基于三支柱模型的人力資源機(jī)構(gòu)變革設(shè)想

周 蓉

一、人力資源機(jī)構(gòu)變革動(dòng)因

自2018年10月分公司人力資源業(yè)務(wù)與集團(tuán)人力資源共享對接以來，分公司人力資源管理直線-職能制的組織結(jié)構(gòu)模式運(yùn)營問題日漸突出，無法滿足人力資源管理業(yè)務(wù)發(fā)展與創(chuàng)新的需求。筆者結(jié)合自身從業(yè)經(jīng)歷思考分析，總結(jié)出推動(dòng)分公司人力資源機(jī)構(gòu)變革五大因素：

（一）人力資源合理分配需求

各基層單位人力資源科業(yè)務(wù)重復(fù)，人力資源活動(dòng)具有較高的相似性。人力資源業(yè)務(wù)共享實(shí)施后，有的基層單位人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)每月變動(dòng)很大，有的基層單位人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)每月變動(dòng)很少，這樣造成有的基層單位人力資源分配不均。

（二）人力資源管理溝通需求

由于各基層單位人力資源科行政上屬各基層單位管理，加上各基層單位業(yè)務(wù)不同，無法做到及時(shí)有效的溝通交流，存在部分基層單位人力資源管理者在政策執(zhí)行上會(huì)有部分偏差現(xiàn)象，造成員工利益受損，間接導(dǎo)致員工與分公司間矛盾產(chǎn)生。

（三）組織快速適應(yīng)環(huán)境調(diào)整變化需求

（四）全能人力資源管理者培養(yǎng)需求

各基層單位業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，大多數(shù)人力資源從業(yè)者只熟悉本單位業(yè)務(wù)，只了解本單位人員情況，管理眼界比較窄。長此以往，分公司無法培養(yǎng)熟悉全面了解內(nèi)部情況的人力資源管理者，分公司人力資源從業(yè)人員梯隊(duì)建設(shè)將會(huì)出現(xiàn)斷層。

（五）各基層單位人力資源管理自主創(chuàng)新需求

目前，各基層單位人力資源科各項(xiàng)業(yè)務(wù)均受上級人力資源部門指導(dǎo)及監(jiān)管，各項(xiàng)規(guī)章制度均由上級人力資源部門制定，基層單位人力資源科在執(zhí)行的過程中很難有自主權(quán)，導(dǎo)致有的基層單位人力資源管理自主創(chuàng)新受限。

綜上所述，由于集團(tuán)人力資源共享政策影響以及分公司內(nèi)部人力資源管理創(chuàng)新需求，分公司人力資源機(jī)構(gòu)變革已成為必然趨勢，組織變革方向必定是以共享服務(wù)和資源為基礎(chǔ)。

二、HR三支柱模型概念及特點(diǎn)

HR三支柱模型[1]是戴維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。將人力資源管理模塊分為三個(gè)系統(tǒng)，改變了原來根據(jù)六大模塊功能劃分的舊系統(tǒng)。HRBP是針對組織內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)線的人力資源的主要需求，提供更個(gè)性化和針對性的咨詢服務(wù)。COE是一個(gè)專家小組，負(fù)責(zé)人力資源的長期和戰(zhàn)略性研究，為HRBP和SSC提供戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略支持。SSC向客戶和行政機(jī)構(gòu)提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化和信息化來處理日常事務(wù)。

三個(gè)模塊相互支撐，功能與特征清晰。其中，COE為戰(zhàn)略層面，HRBP戰(zhàn)術(shù)層面，SSC為主管級別。COE側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)體系和策略，通過HRBP對主要目標(biāo)進(jìn)行分解和劃分，最后由SSC實(shí)現(xiàn)。HRBP與業(yè)務(wù)部門合作，及時(shí)提供咨詢意見，為超出自身能力的問題咨詢COE。SSC按照標(biāo)準(zhǔn)流程和步驟，通過信息技術(shù)執(zhí)行人力資源政策。

三、人力資源機(jī)構(gòu)變革思考

從集團(tuán)公司共享戰(zhàn)略出發(fā)，我們以分公司人力資源機(jī)構(gòu)為例進(jìn)行變革探討。基于共享服務(wù)的人力資源機(jī)構(gòu)變革將采用HR三支柱模型作為理論基礎(chǔ)。

（一）組織機(jī)構(gòu)由直線職能向四個(gè)中心轉(zhuǎn)變

以HR三支柱模型為支撐，結(jié)合國企人才管理特色，設(shè)置人力資源管理部，人力資源管理部由四個(gè)中心組成，即專家中心、HRBP中心、共享服務(wù)中心、組織干部中心。

專家中心職責(zé)：按照集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，結(jié)合分公司地域、業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行定制化政策指導(dǎo)書。根據(jù)分公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制定人力資源中長期規(guī)劃，建設(shè)人才成長通道與人才發(fā)展體制機(jī)制；編制年度用工計(jì)劃；整合招聘渠道，選擇適合分公司的招聘方法；針對分公司培訓(xùn)需求，選擇合適的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和資源，有針對性地設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目；建立績效考核體系與對標(biāo)管理，制定和完善分公司績效考核流程，統(tǒng)籌管理分公司獎(jiǎng)勵(lì)評比；組織薪酬市場調(diào)查，評估分公司薪酬競爭力，根據(jù)調(diào)查結(jié)果起擬調(diào)薪方案，制定年度薪酬福利計(jì)劃，管理總經(jīng)理獎(jiǎng)金，對人工成本進(jìn)行分析與管控；建設(shè)業(yè)務(wù)外包管理體系。

然而長大后，這樣的世界離我們越來越遠(yuǎn)。但好在，另一個(gè)奇幻的世界悄悄為我們展開。在這個(gè)世界里，鳳凰浴火重生，神龍翱翔在天，美人魚躍出水面，神奇動(dòng)物遁地飛天！

HRBP中心職責(zé)：協(xié)助入職員工準(zhǔn)備報(bào)到事宜；與所在單位領(lǐng)導(dǎo)溝通確定培訓(xùn)需求，根據(jù)所在單位業(yè)務(wù)情況和發(fā)展目標(biāo)，分析培訓(xùn)需求，并提出可行的培訓(xùn)課程建議；根據(jù)分公司戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)助所在單位領(lǐng)導(dǎo)制定合適的年度績效考核目標(biāo)；協(xié)助基層單位領(lǐng)導(dǎo)與員工進(jìn)行績效考核、反饋、溝通，共同修訂績效目標(biāo)并制定改進(jìn)計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)員工績效考核結(jié)果上報(bào)共享服務(wù)中心；統(tǒng)計(jì)所在單位每個(gè)員工的加薪及降薪情況上報(bào)共享服務(wù)中心；協(xié)助單位領(lǐng)導(dǎo)管理員工考勤，并統(tǒng)計(jì)匯總考勤結(jié)果上報(bào)共享服務(wù)中心。

共享服務(wù)中心職責(zé)：按人力資源管理專業(yè)分類設(shè)置六大共享組。

招聘共享組：按照專家中心制定的外部招聘需求，實(shí)施員工招聘及柔性引才引智；根據(jù)HRBP中心送達(dá)的內(nèi)部補(bǔ)員需求，選擇合適的渠道發(fā)布分公司內(nèi)部競聘信息，收集、初步篩選簡歷，并將簡歷發(fā)送給基層單位、安排筆試面試。

培訓(xùn)共享組：制定年度培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施，及時(shí)跟蹤和反饋培訓(xùn)效果；統(tǒng)計(jì)管理培訓(xùn)費(fèi)；統(tǒng)計(jì)發(fā)放培訓(xùn)證書；培訓(xùn)積分管理與信息平臺管理；組織基本功訓(xùn)練。

勞動(dòng)薪酬檔案共享組：崗位管理與員工流動(dòng)配置；勞動(dòng)合同管理；企業(yè)年金、激勵(lì)性年金、住房公積金管理、職工醫(yī)療與生育保險(xiǎn)、養(yǎng)老、工傷、失業(yè)保險(xiǎn)管理；職工退休與內(nèi)部退養(yǎng)、人事信訪穩(wěn)定管理等；及時(shí)維護(hù)更新SAP-HR系統(tǒng)員工基本信息和薪酬保險(xiǎn)信息、績效信息、獎(jiǎng)懲信息、職稱信息等；統(tǒng)計(jì)考勤，核算工資；報(bào)表管理；員工人事檔案管理。

績效管理共享組：按照專家中心指定的基層單位績效實(shí)施流程，組織實(shí)施及基層單位績效考核。

業(yè)務(wù)外包共享組：業(yè)務(wù)外包費(fèi)用預(yù)算管理；業(yè)務(wù)外包日常監(jiān)督；業(yè)務(wù)外包考核評價(jià)。

人才共享組：專家選拔任用與日常管理；職位任職資格、職位聘任、能上能下管理；職稱評審、職業(yè)資格考試；博士后站管理；技師選拔任用與日常管理；職業(yè)技能鑒定站日常工作；業(yè)務(wù)競賽管理。

組織干部中心職責(zé)：科級及以上干部選拔任用與日常管理；干部教育與年輕干部培養(yǎng)；領(lǐng)導(dǎo)班子與干部考核；干部日常監(jiān)督；參與局黨委巡察。

（二）四個(gè)中心相互聯(lián)系

專家中心幫助 HRBP 解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強(qiáng)的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助分公司制定和完善 人力資源管理方面的各項(xiàng)管理規(guī)定，指導(dǎo)共享服務(wù)中心開展服務(wù)活動(dòng)。

HRBP中心按照專家中心制定的政策，結(jié)合業(yè)務(wù)單位實(shí)際情況，為基層單位領(lǐng)導(dǎo)提供辦法、工具、支持功能；將基層單位人力資源管理情況及時(shí)反饋給專家中心。

共享服務(wù)中心按照專家中心制定的業(yè)務(wù)流程及標(biāo)準(zhǔn)，為員工提供薪酬、培訓(xùn)、信息、合同等綜合服務(wù)；為HRBP提供業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)；為專家中心提供數(shù)據(jù)分析服務(wù)。

組織干部中心：結(jié)合專家中心的各項(xiàng)政策，利用共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)服務(wù)資源共享，發(fā)揚(yáng)國企特色，為組織培養(yǎng)有黨性修養(yǎng)的管理人才。

四、變革注意事項(xiàng)

組織變革是組織發(fā)展的必然趨勢，變革過程中的影響因素直接決定了最后組織變革的成效。在分公司人力資源機(jī)構(gòu)變革過程中，我們需要注意以下三方面因素。

因素一、變革需要主管領(lǐng)導(dǎo)者有決心和魄力。因?yàn)樵诮M織變革中，必定會(huì)涉及利益牽扯，人事會(huì)有大調(diào)整，有可能造成負(fù)面的效果，必定會(huì)有不好的言論和流言蜚語，如何能穩(wěn)定人心，是領(lǐng)導(dǎo)者要考慮的。

因素二、變革需要各基層單位相互配合，統(tǒng)一思想，正確認(rèn)識共享，找準(zhǔn)職責(zé)定位。

因素三、變革所涉及的人員素質(zhì)必須轉(zhuǎn)型，特別是相關(guān)項(xiàng)目合作伙伴（BP）需要熟悉專業(yè)政策規(guī)章制度，懂得運(yùn)用數(shù)據(jù)，具備項(xiàng)目管理能力，具備創(chuàng)新活力，才能為基層單位做好決策。