培養(yǎng)具有互聯(lián)網(wǎng)思維的綜合性金融人才，完善銀行人力資源管理體系，努力提高銀行的綜合效益，以保證持續(xù)推進商業(yè)銀行的現(xiàn)代化發(fā)展。